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企业组织结构设计
第7章
企业组织的结构设计
本章学习目标
通过本章学习，应该能够：
1、定义组织结构
2、描述各种组织结构的特点
3、比较流程型结构与职能型结构
4、掌握结构设计的方法
5、解释管理幅度与管理层次的关系
[本章概述]
本章主要介绍组织结构的基本定义，组织结构的基本类型以及组织结构设计几种方法。
1.1组织结构的含义
组织结构（organizationstructure）是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。
它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。
组织结构的本质是组织好员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。
从组织结构的定义可以看出，它包含以下几个关键要素：
第一，管理层次和管理幅度。
管理层次（levelofcontrol）是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力层次数量。
管理幅度（spanofcontrol）是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小而定。
管理层次与管理幅度这两个因素密切相关，管理层次与管理幅度成反比。
也就是说，在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减少，则组织层次增多。
这样管理层次就构成了组织的纵向结构。
第二，部门的组合。
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。
各不同部门的组合构成了整个组织的方式。
部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。
部门划分常用的方法有：
按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地区划分、按服务对象划分等等。
各部门的组合构成了组织的横向结构。
第三，组织的运行机制。
对于组织来讲，只有基本结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化基本结构,来保证基本结构意图的体现。
所谓运行机制,指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。
运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明企业对他们的要求和期望是什么。
好的运行机制激励职工同心协力,为实现企业的目标而努力。
也就是说,运行机制赋予企业基本结构以内容和活力。
它确保了组织纵向、横向各有机要素按照统一的要求和标准进行配合和行动。
目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。
1.2组织结构的基本形式
1.2.1直线――职能型组织结构
（1）直线制，直线制结构（linestructure）是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其基本特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。
图7-1直线制
这种结构的优点是：
机构简单，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。
但要求领导者通晓各种业务。
因此，这种组织形式只适用于规模较小、生产技术比较单一的企业。
（2）职能制结构（functionalstructure），亦称“U”型组织。
该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。
在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。
该模式带有分权制管理的特点。
图7-2职能制
职能制是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。
其优点是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细的特点，提高了管理的专业化程度。
但是，容易形成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥，不利于建立健全责任制。
因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。
（3）直线职能制结构（functionalstructure）又称直线参谋制或生产区域制结构。
该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
图7-3直线职能制
但这种组织形式也存在明显的不足之处：
权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向协调性差；企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真，适应环境能力差。
1.2.2事业部型组织结构
事业部制结构（divisionalstructure）亦称M型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。
目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。
在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资，负责对利润中心的监督。
因此总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门。
采购生产销售采购生产销售采购生产销售
图7-4事业部结构
事业部组织结构具有以下特点：
首先，专业化分工是按照企业的产出将业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门。
其次，生产规模较大、生产经营业务多样性。
钱德勒指出它“将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不同类型的产品和服务。
”第三，管理权和经营权相分离。
在产权安排上实行所有权、经营权相互分离，在内部分工与协作中实行事业部制是大型企业普遍采取的组织结构模式。
