华盛隆源13季度汇报及第4季度工作展望.docx

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华盛隆源13季度汇报及第4季度工作展望

华盛隆源2013年1-3季度工作汇报及第4季度工作展望

2013年前3季度，华盛隆源公司计划订单13000万，销售10400万，回款8320万，实际产生订单10379万，销售7785万，回款5180万，与去年同期相比（2012年1-9月累计产生订单：

3826万，销售:

4080万，回款：

2242万）订单增长171%，销售增长91%，回款增长131%，1-9月份公司计划产值10420万元，实际累计完成产值8990万元，占计划产值的86.3%，相对于2012年，同比增长96%，创下历史新高。

回顾过去9个月的工作，华盛隆源能够取得骄人的成绩应是必然的。

这是因为华盛隆源加入森源大家庭后，与其并轨同行，集团公司为我公司的跨越式发展提供了巨大的平台。

公司在森源集团先进管理理念和优秀企业文化的指引下，逐步对公司进行着制度化和规范化的改进，同时注重公司文化的建设，让公司全体员工能够在团结融洽的氛围中专注于自己的工作，全体员工更是能够认真负责的对待自己的工作，发扬迎难而上、不怕吃苦的精神，克服种种困难，实现既定目标。

下面就从下几个方面仅作经验之谈向集团公司作以汇报，一则供集团其他公司作为参考，二来惟愿集团公司能对我公司的工作做出指正指导。

1-3季度工作回顾

一、人才储备及人才引进战略

随着公司规模不断的扩大，公司对人才的需求量及人才的质量大大提高。

从2012年年底到2013年4月份，公司派出专人奔赴省内各大中专院校，招聘优秀的应届毕业生作为公司各个岗位的储备人才。

几个月下来，公司累计招进大学毕业生50余人，为公司今后的发展储备了充足的人才。

对于新人的培养，公司一方注重对其技能和专业知识的培训，另一方面更注重对其生活的关照和心态的指引，让新进大学生感受到公司对他们的重视，从而能够以平和的心态进行工作和学习，避免了人才的流失。

在核心技术岗位上，公司聘请数位高级工程师为我公司提供技术支持和指导，带动了整个技术部门业务能力的提高，为高性能产品的改进和新产品的研发提供了有力的技术保障。

二、管理制度的完善和企业文化的建设

2013年，华盛隆源最突出的变化就是管理更加规范化，尤其是今年6月份ERP系统的正式上线和运营，让我公司制度化、规范化管理上了一个新台阶。

今年年初至今，华盛隆源公司以森源集团的管理理念为根本，结合公司的实际情况，针对公司各方面的工作，出台了一系列的管理制度和规范。

大到物资出入规定、劳动纪律的要求，小到宿舍的管理、自行车停放的管理。

通过这一系列制度的制定和执行，逐步将各个细节纳入个人的考核范围之内，以制度作为约束，增强员工的工作积极性和自觉性。

企业文化是一个企业的软实力，我公司对于企业文化的建设尤为重视，不断积淀着属于华盛隆源的企业文化。

一是重视员工的培训、鼓励员工学习，从年初至今公司组织多次内训、外训，让员工切身参与其中，提高自身的技能、感受团队力量的魅力；二是改进员工的生活环境和条件，从4月份开始，公司就宿舍、食堂、娱乐室、澡堂、球场建设等几个方面开展了一些列的工作，旨在为员工提供更加舒适的生活环境，确保员工安心工作；三是继续延续员工生日会这一惯例，并将生日会改进为“员工恳谈会”，邀请各位高管参与其中，拉近基层员工与高层管理的距离，通过面对面的交流加强公司与基层员工之间的相互沟通和相互理解，并针对员工所反映的问题进行及时改进；最后，通过各种会议的机会不断向员工灌输团队思想、责任意识及执行力思想。

