如何成为一名合格的财务经理.docx
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如何成为一名合格的财务经理
如何成为一名合格的财务经理
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财经2020-10-1513:
38星期五晴
一、人在江湖1977------我认为要想成为一名优秀的财务经理需要做到以下几方面：
1、熟知业务：
那个相信大伙儿都认同，我想从另一个方面谈谈，试想假如你的业务能力不是专门熟知，在某些方面依靠你的某个下属时，当他向你发难时，你能如何样，只能选择忍让。
如此一来，你威信如何树立，你又如何能公平公平地对待你的下属。
2、细致慎重：
财务经理专门重要的一个职责确实是复核各项凭证，不管是付款申请，依旧费用报销、记账凭证，大多需要财务经理来复核，也需要你来做最后把关，假如你不能做到细致慎重，那么后果可想而知。
3、善于交际：
不管是企业内各部门依旧与工商、税务、银行等部门，都需要财务经理与之经常打交道，试想一个不善于交际的财务经理如何能处理好与企业内外各部门的关系呢，处理不行关系会如何样了，想信不说大伙儿也想得到。
4、尊重领导：
对领导尊重这是我们在工作中最起码应该做到的，但尊重并不等于舍弃原那么，在遇到一些原那么问题时，在有理有利有节的基础上进行斗争。
尊重领导更重要的是在必要时适当地给领导一些好的建议。
千万不要动挤走你的领导以便你坐上他的位置的念头，如此的结果一定是两败俱伤。
5、公平公平：
不管对自己的下属依旧在对其他部门的关系上一定要一碗水端平，假如确实关系有亲有远，也一定要在表面上做到一碗水端平。
只有做到公平公平才能在工作中树立起必要的威信。
6、平易待人：
除了一些必要场合，千万不要在你下属或其他部门同事面前摆你的财务经理架子，否那么，你将专门快会成为一名孤家寡人。
7、关怀下属：
在你的下属遇到困难时关心他一下，在平常的生活中多关怀他一点，对你这应该不是专门困难的事，人心差不多上肉长的，有付出必有回报，相信用不了多久他们就会在工作中让你得到中意的回报。
8、全局观念：
一个财务经理绝对不能只从财务数据方面考虑问题，必须从公司全局考虑问题，同时在必要时给领导一些治理方面的建议。
9、坚持原那么：
这不光关于财务经理，关于所有财务人员差不多上最重要的一条，一个财务人员一旦有了一次不坚持原那么，那么第二次、第三次就将接连不断，你将会发觉你的工作将会变得越来越难做。
二、要想从一般会计成长为财务经理，加强自己实力是必不可少的
因为假如你没有实力，即使有机会成为财务经理，也会要被从那个位置上赶下来的。
实力包括工作必要的资格证书〔尽管一纸资格证书对工作并没有专门的关心，但每一个企业的财务经理都有自己的任职资格、因此说说必要的资格证书是必不可少的〕、工作业务能力、治理和谐能力等财务经理所需要的各项素养。
因此并不是所有财务经理的素养差不多上能够自己培养的，有的工作技巧和体会一定要等真正成为财务经理后自己慢慢琢磨。
培养自己业务能力和和谐能力时最有效的一个方法确实是注意观看你的领导工作方法并琢磨这中间哪些是值得你学习的，那些是你觉得不足能够做得更好的。
除了实力，那确实是机遇了，因此有的机遇是要靠自己争取的，成为经理一样有两种途径：
〔一〕通过跳槽实现，这种途径适合你的第二种观点，即主动出击，当你觉得你的能力足以成为一名财务经理而你所在的企业又临时可不能有好的机会，你能够选择离开现在的公司而到一个小型企业〔因为一样规模型企业聘请外人时都需要一定的财务经理工作体会〕中担任财务经理或主管，等自己积存到足够的实力或体会时再回到规模型企业。
〔二〕假如你想通过在本企业内部进展成为财务经理，那我觉得第一种方式即在现有基础上磨练,相信功到自然成更合适，通过自己实力的加强，并在本企业中努力表现自己，等待机会，但有一点切记：
即使你觉得你差不多有足够能力能取代你领导的工作，也千万不要通过攻击现任领导或破坏工作以造成领导被动来达到你将他赶下台你取而代之的目的，因为如此的结局通常差不多上两败俱伤，你的选择应该是尽可能在做好自己本职工作时协助你的领导做好工作，成为他的得力助手，如此等他自己升上去或因故需要离开公司时，他一定会向老总举荐你接替他的职位，因为专门多老总都专门看重前任的举荐意见的。
三、寒江雪雨------谈谈自己的一些看法
1、扎实的专业知识是指导下属业务的重要保证
2、良好的沟通和谐能力是处理好各部门之间矛盾的基础
3、有一定的外部资源（银行、税务、工商等）是办理好各项业务工作的润滑剂。
4、对资金的调度安排统筹使用是财务经理工作的重点。
5、良好的执行公司规章制度的能力是确保财务工作顺利开展的重要保证。
6、对企业忠诚，有良好的职业道德是一个职业经理人必须具备的最差不多的素养。
7、具备较强的人格魅力，勇于为下属承担责任。
8、较强的写作能力能为财务工作锦上添花
专门多时候财务长的差不多上黑脸，总经理要拉拢人心，要大度些，而财务需要从成本操纵，公司风险考虑，小心一点，如此能将公司平稳好业务关系和费用操纵关系。
假如公司的财务负责人比销售部门的人还冒进，那公司估量专门难长久。
财务经理一定要比较稳健。
公司的一些投资过火，销售过旺，恰恰是公司的危机所在。
作为财务经理，专门有责任对这种情形进行理性分析，找出浮华背后的潜在威逼，并与激进或者冒进的投资、市场部门理性探讨，才能为企业的进展提供良好的决策。
做一个总是人云亦云，老好先生的财务经理，决不是一个好的财务经理!
