战略管理期末重点完全版.docx
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战略管理期末重点完全版
战略管理
1.战略的特征
•全局性
•长远性
•指导性
•风险性
•创新性
2.战略管理理论的演变过程
核心思想：
1）企业战略的基点是适应环境
2）企业战略的目标在于提高市场占有率
3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应
3.战略管理的利益相关者
4.战略管理的层次结构：
公司层，业务层，职能层
5.企业愿景、使命、战略目标
企业愿景的功能：
激励性——它是企业可望而暂时不可及的目标，需要员工发挥最大潜能才可以实现。
它可以唤起人们的希望，并激励员工坚持不懈地向心中的目标努力。
共同性——它不仅是企业自身对未来的期望，而是企业环境中的所有利益相关者对未来的期望。
时效性——它是企业发展的阶段性理想，会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变。
前瞻性——它作为企业存在的目的，是企业前进的方向。
企业使命（mission）是指企业存在的理由与所追求的价值。
实质上，企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。
它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。
回答“企业的业务是什么”这一关键问题。
企业使命的功能：
1）可以指出一个共同的方向；
2）可以避免互相冲突的目标；
3）可以提供资源分配的准则；
4）提供了工作上的广泛指导原则；
5）可以作为发展企业后续目标的基础；
6）可以创造一种后续基调或者组织气候
“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：
（1）我们的业务是什么？
（2）我们的业务应该是什么样？
（3）我们的业务将会成为什么样？
使命制定过程应：
（1）使命本身必须简洁、条理清楚。
（2）使命必须把握好“度”的问题
（3）使命好坏的评价要由顾客的“用脚投票”、消费者用“货币选票”以及员工的工作效率来决定。
使命管理的内容：
使命必须与愿景相结合
使命管理必须打破权势
使命必须与组织的价值观相结合
组织的各个部门也必须制定使命宣言
企业战略目标：
是指企业所期望达到的成果与变成的状态。
正确的目标对企业的行为具有重大指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点，表明了企业的行动纲领。
企业目标的意义
1）目标有助于界定企业在环境中的地位
2）目标有助于协调各种关系
3）目标作为评估绩效的准绳
4）目标具有激励作用
企业战略目标制定的原则：
关键性；可行性；定量化；一致性；激励性；稳定性
制定方法：
盈亏平衡分析法；时间序列分析法；回归分析法；博弈论法；模拟模型法
6.宏观环境分析
宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
政治环境因素分析
政治因素是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量，政治制度、体制、方针政策，还包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
☐特点：
直接性；难以预测性；不可逆转性
经济环境因素分析
经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
社会文化环境因素分析
社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。
这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。
1）文化传统
2）价值观
3）社会发展趋向
4）消费者心理
5）社会各阶层对企业的期望
6）人口因素
科技环境因素分析
企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
基本要素：
1）科技水平
2）社会科技力量
3）国家科技体制
4）国家科技政策和科技立法
7.行业环境分析
行业是指一组生产的产品非常相似，可以互相替代的企业的集合。
它们的产品有着许多相同的属性，以至它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。
行业特征
●市场规模
●市场竞争的范围
●市场结构（完全竞争，垄断竞争，寡头竞争，完全垄断）
●行业在寿命周期中所处的阶段
●行业中前向整合及后向整合的普遍程度
●行业的竞争态势
●行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广告与营销效应
●行业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习及经验效应的优势
●行业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低
●行业的盈利水平
行业生命周期模型
1）萌芽阶段
在这一阶段，行业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。
这一阶段竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道，完善产品设计，而不是降低价格。
2）成长阶段
由于大量新顾客的涌入，首次消费需求增长迅速。
典型特征是，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟。
来自潜在竞争者的威胁最大。
3）成熟阶段
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢，争夺市场份额导致价格战。