这一系列措施不但为今后企业文化的建设打下良好的基础，更进一步增强了企业的凝聚力和战斗力，为今后有效开展工作提供了强有力的保证。

从三月份开始，公司开始筹备ERP上线的相关事宜，由于此前公司仅是依靠人力对各个环节进行管理和控制，而没有相关的管理系统，这使得我们的工作量变得很大，在6月1日ERP正式上线前的三个月内，公司各个部门不分昼夜学习各自的ERP的操作流程，各部门之间相互合作对公司所有库存零部件进行同一编号，期间很多员工每天的加班量都超过了8个小时，经过几个月的努力终于实现了ERP的顺利运行，使公司实现了数字化、网络化、系统化的管理，大大提高了工作效率。

三、调整销售战略

2013年3月公司参加了国家电网公司第一批协议库存招标，中标结果比较差。

从5月份开始，公司对销售工作进行了战略调整。

首先，继续加大对电力系统的投标，在浙江、辽宁、四川，青海、新疆、内蒙等网点积极开展业务洽谈，保证国家电网这个客户的订单量；其次，将单纯的产品销售模式改进为工程承包模式，从五月份开始，在领导的授意之下，依靠技术部门的支持，我公司和重庆电力工程公司、青海电力工程公司、浙江电力工程公司等几个公司合作，共同参与了几个大型项目的电力安装总承包，依靠工程承包，使我公司的订单量大大提高，取得了不错的销售业绩；第三，不断改进销售思路，结合我公司的特点加大了对控制器的销售力度，改变过去仅仅将其作为配套产品配套销售的模式，并主动联系其他开关生产厂家，对其进行控制器的配套销售；第四，优化销售队伍，把更多具有工科背景的技术人才和生产骨干人员转入销售队伍，保证在销售过程中更具有专业性，且能对售后服务提供专业的技术保障。

四、技术管理及信息化管理

前3季度，技术部除配合生产进行技术支持外，另完成技术革新10余项，包括完成ZW200永磁机构试制、改进工作；完成SF6及低压分接箱的设计、试制及出图存档，并实现批量生产；完成ZW20次套管电缆出现的设计、出图，并投入生产；完成ZW20绝缘內壳的改进，实现一体化加高绝缘內壳的批量生产装配，不仅减少了装配工序、提高了生产效率，而且提高了开关的绝缘性能；完成真空负荷开关FZW28去隔离的设计出图，并已经生产出样机；完成FZW28、ZW20工艺改进工作，及工艺过程卡的制作（3D彩色），并在9月1日投入使用，指导生产安装；完成ZW32生产流水线的设计；完成国网第二批四川成都分接箱110台、重庆国网分接箱40台、许昌汤阴等地箱变工程设计及图纸；完成固体绝缘环网柜立项设计、出图试制工作；在短短20天的时间完成了35kV小型化开关的测绘及出图工作。

在技术管理方面，6月份顺利实施PDM，建立健全了技术文件标准化方案并推行实施，对现有产品技术文件进行了统一要求，整理归档了现有产品图样和技术文件，对技术文件进行了统一有效的管理和控制。

完善了新产品开发的流程及管理办法，对新产品开发进行了有效的管控。

组织了专利申报知识学习及撰写。

完成了3C认证工厂监督检查。

在信息管理方面6月份公司引进了国际先进的SolidWorksCAD三维设计软件和SolidWorksEnterprisePDM系统，并组织全部门的统一学习，实现了以三维数字样机开发为核心的计算机辅助设计和设计图纸、技术文件的统一规范管理，目前设计图纸、技术文件技术部还在积极归档中。

6-7月份，在ERP项目上线后不断磨合和平稳过渡的同时，对车间派工和机加工车间工资核算、成本核算等进行推进上线。

截止到7月底，ERP系统除成套车间派工、工资核算和销售报价模块没有上线外，从销售管理、生产计划管理、技术管理、采购管理、质量管理、仓库管理到财务的应收应付管理、成本核算等流程、模块均已全面上线并顺利通过磨合平稳运行。

