业务团队管理和考核方案.docx

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业务团队管理和考核方案

业务团队管理和考核方案

业务团队规划方案---员工团队（提成制）

目的

为建立业务管理模式,培育优秀业务团队,主动占有市场、有效达成销售目标、提升公司整体的业务量和业务

自主开发能力。

销售团队组织结构的衍变（从现状—计划设立）

（一）现组织结构:

销售部经理

（或主管）

2人

销售工程师客户经理

（N业务团队）（续费\报价）

7-N人3人3人优势:

扁平管辖，指令快速下达。

适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。

劣势:

管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。

区域业务的概念不强，不利于业绩检讨。

业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。

销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。

集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。

适用:

此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少，暂无区域、渠道拓展计划，减

少管理成本。

（二）衍变（过渡阶段）组织结构

销售部经理

区域销售经理渠道（集团）销售内勤

1-N经理1-N（续费\报价）

3人

业务经理1-N销售工程师销售工程师

（技术跟单）（技术跟单）

客户经理

3-8人/团队

优势:

建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖（根据区域业务发展阶段不同，有针对性的制定销售策略并执行）当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进行人员建立，分公司销售团队雏形显现（增加后续驻点服务即可）。

渠道（大客户、行业客户）与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。

渠道（大客户、行业客户）作为公司资源可特别制定业务政策（业务费用、报价、付款结算方式等）。

便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。

客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。

当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。

劣势:

团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。

2、技术、内勤与业务人员未彻底分离，各团队技术人员资源稍有重复。

适用:

销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位，自主管理能力、统筹、协调较弱的团队。

（三）衍变后新组织结构

销售总监

区域销售经理渠道（集团）销售经理销售技术经理

1-N1-N

业务经理销售工程师内勤

3人1-N（技术跟单）（续费\报价）

客户经理

3-8人/团队

优势:

实现职、权、利分离，业务拓展和技术优化分离，前台和后台分离，便于互相监督。

当实现区域业务快速扩张（可采取加盟、合作），但技术资源和能力仍然是公司资源，

实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。

公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化，区域的限制，、

而影响客户维护、合同续签，客户资源共享等。

便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。

客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显，但后台成本比例大幅

度缩小。

当业务洽谈和技术处理分离时，区域发展、加盟、管理的难度减少。

劣势:

当团队成员较少时，业务量低迷时，销售管理比重较大。

2、内部管理和协调难度较大。

适用:

销售团队较大，以销售结果为导向的管理模式，公司业务快速扩张阶段、品牌经营阶段。

销售各岗位职责、任职要求

任职条件

岗位岗位职责

年龄性别学历专业知识能力经验1、进行客户拜访，进行客户信息采

集，现场勘察，分析安全需求，并

进行商机跟踪。

2、按照销售目标和计划在本区域自电子、主开发和维护客户，全程跟踪业务通信工商务洽大专以上项目，完成销售指标并回款;程类相弱电、谈（有相关2年客户经理3、建立客户资料及客户档案，进行不限关销售、业务拓20-40经验可适以上合同签订，完成相关销售记录;岁销售、相关展当放宽）4、参加公司召开的销售会议或组织市场类的培训;相关5、与客户建立良好关系，以维护企

业形象;

1、根据市场信息情况进行分析，开

发和建立业务团队。

2、根据公司提供的培训资料，实地

培训下属人员以提高其销售技巧;电子、商务洽3、进行团队内业务人员的指标制通信工谈大专以上管理、定、人员培养、业务分配、绩效考程类相业务拓（有相关销售、3年业务经理核。

不限关展23-45经验可适市场以上4、履行团队管理指责，监督销售人岁销售、管理督当放宽）相关员做好应收账款的催收工作;市场类导5（参与制定相关的管理制度并监督相关检查销售人员的执行情况;

1、根据业务人员采集的客户现场勘

查客户需求，按照《技术方案编制

标准》进行图纸绘制、利润率分析、电子、技术方案编制、对外报价或投标书大专以通信工弱电、图纸绘材料申请等。

上（有相程、机预、决制2年销售工程师2、根据业务人员和现场管理人员提不限23-45关经验可电类相算工程管以上供的管理过程资料、竣工材料，按岁适当放宽关理照公司和客户要求，进行决算文件编制、决算利润率分析、竣工资料、