企业已经建立品牌忠诚，实现了低成本运营，潜在竞争者进入的风险大大降低。
4）衰退阶段
现有企业竞争会加剧，主要原因在于需求下降导致产能过剩。
行业竞争结构分析
1）买方讨价还价的能力
取决于：
1.行业内企业产品的差异化程度
2.买方对价格的敏感程度
3.买方拥有行业内企业成本结果信息的程度
4.买方行业与供应商行业的集中程度
5.买方采购量的大小
6.买方的转换成本
7.买方后向一体化的可能性
2）供应商讨价还价的能力
3）替代品的威胁
4）潜在进入者的威胁
5）现有企业间的竞争程度
1.行业内企业的数量和力量对比
2.行业市场的增长速度
3.行业内企业的差异化与转换成本
4.战略赌注
5.历史原因形成的不成为规则
6.行业的集中与分散程度
7.退出壁垒
战略群组分析
战略群组是指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
通过战略群组的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。
从战略群组的方向看，企业可以选择的战略方向包括：
巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；通过战略创新，创造出独有的战略特征，使企业自身成为一个新的战略群组。
意义：
1）战略群组是行业与个别企业之间的一个连接点；
2）可以帮助企业认识所在战略群组内各个竞争对手的优劣势和战略方向；
3）有助于了解群组之间的竞争情况；
4）有利于企业更好地观察整个行业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会
8.外部环境分析的技术和方法
常用的外部环境预测方法
头脑风暴法（BS）
德尔菲法
趋势外推法
类比法
预警分析法
时间序列法
EFE
外部环境关键战略要素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix,EFE）分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。
EFE分析法步骤
EFE分析结论
对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0与1.0，其平均综合加权评价值为2.5。
如果综合加权评价值为4.0，表示该企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临着大量的市场机会；而综合加权评价值为1.0，则表示企业处于一个前景不妙的行业之中，面临着严重的外部威胁。
CPM
竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势与劣势。
企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，并以此得出结论：
结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分则企业在竞争过程中的实力越强（总加权分数为4.0，说明企业在整个产业的竞争过程中实力最强，处于绝对优势地位）；而得分越接近于1.0分则企业在竞争过程中实力越弱（总加权分数为1.0，则说明企业在整个产业的竞争过程中实力最弱，处于绝对劣势地位）。
9.企业核心能力
企业资源的特质：
路径依赖性、积累性、模仿的不完整性、扩散性、时效性、交易性
按照能力在价值链上位置的不同，分为一般能力和核心能力
企业核心能力的概念
综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。
核心能力的基本特征
价值优越性；
异质性；
延展性；
难以模仿性；
不可交易性；
难以替代性
企业核心能力的评价标准：
一种能力要想成为核心竞争力，必须符合四个标准
第一，这种资源从利用环境机会或消除环境威胁这个方面来说必须有价值；
第二，在公司现有和潜在竞争者中这种资源是稀少的
第三，竞争者很难模仿这种资源；
第四，这种资源没有战略等价替代物
1.有价值的、
2.稀有的、
3.难以模仿的（历史的：
独特而有价值的组织文化和品牌
模糊性因素：
竞争能力的原因和应用尚不清楚
社会复杂性：
经理之间，供应商及客户间的人际关系等）、
4.不可替代的
附：
价值链（valuechainanalysis）是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。
业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，是利用公司外部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。
即把非核心技术工艺的大部分分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手的一种有效组织方式。
10.SWOT分析法
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合。
1）WO战略（转向战略）：
企业面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取转向性战略，在弥补和消除内部劣势的同时，最大限度地利用外部环境带来的机会。
2）SO战略（增长型战略）：
企业具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当采取增长型战略，具体有集中化战略、中心多样化战略、垂直一体化战略等。
3）WT战略（防御型战略）：
企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，此时企业不应该也没有实力实施扩张战略，应该采取比较保守的战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。
4）ST战略（多样化战略）：