四、从内部擢升年轻财务经理
有时候会引发部门内部的利益矛盾，老臣子不服，其他年轻同事或看不到期望而失望。
把擢升年轻财务经理的情况酝酿成公司不拘一格降人才，需要财务总监专门好的领导艺术。
五、1分钟赚1块钱------当好财务经理的观点
1、在部门内要授权，分权也是分责任，什么事都自己管不利于发挥财务人员的积极性。
2、管钱，管物和管人紧密相关底，要多关注人和物资的变动对财务的阻碍，且要施加财务操纵。
3、对外关系不用多说，财务人员要有公关能力，财务是各方利益的交错地，财务经理的公关能力要建立在业务和知识的熟知程度上。
4、要监督总经理，此人能够调动公司内一切资源，建设力和破坏力最大，一定要管住总经理，不然后患无穷。
5、丑话说在前面，情况做在后面，落实全面经济责任制度，多给自己留余地；
6、摆正自己的位置，站在股东利益的立场处理问题没有错，兼顾国家利益和职工利益是为了保证股东的
如何做好一名财务副经理
杜增志时刻：
2020-05-24点击次数：
346
近期参加了公司组织的财务知识培训，作为一名财务副经理，我就如何样做好本职工作，积极参与工程项目的经营治理，提高项目经济效益，当好财务副经理浅谈几点体会：
一、强化会计基础规范化工作，全面提高会计基础工作，这是当好财务副经理最差不多的工作。
会计基础工作是会计工作的差不多环节，也是经济治理工作的重要基础，而强化会计基础规范化工作，关于规范会计行为、提高经济效益、提高会计人员素养和提高会计工作水平等都有着极其重要的作用。
一个连会计基础工作都做不行的财务副经理，不仅谈不上如何去参与企业经营治理，如何去给领导当好参谋，还会对企业的经营治理产生极为严峻的消极阻碍。
要强化会计基础规范化工作，应从以下两个方面着手：
一是财务副经理要正确认识此项工作的重要性；二是增强财务主管的责任心，要学习«会计法»、«会计基础工作规范»、«会计基础工作规范化治理方法»等财经制度及规章，严格执行公司财务治理制度。
二、灵活运用会计职业判定，不断提高其判定能力。
关于财务副经理来说：
第一，应在不同地域、不同施工领域，结合工程项目自身的特点，合理地做出职业判定。
施工单位的项目实际情形有专门大的差别，假如说同样一种判定在所有的项目上都采纳，明显是不可行的。
第二，我们施工一线，通过与施工人员的交谈与对现场的观看，深入了解工地的实际情形，如此做能够关心我们进行判定。
因此，会计职业判定能力是新形势下新会计制度要求会计人员必须具备的一种综合能力，是市场经济高速进展对会计人员素养的考查。
三、增强对公司的责任心与责任感，提高市场风险防范意识。
责任心确实是竞争力，责任感确实是凝聚力。
责任心越强，损耗就越低，失败就越少，期望就越大；责任感越强，我们的公司就会越来越兴盛发达。
作为一名合格的财务副经理，要增强对公司的责任心与责任感，将自己的工作原那么与国家的法律法规、上级的文件规定保持一致，要时刻小心来自市场的风险，时刻保持清醒的头脑，为公司把好关。
四、严格执行上级下达的各项文件规定，严格执行公司预算，认真把好报账关及结算关。
文件规定制定了，就必须爱护它的严肃性，严格执行下去。
要敢于对不合理的结算项目说不，爱护公司的利益。
五、加强项目资金治理，合理使用资金，保证施工生产的顺利进行。
搞好财务治理，第一必须从资金治理入手，合理安排好资金，既能让各项工作都开展起来，又能让进度上去。
六、加强职业道德建设，坚决抵制各种不良适应。
加强自身职业道德建设显得极其重要和关键，要在不良的社会风气中，坚决抵制个人主义、利己主义、享乐主义及拜金主义，树立起正确的价值观、人一辈子观、利益观，做到吃苦在前、享受在后，兢兢业业地干好本职工作。
财务副经理应牢牢把握住企业改革与会计改革的方向，不断深入学习与实践，努力提高自身的综合业务素养，充分发挥会计的核算和监督职能，为公司的快速进展把好关、铺好路、理好财。
如何做好财务经理〔转〕
2020-12-0311:
04:
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作为新上任的财务经理，一样回遇到一些比较棘手的问题。
〔1〕平常的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作？
个人看法：
第一要尊重他们，把同事和下属当成朋友——因此，上司和下属专门难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得专门高，认为自己了不得。
再者确实是业余时刻多和他们单独沟通，虚心地请教他们。
另外确实是如版主说的，一定要有部门打算和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情形。
在能够的情形下，多替下属争取一些可能的利益。
〔2〕假如对下面会计一些具体工作不是专门熟悉，假如指导下属工作？
交流、交流、再交流，自己平常要多学习，了解下属的工作。
在开部门会议的时候，多让他们发言，那个时候你要做个最好的听众。
在学习和工作中，多关心下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。
抛砖以引玉！
假如我来做那个财务总监，可能会如此做：
第一搞清晰：
那个私企多大的规模？
有几个分公司、子公司？
也确实是公司的架构第一必须要了解，同时要搞清晰它的主营、副营项目。