内部文件、表单、手续的流转。

1、组织编制本区域年、季、月度销电子、商务洽售计划，并监督实施;通信工管理、谈区域销售2、监管完成制定的区域销售指标、程类相销售、业务拓4年不限大专以上23-45经理销售拓展计划;并定期跟进指导和关市场展以上岁评估和分析;销售、相关管理督3、不断建立和完善各级的销售网市场类导

络，以达到既定销售目标;相关4、根据区域发展需求，建立并不断

调整和优化当地业务团队。

5对本区域业务经理人员的培养和

考核。

1、负责向行业客户或渠道客户介绍

公司产品以及提供服务;

2、开拓全国范围内的行业或渠道客电子、商务洽户，做好市场信息的收集、整理和通信工谈反馈，提供行业方案所需基础数据管理、程类相业务拓渠道（集团）信息;销售、5年不限大专以上关展25-45销售经理3、通过电话/面谈拜访后签订整体市场以上岁销售、管理督业务合同，完成公司渠道销售销售相关市场类导目标;相关4、与团队成员共享并及时更新市场

信息;长期维护本行业和渠道的客

户关系。

1、负责老客户到期服务协议的续签

及服务费的收取。

2、挖掘老客户需求，拓展老客户介销售、数据统绍新客户业务。

销售、市场计分析2年内勤3、受理老客户设备维修及系统变更不限中专以上市场类相关22-45沟通协以上业务，配合维保部门做好与客户的岁相关客户维调沟通、报价及收费工作。

护4、协助销售人员输入、维护、汇总

销售数据;

1、根据公司战略和市场规划，确立

公司整体销售发展模式（包括整体

目标，策略，以及运作模式等）商务洽2、制定公司整体销售年度计划，季销售、谈管理、度计划，月度计划;市场业务管销售、5年销售部经理3、建立销售管理政策，培育销售管不限不限大专以上类、管理市场以上理团队;理相类战略管相关4、建立并完善销售部的整体操作流关理程5、建立并完善业务人员的培训系

统、销售管理制度。

注:

暂按过渡阶段架构岗位设置编制。

目前销售收入成本分析、人员配置、

第1阶段:

（架构组建阶段）（17人团队）

销售部经理

1人

区域销售经理渠道销售经理区域销售经理内勤

1人（苏州）1人（电力+学校+1人（无锡+苏北）2人

政府）

3人业务经理销售工程师业务经理销售工程师销售工程师

1人（技术跟单）1人（人防+技防）0人（暂不编制）1人（技术跟单）1人（技术跟单）

苏州由前1人协助

客户经理客户经理

5人（人防2、2人

技防2、储备1）（人防1、技防1）备第2阶段:

（业务发展阶段）（30~31人团队）

销售部经理1人

1人其他3

区域销售经理渠道销售经理区域销售经理内勤

1人（苏州）1人（无锡+苏北）2人（电力1、学2-3人

（外地1人）校+政府1）

3人业务经理业务经理销售工程师业务经理销售工程师销售工程师

1人（技防）1人1人（技术跟单）1人（人防）2人（技术跟单）2人（技术跟单）

客户经理客户经理客户经理

5人（人防4、5人（技防4、5人（人防2、技

备1）备1防2、备1）

*销售工程师与业务经理和渠道销售经理1:

1配置;*内勤与区域销售经理1:

1人员配置1人销售各岗位试用考核、指标考核、基本薪酬、提成比例、晋升、淘汰其他3

（一）试用考核

试用考核标准

岗位

第1月第2月第3月客户经理1、培训阶段，以相关培1、完成陌生客户拜访量1、完成陌生客户拜访量15个客

训内容进行考核。

15个客户/周，考核拜访户/周，考核拜访记录的有效性2、完成陌生客户拜访量记录的有效性2、准确采集客户端安全信息，10个客户/周，考核拜访2、基本可采集客户端安并正确填写《保全顾问现场工作记录的有效性全信息，并正确填写《保表》记录完整3、本月不进行业绩考核，全顾问现场工作表》3、本月进行业绩考核，如累计发基本工资，如当月签3、本月进行业绩考核，销售额大于15000元，可进行正单，销售额大于5000元，如累计销售额大于10000常转正，否则延迟或试用不合格可提前转正元，可提前转正