8月17号ERP项目顺利验收。

9月份，为了加强公司的技术资料和信息管理的安全，公司引进了IP-Guard网络管控软件，目前正全面开展网络管控工作。

五、控制器改进且思且行

控制器的研发是我公司的一大特色，也是近两年我公司成就最为突出的一项工作。

今年前3季度，在曹总、陈工等主要负责人的努力之下，控制器方面的工作又取得了长足进步。

一是VSP5控制器保护逻辑程序代码的编写及调试，这对于我公司技术二部来说是一次大考验。

技术人员利用先进的程序设计理念，通过建立一次设备应用场合的线路模型，在充分理解电压-时间型的保护的基础上，分解保护状态，做出保护图，并利用状态图去充分考虑一些实际问题去完善状态图，从而形成一个良性循环，做出了一套比较完美的切合实际的电压-时间型的保护程序。

实践证明这种方法可靠性高，可读性强，并且方便维护和扩展，在贵州省网招标试验、广西贵港验收试验、梧州供电局试点项目以及公司二楼展厅都得到充分的验证，并得到广大客户的充分认可。

二是计量模块的实施和改良，增强了FDR-2X控制器的功能，也为以后开发电力仪表打下了坚实的基础。

技术人员之前没有接触过计量，加上现有的仿真器也不能仿真FDR-2X控制器的主芯片，所以开发难度还是比较大的。

在这种情况下，技术人员一方面充分阅读芯片资料，并与厂家做技术沟通，另一方面进行了大量实验验证，最终突破难题。

计量模块的实施，方便了后来做检同期等功能，满足客户需求。

三是提高遥控距离，过去要求的遥控距离是30米以上，但是实际上很多厂家都达不到30米，对遥控距离的要求，都是让步接收的。

但是有些客户对遥控距离的要求确是比较高的，而现有的遥控接收模块根本做不到，有的甚至不到5米。

在这种情况下，通过与遥控模块厂家沟通，更换遥控模块型号，以及改进天线的安装，加上大量的试验论证，使遥控距离达到100米以上，充分满足了客户的需求。

四是在IEC101通讯方面的工作，在王工搭建的框架上，增加、减少遥测遥信量，修改点表等，这种水平能够应对目前的工作。

以后需要深入理解IEC101通讯规约的层次、流程、框架等，用新的程序设计方法重新编写IEC101程序代码。

五是展厅布置方面的工作，在展厅的设计思路上，第一要能模拟出实际线路的结构，第二要尽可能的与实际相符合，还要能模拟不同的故障。

展厅布好后，通过对展厅的讲解，培训了电流型、电压型等保护逻辑，对理解保护工作以及今后的测试工作大有帮助。

六、物资采购降低成本，处理废料增加资金

在零部件采购的工作上，我公司一直遵循的是“货比三家，寻找零部件性价比最高的供应商”。

在前三个季度中，采购成本明显下降的有电流互感器（FZW28较招标价格下降25%；ZW20较招标价格下降10%），内置Pt（较原采购价下降20%），外置Pt800va（较原采购价下降30%），外置Pt150va（较原采购价下降8%）。

成套低压产品通过寻找新的供应商，成本较原来下降3%-5%。

成本下降最为突出的是ZW32，4月份在物资张总的带领下，物资部和技术部对多家ZW32零部件供应商进行现场考察评估，电动机构成本下降同比下降32%；涌流控制器同比下降36%；绝缘件和互感器（套）同比下降19%。

在公司筹备ERP上线的过程中，物资部从3月份开始，与其他部门合作开展对库存物料的盘点和编号工作，仓库人员白天忙于应付生产工作，利用夜晚和节假日的时间按照ERP工作进度要求进行物料盘点和编号工作，经过三个月的努力，实现账物一致率达到98%，有力确保了ERP的上线。