假如那个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，事实上那个财务总监就相当因此一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就差不多能够应对了。
因此既然是财务总监，一样这种规模私营企业的老总不外乎就看重两点：
资金的操纵和成本费用的操纵。
关于一个财务经理来说，那个是轻车熟路的情况。
个别老总或许还会考虑向银行融资的情形。
避税的问题，一样财务主管都能解决。
假如那个公司是一个集团性质的公司，有专门多下属分支机构，我会如此做：
1.先摸底。
老总关怀的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的操纵的问题，还有也许是融资的问题，那个在和老总面谈的时候应该差不多谈得比较清晰了。
摸底的时候，要专门关注老总关怀的地点。
作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点依旧财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。
只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积存，才能使今后的财务分析、资金打算、预算化治理等工作得以顺利开展。
因此，第一要摸底，了解下面企业的生产程序、财务操纵程序、财务工作的基础状况。
〔1〕看。
先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致扫瞄一下，差不多了解到那个集团的财务工作状况。
并向集团公司的财务主管咨询一些情形，也许从他那儿什么都了解不到，但谈一谈，总会有收成。
〔2〕聊。
也确实是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。
第一和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。
聊不是单纯的谈天，东拉西扯始终要围绕想了解的情形去聊。
通过聊，能够了解到那个企业的专门多情形和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
〔3〕查。
查看库房，查看车间，重点是查看财务。
财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务治理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。
到了财务部还要连续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作体会的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走专门多弯路！
同时，在查账的时候，不能让下面人员感受到这是在〝办案〞，否那么，工作会寸步难行！
2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情形大致就把握了，专门是财务工作下一步的整改方向也就明确了。
如此要开展的工作就容易了：
〔1〕调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更换、修正、制定财务内部治理制度。
〔2〕调整会计帐务的处理方式，包括一些差不多的设置。
在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金打算、预算治理的需要去做。
〔3〕统一报表，并统一财务分析的结构和内容。
内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。
财务分析的结构和内容第一要考虑到老总的需求，同时结合财务专业的需要。
那个是能否阻碍老总的决策的关键，也确实是把老总没有考虑到的重要的内容设计到里面去。
〔4〕财务的人员培训和调整。
财务人员水平高低不同，我的原那么是，只要配合、服从，能够尽力培训、指导，只要情愿学，我不担忧谁的水平超过我！
假如那个人实在胜任不了那个岗位，能够考虑调动岗位，一样不炒鱿鱼。
但假如始终不配合甚至有意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
所谓德，确实是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属；不能只考虑自己的利益，还要照管下属的利益；当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰；下属有功要赏，即使只是口头夸奖，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队！
有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩处，起到杀一儆百的作用。
因此，假如下属碰贪污和泄露财务隐秘那个底线，就必须开除！
至于业务水平嘛，不多说了。
既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧？
第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责
1〕正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题；