企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多样化经验战略，通过利用自己的优势，同时通过多种经验分散环境带来的风险。
SWOT关键在于使有利因素趋于最大，不利因素趋于最小。
11.三种竞争战略的优缺点
成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。
优势：
1）形成进入壁垒
2）增强企业讨价还价的能力
3）降低替代品的威胁
4）保持价格领先的竞争地位
劣势：
1）竞争对手的竞争能力国语强大，拥有开发更低成本的生产方法；
2）竞争对手易于采用模仿的办法；
3）顾客需求的改变。
如果过度追求低成本，降低产品和服务质量，会适得其反。
开发成本优势的途径：
控制成本驱动因素；改造企业的价值链
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。
凭借产品差异化，企业能提升客户对本企业产量或服务价值的认知，一旦提升了感知价值（perceivedvalue），企业就能索取更高的价格，从而增加收入，形成竞争优势。
通过改善产品的物理特性和客户的认知
优势：
形成进入壁垒；
降低顾客价格敏感度；
增强讨价还价的能力；
防止替代品的威胁
劣势：
企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利；
竞争对手推出想死的产品，降低产品差异化的特色；
竞争对手推出差异化程度更高的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场；
购买者不再需要企业赖以生存的那些产品差异化的因素。
实行差异化战略的途径:
产品质量差异化；产品可靠性差异化；产品营销差异化；
产品创新差异化；产品品牌差异化
集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
优势：
可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。
这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。
劣势：
1）当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。
2）这种企业对环境的适应能力差、经营风险大。
选用集中化战略要注意三方面威胁：
以广泛市场为目标的竞争对手
该行业采用集中战略的其他企业
消费者偏好的改变
12.企业实施多元化战略的原因
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。
它意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。
产品多元化——企业同时在多个行业里经营；
地域市场多元化——企业同时在多个地域市场经营；
产品-市场多元化——企业同时在多个行业以及多个地域市场经营。
实施多元化的原因：
1）战略性行业转移
2）追求成长
3）范围经济
4）提高或获取核心能力
5）分散风险
企业多元化要有经济价值，必须具备两个条件：
•企业的多种业务间必须存在某种程度、有价值的范围经济；
•企业管理层开发这些范围经济的成本要比外部股东独立开发的成本低。
多元化实施的方法
当企业拟定采取多元化战略作为企业成长的主要方式时，面临的核心问题是如何在企业未涉足的众多新行业中，选择目标行业，企业选择多元化经营主要考虑的因素有：
1）企业经营剩余资源；
2）所在国市场经济发达程度；
3）行业技术特性；
4）行业生命周期；
5）防范风险
多元化战略的风险：
1）削弱原有产业；
2）市场整体风险；
3）行业进入风险；
4）行业退出风险；
5）内部经营管理整合风险
13.战略联盟
所谓战略联盟（Strategicalliance），是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
战略联盟的特征
1）组织的松散性
2）合作与竞争共存
3）行为的战略性
4）地位的平等性
5）优势的互补性
6）范围的广泛性
7）
战略联盟产生的背景
1）世界经济一体化；
2）区域经济一体化；
3）国际分工的深化；
4）科学技术迅猛发展
战略联盟的动因
1）开拓市场：
20世纪90年代以来，围绕全球市场，企业间的竞争日益激烈，尤其是世界经济区域集团化以及新贸易保护主义的盛行，更使企业在开拓新市场，巩固方面困难重重。
企业想在国际市场占有一席之地，仅仅靠自身力量已经不够，只有利用他人的销售网络的优势，才能不断开发市场；
2）获取技术：
随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。
在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术，并且技术开发本身带有很大风险。
通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，还可以相互交流信息，相互传递技术，加快开发与研究的速度；
3）减少风险：
企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：
同合作伙伴共同分担风险，产品组合多元化，更快进入市场和获取收益，减少投资成本，减少政治风险等；
4）实现规模经济：
企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低成本，提高规模经济效益；
5）增强企业实力：
通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势。
战略联盟的形式
1）研究开发战略联盟；
2）制造生产战略联盟；
3）联合销售战略联盟；
4）合资企业战略联盟
企业战略联盟失败的原因
1.联盟各方的利益结构不对称
2.联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同
3.联盟在各企业战略中所起的作用不同