在物料的使用上，坚持“先进先出”的原则，避免了物料滞留情况的出现。

如今，我公司的账物一致率早已达到100%，保证物料的充分利用，大大降低了成本。

针对库存的滞留物品，物资部协调相关供应商，积极对此进行处理，前三个季度共计处理滞留物150万余元，既减少了物料的浪费，降低了成本，也增加了公司的现金流。

为更好的选择性价比高的元器件，物资部邀请供应商到我公司做产品宣讲，让技术部门和质检部门深入了解产品的功能和原理，在日后对配件和原料的选择上能够更加得心应手。

质检部也从中了解到如何科学的对来料进行检验，从而达到降低来料成本，提高来料质量的目的。

七、重视生产管理和质量管理

安全生产、文明生产一直为我公司大力倡导，前三个季度，公司实现了无重大安全事故、无重大质量事故发生的目标，在现场管理的规范化和制度化的工作上也得到了很大的改观。

6月份，以“安全生产月”为契机，我公司以生产副总为主要负责人，由综合部牵头，各部门联合对各生产车间进行安全排查，严格按照“6S”的管理标准对各个生产现场，生产环节及安全隐患进行排查，指出了许多存在的问题，并制定出日程表逐个整顿改进，使生产现场的作业环境更加文明有序，区域划分更趋向于合理。

注重“6S”检查的实质意义，做到“有问题就整顿、有隐患就排查”，并逐步将“6S”纳入生产部及综合部常态工作范围之中，每周固定时间进行全面的检查，彻底改善生产环境。

同时，加强对一线员工的安全生产教育，把安全生产培训列为日常培训的重中之重，强化员工的安全作业意识，提高员工的“6S”自觉性和主动性。

在前三个季度中，公司也对所有生产设备进行了安全排查，共计更换新设备48台，同时严密跟进设备的保养，完善保养记录。

这些举措一方面满足了生产的需求，更重要的是保证了生产的安全。

7月份，公司组织工艺人员对断路器车间的流水线进行了工艺改进，完成了对ZW20和FZW28流水线的重置和改进工作，同时对成套车间ZW32流水线进行了升级改造，通过这些改进措施，大大提高了生产效率，也改善了公司的整体形象。

针对产品质量的提升，公司从7月份开始开展了“质量提升月”活动，每周定时召开质量例会，总结过去一周发生的质量问题，并制定出切实可行的整顿措施，严格落实到位。

我公司一直倡导“质量是生产出来的，不是检验出来的”理念，改变过去只检验成品的做法，把检验分化、细化到生产各个流程中，确保各个生产环节不出现任何差错，确保成品的合格率，避免出现成品返工、返修、重装、重检的情况，在一定程度上降低了生产成本，也在很大程度上提高了产品的质量，减少了重大质量事故的发生。

同时，也对所有员工进行质量培训，提高员工的质量意识和责任意识。

第4季度工作展望

依照集团公司下发的“落实百日攻坚行动通知”的精神，我公司对最后一季度的工作做了统一的部署和安排：

一、企业管理方面

进一步完善公司的各项管理制度，注重公司文化建设，加强员工的培训和学习。

继续针对公司的实际情况出台相应的管理制度和办法，确保公司日常工作的制度化和规范化；持续进行新进员工的入职培训，让新进员工尽早了解公司的各项管理制度和相关规定，尽快适应公司的管理模式；继续加强安全生产教育，提高员工的安全意识；加强团队意识的灌输，提高员工的工作积极性、自觉性和责任意识；继续对职工生活、娱乐设施进行改善，保证员工能够拥有舒适的生活环境；不断引进优秀人才，充实公司各个工作岗位。