第四，层级制管理。
事业部制尽管增加了分权色彩，但在事业部内仍采用直线职能制结构，从总体上看，它仍属于等级制组织，管理层级制仍然是存在于现代企业组织的一个典型特征。
1.2.3矩阵型组织结构
矩阵式结构（matrixstructure）又称规划目标结构组织。
在矩阵形式中，有两条权力线——一条是从各职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。
一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系，从而达到企业内营销职能与设计、生产职能的更好结合。
图7-5矩阵制结构
矩阵制结构兼有职能制和事业部制两种结构的优点，既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。
然而，矩阵制组织同职能制组织在组织原则上又大不相同，职能制严格遵循统一指挥原则，矩阵制则从结构上形成了双头指挥的格局。
矩阵式结构能使企业迅速地对外界环境的变化做出反映，满足市场的多样化需求，适合应用于因技术发展迅速而产品品种较多、管理活动复杂的企业，如军事工业、航天业、科研机构等多采用这种结构。
1.2.4立体多维型组织结构
立体多维型结构（solid-multidimensionalstructure）是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制结构的综合发展。
是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。
立体多维结构就是一个企业的组织结构包括三类以上的管理机构。
主要包括：
（1）按产品或服务项目划分的事业部，是产品利润中心；
（2）按职能划分的参谋机构，是专业成本中心；（3）按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
这样，企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或者组织的领导。
立体多维组织结构适用于体制健全的跨国或跨地区的规模庞大的企业集团。
图7-6立体多维结构图
1.2.5流程型组织结构
流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。
流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。
流程型组织结构形式由于企业内外环境的变化而千差万别，但是结构的内涵却是一致的。
佩帕德和罗兰认为，几乎所有的企业组织都架构在流程、人员和技术这三个主要基座上。
因此基于流程的组织结构也必须具备三方面内容。
第一，组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；
第二，设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；
第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。
（如图7-7所示）
新产品开发流程
采购和后勤流程
图7-7流程型组织结构图
1.2.6网络型组织结构
网络型结构（networkstructure）通常也指虚拟组织，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。
图7-8网络型组织结构
1.3组织结构设计的方法
1.3.1职能设计的方法
职能设计（functiondesign）是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。
基本职能设计。
它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并调整着基本职能的设计。
例如企业的财务、研发、生产、销售及售后服务等职能设计。
关键职能设计：
在企业运作中，各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于在实现企业战略任务和目标中所起的重要性不同，可将其分为基本职能和关键职能。
关键职能是由企业的经营战略决定的。
战略不同，关键职能则不同。
在实际工作中，关键职能设计可以分为以下六种类型：
质量管理（电器生产厂）、技术开发（电子、仪器）、市场营销（日常消费品）、生产管理（油田、电厂）、成本管理、资源管理。
一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。
1.3.2部门设计的方法
部门划分通常采用以下方法：
（1）按人数划分。
是按照组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。
这是最原始、最简单的划分方法，军队中某一兵种的师、旅、团、营、连、班、排就是以这种方法划分的。
（2）按时序划分。
最古老的划分部门的形式之一。
是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法。
通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门，电信部门等组织的基层部门设置。
（3）按产品划分。
即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。
它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。
这种划分方法有利于发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识并有利于部门内的协调。
但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门独立性较强而整体性较差，从而增加了主管部门协调控制的困难。
（4）按地区划分。
按照企业活动分布的地区为依据来划分部门。
这种划分能够调动地方、区域的积极性，能够因地制宜以谋取地方化经营的最佳经济效果。
但是由于地域的分散性，增加了主管部门控制的困难，容易出现各自为政的局面，不利于企业总体目标的实现。
这种划分方法多用于大的集团公司和跨国公司。
（5）按职能划分。
它遵循专业化的原则，以组织的经营职能为基础划分部门。
按职能划分部门是企业组织广泛采用的方式，几乎所有企业组织结构的某些层次都存在职能分工的形式。
这种划分方法有利于专业化分工，有利于各专业领域的最新思想和工具的引入，能够促进专业领域的深入发展。
但易导致所谓的“隧道视野”现象：
形成经理导向，关注部门目标。