1、培训阶段，以相关培1、完成陌生客户拜访量1、完成陌生客户拜访量15个客训内容进行考核。

15个客户/周，考核拜访户/周，考核拜访记录的有效性2、完成陌生客户拜访量记录的有效性2、准确采集客户端安全信息，15个客户/周，考核拜访2、基本可采集客户端安并正确填写保全顾问现场工作

业务经理记录的有效性全信息，并正确填写保全表》记录完整3、本月不进行业绩考核，顾问现场工作表》3、本月进行业绩考核，如累计发基本工资，如当月签3、本月进行业绩考核，销售额大于30000元，可进行正单，销售额大于8000元，如累计销售额大于15000常转正，否则延迟或试用不合格可提前转正元，可提前转正或转岗客户经理1、培训阶段，以相关培1、按照《技术方案编制标准》1、按照《技术方案编制训内容进行考核。

（按照进行图纸绘制、利润率分析、技标准》能基本进行图纸绘技术方案编制标准）术方案编制、对外报价或投标书制、利润率分析、技术方2、看客户现场，进行客材料申请等。

案编制等。

销售工程师户端现场信息采集，能配2、按照公司和客户要求，进行2、按照公司和客户要求，合业务人员进行图纸绘决算文件编制、决算利润率分进行决算文件编制、竣工制。

析、竣工资料、内部文件、表单、资料、内部文件、表单、手续的流转。

手续的流转。

业务经理团队自主开发业绩月业务经理团队自主开发业务经理团队自主开发平均达成20万以上连续3个月业绩月平均达成20万以业绩月平均达成20万以区域销售经理可转正区域销售经理，后续三个上可升级区域销售经理上连续2个月可升级区域月连续未达成指标，可降级转岗试用销售经理继续试用

区域销售经理团队自主开发业区域销售经理团队自主区域销售经理团队自主绩月平均达成40万以上连续3开发业绩月平均达成40开发业绩月平均达成40渠道销售经理个月可转正渠道销售经理万以上可平调渠道销售万以上连续2个月可继续渠道销售经理连续未达成三个经理试用渠道销售经理试用月指标者，转岗1、按照报价标准能正确

进行客户系统变更报价1、当月应完成续费工作单制作。

1、当月应完成续费工作100%80%内勤2、能基本操作综合业务2、客户系统变更报价完成100%2、客户系统变更报价完系统及ERP系统实际流3、有效信息提交1条以上。

成100%程操作，客户合同操作。

了解部门工作情况，针对销售团队的建设规划1、销售团队收入的计划分析。

工作开展提出初步管理、销售部经理2、管理及规划业务开展2、区域分布设置，业务收入及团队建设思路规划。

回款指标的达成。

（二）指标考核、基本薪酬、提成比例

累计前三个月平均岗位模拟基本岗位销售指标标准（以到提成比例参考月均备注工资账计算）:

元收入

15000以下15009%2850

15001-2000016009%3400客户经理20001-25000170010%4200（技防）

25001~30000180010%4800

30001以上200011%5850

120000以下15001.8%3660自主开发（以当月实

际到账额,对应计算提120001-16000016001.8%4480成,需要人力资源部薪客户经理酬主管考核确认和财160001-20000017002%5700（人防）务经理进行到账确认

200001-24000018002%6600后领取）

240001以上20002.2%8160

团队400000以下人防0.2%,技防2%23004180业务经理

（团队）团队400001以上人防0.2%,技防2%25005300

团队500000以下人防0.15%,技防1.5%40006100区域销售

经理团队500001以上人防0.15%,技防1.5%45007650

800000以下人防0.1%,技防0.5%40008000渠道销售跨地区销售费用较高,经理且需要前期投入800001以上人防0.1%,技防0.5%45009500

具体比例可根据运营实际进行调整。

（三）、晋升、淘汰、激励

岗位晋升条件淘汰或转岗条件奖励条件

符合以下其中之一条件:

晋升业符合以下其中之一条件进行考评

务经理转岗或淘汰:

1、试用期首月自主开发开

（1）累计六个月自主开发单项技

（1）累计三个月自主开发单项技单高于5000元，另奖励

防销售额20万以上防销售额3万以下200元开单奖客户经理

（2）累计六个月自主开发单项人

（2）累计三个月自主开发单项人2、月自主开发销售冠军且（个人）防销售额150万以上防销售额30万以下技防超过35000元，人防

（3）累计六个月自主开发技防和（3）累计三个月自主开发技防和超过300000元当月可获

人防综合业务30万以上（其中人防综合业务5万以下（其中技得500元奖励

技防不低于15万）防低于2万）

符合以下其中之一条件:

晋升区符合以下其中之一条件进行考评

域销售经理转岗或降级:

（1）累计1年团队自主开发单项

（1）累计三个月团队人均自主开

技防销售额300万以上发单项技防销售额3万以下业务经理团体奖见年终优秀员工评

（2）累计1年自主开发单项人防

（2）累计三个月团队人均自主开（团队）选方案销售额1200万以上发单项人防销售额30万以下

（3）累计1年自主开发技防和人（3）累计三个月团队人均自主开

防综合业务450万以上（其中发技防和人防综合业务5万以下

技防不低于250万）（其中技防低于2万）

符合以下其中之一条件:

可选择符合以下其中之一条件进行考评

调整渠道销售经理转岗或降级:

（1）累计1年本区域团队自主开

（1）累计六个月团队人均自主开

发单项技防销售额500万以上发单项技防销售额3万以下区域销售经理团体奖见年终优秀员工评

（2）累计1年本区域团队自主开

（2）累计六个月团队人均自主开（团队）选方案发单项人防销售额1500万以上发单项人防销售额30万以下

（3）累计1年本区域团队自主开（3）累计六个月团队人均自主开

发技防和人防综合业务800万发技防和人防综合业务5万以下

以上（其中技防不低于400万）（其中技防低于2万）

符合以下其中之一条件:

可作为

储备销售部门经理符合以下其中之一条件进行考评

（1）累计1年渠道开发和成功跟转岗或降级:

渠道销售经理单技防销售额2000万以上，较团体奖见年终优秀员工评

（1）累计六个月渠道开发和跟单（个人）上年度业绩增加30%选方案技防销售额500万以下，较前半

（2）累计1年渠道开发和成功跟年度业绩减少30%单人防销售额3000万以上，且

较上年度业绩增加30%

销售费用管理

（参考公司发布的制度执行）

销售人员的培训课程设置及课时、频次

（参考公司人力资源部各岗位培训计划）

八、业务人员配置和拓展说明

人员配人员数量人员数量岗位人均月指标业务分工、拓展重点说明置数量（苏州）（无锡）

1、新客户经理或刚开始自主开发阶段，需要从较易的业务，标准产品客户拜访开始，从商铺、写字楼、超市、仓库、企业入手安排拜访计划，每天3-5个客户拜访量，并进行商机信息收集、客户现场信息收集、简单图纸绘制、草案编制、初步报价、积累和持客户经理（技防）20000431续跟踪。

2、产品从联网服务费用和小工程改造为主，重点积累客户保有量和市场覆盖率及反复的人工宣传效应。

3、无锡地区需要逐步拓展客户量，以摊销无锡区域成本，并逐步进行客户量积累。

1、新业务发展阶段，需要企业、商场、连锁机构、技防老客户入手安排拜访计划，每天3-5个客户拜访量，并进行商机信息收集积累和持续跟踪。

客户经理（人防）2、派驻服务费，重点积累客户保有量和市120000321

场占有率。

3、无锡地区需要同步进行人防业务拓展，以抢得市场先机，并逐步进行客户量积累。

4、以综合安全解决方案为业务介入点洽谈。

1、苏州组建业务发展团队雏形，无锡暂我设置此岗位，职能有区域销售经理代理。

2、业务经理主要解决业务团队组建、管理

业务经理制度和模式建立，业务洽谈瓶颈协调和研110

讨，以跟进销售目标为岗位工作重点。

3、落实新项目和新业务的跟进效果评估及团队内人员业务能力评估。

1、本地区的业务发展规划及人员配置规划2、年度、季度、月度目标异常进行业务管区域销售经理211理的调整

3、每周组织业务团队会议

1、以电力、教育、政府行业为基础，复制到江苏省内业务拓展

渠道销售经理2、开拓新的渠道（外地区加盟商、合作商、11

代理商模式）

、

1、重点进行潜在流失客户追溯

内勤2、老客户新需求、商机的挖掘（新业务、22

变更业务）

1、按照客户经理和渠道销售经理采集信息

销售工程师进行方案编制，组织技术和业务部门评审方321

案，准备各种流程材料。

2、从综合解决方案出发，进行方案优化。

3、及时配合业务人员商务洽谈等

1、对数据分析结果，提出销售政策或方案

2、结合公司和员工会议提议、建议，优化销售部经理管理模式和制度11

3、员工的士气关心、流失关注。

注:

客户经理勘察现场，填写、搜集基本信息，或拍照记录信息。

销售工程师根据客户经理提供的信息（勘察表格）编制方案、预算，根据客户经理提供的决算数

据，编制决算。

竣工报告。

涉及到项目和客户协调由客户经理处理。

九、销售数据统计、日常管理、检讨方式（计划—分析—评估体系）

（一）周报、月报、季报、

1、区域销售报表（周报每周五下班前提交，月报2日前提交，季报新极度日前提交）按照区域，报表由区域销售经理编制，呈报销售部经理、总经理，并供各级经理查询;涵盖内容:

服务费合同总入职销订单数销售目合同到账序业务工程合同用合同额目标完成售部时量（客标（万额（万号人员额（万元）额（万（万率间户数）元）元）元）元）

合销售活总到已提取本年度合同动报销小计利润率（标准产各个项目账额总到账销售费同中提销到费用（万指标达品）-自主资料完整（万率用（万售费用取账（万元）标比例开发情况元）元）（万元）率元）

2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。

3、列出下阶段工作的目标和重点，以及完成工作的分阶段步骤和时间表。

（二）销售部年报

1、部门销售报表（每年12月20日前提交）

报表由销售部经理编制，呈报总经理，并供各级经理查询;

涵盖内容:

服务费合同总入职销订单数销售目合同到账序业务工程合同用合同额目标完成售部时量（客标（万额（万号人员额（万元）额（万（万率间户数）元）元）元）元）

合总到已提取本年度合销售活小计利润率（标准产各个项目总到账同账额销售费同中提销动报销（万指标达品）-自主资料完整率到（万用（万售费用取费用元）标比例开发情况

账元）元）（万元）（万率元）2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。

3、销售管理优化方案（人员配置、管理模式等）4、列出下年度工作的目标和重点，以及完成工作的分阶段步骤和时间表。

十、销售管理基本制度（例会制度）

（一）例会制度

按照每周、月、季、年报表召集全体业务人员进行例会检讨。

重点就业务执行、指标达成、人员奖惩进行报告。

其他按照公司例会制度进行召集和记录。

（二）其他制度

同公司其他员工管理制度执行。

业务团队规划方案---兼职式团队（佣金制）一、目的

为扩大业务外延队伍,降低固定成本,扩大市场影响率、提升公司整体的业务量和业务自主开发能力。

二、适用人员和范围

公司常驻专员白天兼职和相似行业的在职业务人员、转介绍的老客户佣金奖励。

三、与公司销售管理架构接口

销售部经理

区域销售经理

兼职业务人员销售工程师

（技术跟单）

自建

团队

四、佣金政策

个人业绩团队业绩

人防服岗位任职条件技防服务工程费收技防服务人防服务务费收工程费收入费收入入费收入费收入入

年满22周岁以上，

身体健康并持有高

中以上的学历，经个人零售个人零个人零售业务员公司正式录用和接业绩×售业绩业绩×///

受公司的新人岗前×1.5%15%6%

培训（基数为1.5万元/每

人）

是指本人直接推荐二位

以上员工，小组当月人力团队累计团队累计业团队累计不少于3人（不含本人），业绩绩业务主业绩（包括当月小组业绩不底于4万（包括本（包括本人///任本人业绩）元的业绩标准，个人季度人业绩）×业×1%业绩不少于直接销售2万绩）×3%5%

元

是指本人直接育成2个业

务小组（每个小组人力不团队累计团队累计业团队累计少于3人，不含本人），业绩绩业务业绩（包括当月团队业绩不少（包括本（包括本人///经理本人业绩）于10万元的业绩标人业绩）×业×0.5%准，个人季度业绩绩）×2%3%

不少于直接销售1万元

1、佣金制业务总收入×1%作为奖励基金

奖励2、在完成当月基数的情况下以各级业务人员排名前3名分别给予（奖金）或奖品，具体分配作如下规

定:

第一名:

奖基金总额的50%

第二名:

奖基金总额的30%

第三名:

奖基金总额的20%

1、佣金制不得与底薪制混合使用备注

2、佣金必须在工程结束且资金到帐后提取

具体比例可再讨论确定