二、市场营销

10月份，继续参与国家电网第二批协议库存招标，有选择性的对浙江、辽宁、四川、青海、新疆、内蒙等省市网点重点开展工作。

做好“中国和阿拉伯国家博览会”项目的电力施工承包准备工作，确保10月份能从中产生订单。

继续做好与青海电力工程公司在新疆建设兵团电力施工总承包的工作，保证900万订单的回款。

继续巩固老客户，同时还要加大催要货款的力度，保证回款能够及时到位。

三、技术管理及信息管理

在最后一个季度，技术部要继续支持和配合生产与市场部门的工作，同时应继续进行技术改进和革新。

在最后三个要完成的主要工作包括，10kV大电流开关型式试验技术资料编写及准备，确保顺利通过各项试验；ZW20永磁断路器型式试验资料的编写及准备，确保顺利通过各项试验；ZW50-40.5/T2000-31.5小型化户外高压真空断路器型式试验资料的编写及准备，确保顺利通过各项试验；ZW20永磁断路器、ZW20一体化加高绝缘內壳、FZW28去隔离负荷开关等实用新型项目专利的编写及申请；欧式箱变外壳结构模块化及标准方案的设计工作，及为批量生产做准备；美式箱变及风电箱变型式试验技术资料的准备及报告获取工作；户外环网柜及分接箱型式试验报告的补充及完善工作；ZW□-12/2000-31.5断路器的设计工作；国网第二批招标技术协议、广东电网公司二级物资送样等工作；新涛硅业工程二次接线图纸设计确认，并配合生产完成实际装配。

在技术管理方面，逐步完善产品技术资料电子版归档；加快专利申报进度，完成年度专利申报计划；督促组织完成产品鉴定资料的准备工作并申请鉴定；进一步提高公司技术文件标准化水平。

在信息化方面，寻找契机推行ERP销售报价模块；与总公司积极沟通完善ERP功能及流程，并推行通用件计划管理应用和元件产品派工；推行网络安全管控实施方案，加强公司技术资料和信息管理的安全；解决现有PDM存在的问题，推行技术图纸、资料等归档。

四、控制器继续改进

利用新的设计方法改良FDR-2X系列控制器，处理好细节方面的问题，让这一新的设计程序闪现出它的光芒。

改进程序管理工作，制定切实可行的程序管理版本，做到版本清晰，有版本可查，为以后的维护工作做最充分的准备。

总结过去为北京科锐所做的控制器，形成一个清晰的标准，为将来做同样的产品提供借鉴。

加快对技术二部人员的培养工作，让这些技术人员尽快成长，能够在工作中独当一面，充实科研力量，让控制器这一亮点不断放大。

五、物资采购

积极配合生产部门制定采购计划，遇有特殊问题，及时月生产部及技术部沟通协调，尽早有效解决问题，避免影响到生产。

继续遵循“货比三家”的原则，寻找性价比最高的供应商。

在仓库管理上，要持续保证账物100%的一致率，坚持“先入先出”的原则，有效利用库存原料、配件。

六、生产管理和质量管理

在前3季度，生产部仅仅完成计划产值的86.3%，距离公司的计划要求差距还很大，最后一个季度生产部将会全力以赴，积极应对所有压力和挑战，保质保量完成计划产值。

生产部计划召开生产动员大会，鼓励一线生产员工以最饱满的热情投入到生产工作中去。

在保证产值的前提条件下，在生产管理上仍要紧抓不懈。

继续改善作业环境、改进现场管理方法，积极配合各部门对生产现场进行“6S”检查，不断整顿生产过程中不合规范之处，保证良好的生产秩序。

合理评估客户订单，分析自身生产信息，及时与物资、市场等部门沟通联系，制定合理可行的生产计划，组织人员生产，确保订单按时按质按量完成。

持续跟踪进度，制定生产进度报表及时跟踪生产进度，确保生产能够按照计划按时完成。

及时总结，完成一项生产计划之后，要对整个生产过程的各个阶段进行全面的评估和总结，对生产过程中的相关资料进行整理存档，对于生产过程中所出现的问题及时分析改进。

高度重视安全生产，利用班组会议和培训的时间继续进行安全生产教育。

提前做好人力储备，为今后有效应对生产任务做好保障。

明确班组长责任，通过班组长的带动作用，提高整个班组以致整个车间的工作效率。

继续推进生产过程中的质量管理，确保在生产过程中就及时排查出质量隐患，确保成品的一次交检合格率在92%以上，不发生重大质量事故。

持续推进“质量提升月”活动，不断提高员工的质量意识和产品的一次交检合格率。

最后三个月是生产、销售的黄金时节，华盛隆源公司应把握机遇，全面部署、充分准备、确保实效，以最饱满的精神状态，实现2013年年产值1.6亿的目标。