这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。
（6）按顾客划分。
顾客部门化越来越受到重视。
它是基于顾客需求的一种划分方法，即按组织服务的对象类型来划分部门。
这种划分能够满足顾客特殊的而又多样化的需求。
但是这一部门与其他部门的协调极为困难。
以上我们仅仅列举了组织在实现目标过程中划分部门的基本方法，在现实的管理活动中，企业部门的划分方法往往不是单一的，而是以上多种方法的结合，即常常使用混合的方法划分部门。
1.3.3职务设计的方法
职务设计（jobdesign）又称为岗位设计，是在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。
岗位设计的科学性直接决定着人力资源管理工作的有效性，决定着人力资源的管理工作作用的发挥。
管理人员在职务设计时，应有意识的为提高员工的积极性而改变职务设计。
职务设计的方法概括起来有以下几种：
（1）职务专业化（jobspecialization）
职务专业化盛行于20世纪上半叶，它是以亚当·斯密的分工理论和弗雷德里克·泰勒的科学管理理论为前提而出现的。
职务专业化就是将工作进行细分，使其专业化，这样员工承担的工作往往是范围狭小和极其有限的。
如建筑施工中的：
监工、电工、木工、装修工等等。
职务专业化有利于员工专业技能的纵深发展。
但是长期从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率下降。
职务专业化是职务设计的最基本的方法，在对企业基层职务设计中普遍采用。
（2）职务轮换制（jobrotation）
为了暂时解决和缓和工人的不满情绪，实行了职务轮换制。
职务轮换制是指工作任务的暂时性变化。
通过这一方法，员工的活动得以多样化，拓宽了员工的工作领域，获得新的技能，为员工在企业的进一步发展奠定了基础。
（3）职务丰富化（jobenrichment）
伴随着管理理论基础的发展和完善，继梅奥人际关系学说之后，20世纪40年代马斯洛的需求层次理论、50年代赫茨伯格的双因素理论等激励理论的提出，可见，满足员工需求成为职务设计的主导因素。
职务丰富化又称为垂直职务承载，它充实了工作内容，增加了职务深度，使职务设计更具有挑战性、成熟感、责任感和自主性，从而提高了员工的满意度和工作积极性，有利的改善了职务专业化的弊端，但是职务丰富化在某些单位并没有提高劳动生产率。
职务丰富化的具体办法：
改变领导的控制程度，提高员工的自主性和独立性；赋予员工更多的责任，使员工拥有对工作更多的支配权；提供员工培训的机会，以满足他们个人发展的需要等。
（4）职务扩大化（jobenlargement）
职务扩大化是指增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类。
相对于职务丰富化来说，它主要是指员工的职务范围增大，是工作范围的水平扩展，因此又称为水平职务承载。
职务扩大化赋予员工更多的工作自主权，例如做出决策和更多的控制权。
思考题
1、组织织结构的定义是什么？
影响组织结构的因素有哪些？
2、简述事业部型结构的优缺点？
3、采用流程型组织结构通常要具备什么条件？
本章思考题参考解答
1、组织织结构的定义是什么？
影响组织结构的因素有哪些？
组织结构是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。
它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。
它涉及到管理幅度和管理层次的确定、机构的设置、管理职能的划分、管理职责和权限的认定及组织成员之间的相互关系等。
组织结构的本质是组织好员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。
影响组织结构的因素包括：
第一，管理层次和管理幅度。
管理层次是指职权层级的数目。
企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
管理层次与管理幅度这两个因素密切相关，在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减少，则组织层次增多。
这样管理层次就构成了组织的纵向结构。
第二，部门的组合。
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。
各不同部门的组合构成了整个组织的方式。
各部门的组合构成了组织的横向结构。
第三，组织的运行机制。
所谓运行机制,指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。
运行机制的建立和强化确保了组织纵向、横向各有机要素按照统一的要求和标准进行配合和行动。
目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。
2、简述事业部型结构的优缺点？
事业部制结构亦称M型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。
目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构。
事业部组织结构具有以下优点：
适应不确定环境中的快速变化；产品责任和接触点明确会使顾客满意；实现跨职能的高度协调；使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；最适于提供多种产品的大型组织；决策的分权化。
同时它也具有以下缺点：
失去了职能部门内部的规模经济；导致产品线之间协调差；不利于能力的纵深发展和技术的专业化；使跨产品线的整合和标准变得困难。
3、采用流程型组织结构通常要具备什么条件？
流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。
流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。
流程的组织结构必须具备三方面内容：
第一，组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；
第二，设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；
第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。
案例分析
案例1、海尔集团的组织结构变革
海尔是一家以白色家电和黑色家电经营为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。