4.联盟各方对联盟的资源的投入不平衡
5.竞争地位的变化导致联盟的解体
6.联盟各方管理风格及企业文化的差异
7.情况发生变化，使联盟破裂
8.对合作伙伴能力的期望不切实际
9.对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体
10.利用联盟退出某种行业
14.企业并购的动机
企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
并购的类型
横向、纵向、混合
友善、敌意
产业资本、金融资本
控股、全面
杠杆、非杠杆
企业并购的动机
1）利润最大化
2）优势互补，风险共担
3）实现多元化经营和保持核心竞争力
4）降低交易成本，提高资源利用效率
5）有利于国家金融整顿，处理坏账、呆账问题
6）调整产业结构，防止和消除重复建设
企业并购后的管理整合（一体化战略）
1）经营战略整合
2）组织与制度整合
3）人力资源整合
4）企业文化整合
5）财务整合
企业并购的风险及其控制
（一）企业并购实施前的决策风险
1、并购动机不明确而产生的风险
2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险
（二）企业并购实施过程中的操作风险
1、信息不对称风险
2、资金财务风险
（三）企业并购后整合过程中的“不协同”风险
1、管理风险
2、规模经济风险
3、企业文化风险
4、经营风险
企业并购风险的控制管理
1、从增强企业核心竞争力这一战略为出发点选择是否并购和目标企业
2、全面搜索和分析目标企业信息
3、对并购活动中可能出现的资金财务风险加以控制
4、对于并购后的整合风险的控制，企业除明确整合的内容和对象外，还要注意时间进度的控制和方法选择的恰当
总之，并购企业要本着战略为根、严控为基、细节至上的原则，从企业的核心竞争力、执行力的角度来理解并购，在认真分析并购风险的基础上对其加以控制。
15.企业国际化参与战略的四种类型
企业国际化战略的概念
是指从事国际化经营的企业（国际企业）通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟订必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所作的长远的总体的谋划。
企业实施国际化战略的原因有：
（1）国际市场存在新的潜在的机会
（2）确保有充足的原材料供给
（3）确保生产的低成本
（4）利用规模经济优势
跨国国际地区多地
跨国战略
跨国战略具有两个首要的目标：
寻求区位优势和从世界范围的经营中获取经济效益。
跨国公司视任何国家为一个全球平台，来进行特定的价值链活动。
国际战略
为解决全球—当地两难问题，有些公司尝试采取一种折中的方法。
与跨国战略一样，遵循国际战略的公司也是力图销售全球性产品，并将全球市场看做一个没有差异的整体，在世界范围内采用相似的营销方法，但是他们并不选择将价值链活动在世界范围内配置，上游与辅助性活动仍集中在母国总部。
地区战略
采用地区战略的公司试图将全球化水平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。
地区战略并不拥有世界范围的产品和世界性的价值链，它只是在特定的地区管理原材料供应、生产、营销及一些辅助性活动。
多地战略
多地战略把满足当地的需求置于首要的位置，公司密切关注当地顾客的需要并努力为其提供有吸引力的产品或服务。
为了满足特定地区顾客的爱好和需求，公司可以对在该地区出售的产品的广告、包装、销售渠道与定价等都做相应的调整。
15.品牌战略的相关要素
品牌：
是一种名称、术语、标记、符号、或设计，或是它们的组合运用，其目的是籍以辨明某个销售者或某群销售者的产品和服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
它包括品牌名称、品牌标志和商标。
对于消费者而言，品牌执行了以下五种主要的功能
识别
信息浓缩
提高安全性
提供附加价值
情感功能
对于生产经营者来说，品牌具有以下几方面的作用
品牌可以增加企业的无形资产
品牌有助于企业细分市场，树立良好的企业形象
品牌可以起到广告宣传的作用
通过注册商标使新产品得到法律的保护和监督
品牌战略的特征
长期性；风险性；相对稳定性；创新性
品牌战略相关要素
1.品牌战略意图
品牌战略意图包含了品牌的战略目标和需要抢占的和得到的品牌领导地位，并以此制定了为实现此战略意图所要依照的品牌机构行为准则。
2.品牌定位
品牌定位的具体策略
1）产品特点为导向的定位
突出产品的鲜明特色
2）因果关系为导向的定位
宣称产品是为解决生活中多的一个问题而设计—功效
3）竞争为导向的定位
以竞争者为基点来界定品牌自身
4）目标市场为导向的定位
深层次地将品牌与特定消费者联系起来
5）利益为导向的定位
突出各自能为消费者带来哪些利益来避免与竞争对手的冲突
6）情感为导向的定位
顺应消费者的心理变化，唤起消费者的情感共鸣
16.品牌延伸战略
品牌延伸是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等。
品牌延伸的途径：
（1）对原产品进行创新以推出改进型产品，或通过对其他行业、企业的兼并、收购、参股、控股等借品牌输出以推出新产品；
（2）推出新的包装规格，新的口味及新样式的产品；
（3）利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大。
品牌延伸优势和风险分析
优势：
①品牌延伸有利于新产品市场的拓展
②品牌延伸有利于企业创名牌
③品牌延伸有利品牌价值的充分利用，为消费者提供多样化选择
④品牌延伸有利于企业规模化、多元化生产经营
风险:
①企业错误地评估自己的品牌实力
②迷信品牌忠诚，而忽视品质竞争
③品牌延伸往往忽视市场定位和消费者定位的统一
④市场竞争加剧，品牌延伸日趋困难
⑤单一品牌延伸中，品牌优先效应的丢失
⑥品牌延伸与产品品牌化误区
正确规避品牌延伸风险
1.树立品牌延伸的正确态度
2.正确认识现有品牌，科学评估品牌实力
3.
升级会员 