它是在1984年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在长达20年的发展历程中，海尔产品从1984年的单一冰箱迅速发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，产品出口到世界160多个国家和地区，涉足物流、医药、旅游、金融等多个行业。
海尔集团的发展壮大，与海尔组织结构的不断调整分不开。
据统计，从1984年至今，海尔的组织结构已调整37次，其中有三次大的调整。
一、从直线职能制到事业部制
1984年，海尔集团的前身——海尔电冰箱厂成立时，针对组织规模小，产品品种单一的特点，海尔采用了典型的直线职能型结构。
随着海尔规模的不断扩大，到1988年销售额已达2.6亿元。
特别是在1991年兼并了青岛冰柜厂和青岛空调器厂以后，海尔已成为生产三大种类主要产品的企业集团。
此时职能型组织结构的弊端日益明显。
1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团推行了事业部组织结构，有效地克服了职能型结构的“隧道视野”和过于集中的问题。
事业部制首先是在美国通用汽车公司出现的。
在海尔具体实施中，集团公司总部集中筹划集团发展的整体战略目标，对各事业部的资金运用实行统贷统还，对兼并企业的产品有最终决定是否使用海尔商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，最终由集团考察并任命。
集团下属的事业部，已经形成规模效益，且管理机制完善的称为事业本部，未达到上述标准的称为事业发展部。
对各事业部兼并的各种类型的企业，集团有最终决策权，集团主要是一个资本运营和战略决策等中心。
各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心。
事业部下面的企业是成本中心。
通过上面的分析及下图可以看出，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责、权、利关系是相当明晰的。
（如图所示）
海尔集团经第一次调整后组织结构示意图
海尔集团在采用事业部制以后，各事业部的部长等负责人的积极性及潜能得以充分发挥，集团公司急剧扩张，其销售额1994年25亿，1995年43亿，1996年62亿，预计1997年将达到100亿元。
这充分说明了建立事业部制的正确性及其体制的适应性。
由于事业部组织机构充分调动了上下管理人员积极性，各事业部在发展过程中，扩张规模之快，已出乎集团及事业部领导的预料。
以冰箱事业部为例，1995年销售收入为15亿，1996年26亿，1997年预计35亿，1998年计划60亿，其中冰箱45亿，小家电10亿，餐饮5亿元。
事业部型组织机构从集团来看是分权化的，扁平型的，但对于冰箱本部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这种结构类型对以前单一的冰箱产品是相适应的，但对于目前餐饮、小家电、冰箱齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。
由此可见，海尔集团在兼并扩张中必然要对其现行事业部的组织机构做出相应的调整，否则便无法适应企业发展的迫切需要。
二、从事业部制到事业本部制
海尔集团于1997年初，在借鉴日本松下电气公司的经验的基础上，对其组织机构进行了新的调整，实行了事业本部制。
改进后的海尔集团组织机构特点是分层利润中心制，其实质就是超事业部制的变形。
集团总部设有规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化等职能中心。
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资财、规划、财务、劳保、销售、法律、科研、质管、文化等职能处室。
总部职能中心与事业部下属的职能处室是业务指导关系，产品本部与事业部是行政隶属关系，产品事业部是独立核算单位。
这样海尔集团组织结构形成四个层次，集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂则是成本中心。
（如下图所示）
这是一种分权运作模式，又称为“联合舰队模式”，在这一模式下，集团内部实行高度计划经济即以“计划经济”方式协调下属企业，集团外部则实行高度市场经济即下属企业对外是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
两次组织结构的调整，海尔集团的国外市场不断扩大，信息技术获得迅速发展，为建立完善的国际化经营结构打下了坚实的基础。
然而伴随着企业经营环境的变化及企业规模的大，事业本部制则很难适应新时期日益增长的个性化市场需求。
建立以“市场链”为协调机制的流程型组织结构已成为大势所趋。
海尔集团经第二次调整后组织结构示意图
三、从事业本部制到“市场链”组织结构
20世纪80年代，随着市场竞争的日益激烈、顾客需求的快速变化，采用劳动分工、专业化协作为基础的职能制管理模式正面临着严峻的挑战。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔人已经充分认识到，如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。
否则利润也不可能长久。
特别是在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
面对这一新的竞争环境，张瑞敏提出了国际化经营的战略思想，他清楚地认识到建立国际化企业必须满足三个条件，即内部结构必须适应外部环境的变化，要造就一个全球化的品牌，以及需要一个基于全球化网络系统的营销战略。
围绕这三个问题，海尔集团在1999年3月提出企业必须完成“三个转变”的战略，即从职能型结构向以“市场链”为纽带的流程型结构转变，由主要在国内经营向主要在国外经营转变，以及从制造业向服务业转变。
以“市场链”为纽带的流程型结构是对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客。
而新流程的两大特点：
扁平化与信息化，即以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；而各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
海尔集团的具体实施步骤如下：
第一步：
把原来分属各事业本部的销售、采购、财务和进出口业务全部分离出来，整合成独
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