2〕勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和方法；
3〕跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。
经常就工作思路、下属的各种情形主动、及时与上司交换意见；
4〕要时刻注意爱护团结和形象，爱护正职的威信和权威。
5〕要在职权范畴内做事，不超出目前所拥有的权限范畴。
第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范畴内，自身处于治理者和鼓舞者的角色
1〕要有明确的工作目标和坚决的意志；
2〕关于自己分管的科室工作，尽职尽责。
遇事有主见；
3〕了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、鼓舞下属，努力成为下属的主心骨。
第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户
努力将对方的中意视为自己职责履行好坏的标准，依照对方需求来实现自己的工作。
一，业务方面：
1，明确部门的工作目标和职责范畴，一定要与老总反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料；
2，组建财务团队，即使原先差不多有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进。
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千万不能意气用事。
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3，分析目前的现状，初步找出从现状动身要达到你的工作目标的战略安排；
4，制定各种财务治理规定和工作流程；
5，制定考核和鼓舞标准；
6，把你的团队打造成一个真正的团队；
7，尽量多的与其他部门沟通；
二，办公室政治方面
1，爱护自己和爱护自己的团队；
2，可不能有永久的朋友，也可不能有永久的敌人，只有永久的利益；
3，在处理操纵公司五大资源的部门的关系上一定要慎重〔五大资源：
采购、销售、人力资源、信息、资金〕；
4，永久对老总和对公司忠诚，假如你这点都做不到，收拾行李走人；
5，爱护自己独立和威严；
三，工作技巧方面
1，永久关怀你的团队建设，永久以人为本；
2，时刻关注现金流
3，成本操纵是成本责任的落实，不是成本项目的分解
4，我明白得的财务和会计职业，不是天然具有操纵和监督职能的，任何监督和操纵都来自治理的需要，任何监督和操纵都需要治理层的单独授权。
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没有授权，财务不要想因此的认为自己就有监督和操纵权。
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1，稳固压倒一切
2，把业务流程搞清晰，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈设、定价和调价流程、租户治理、专柜治理。
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3，与供应商对帐
4，完全搞清晰公司的现金流〔有几条？
来源在那儿？
流向何处？
到底有几个人在操纵现金流？
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等等〕
5，团结财务部的同事
6，与其他部门经理做充分的沟通
7，分析公司的利润来源即到底哪些地点让公司赚钱
8，分析费用结构
9，采购战略和成本战略安排
10，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地点需要改进，但那个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急
11，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与治理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇治理等政府部门的关系
假如日常工作中遇到问题，随时能够发邮件找我，或打我的。
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我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。
经历了近二个月五轮困难的面试，被委任为财务部副经理〔主持工作〕。
如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我专门是费了一番心思。
当时的情形是如此：
我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。
财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外聘请。
首选因此是有同行业工作经历的，然而没有招到。
后来放宽范畴，我就在这种情形下加入公司。
财务部一共16名职员，半数以上差不多在公司工作了五年以上。
已有一位副经理，94年入司；三位主管，最晚的一个是97年入司。
副经理和主管们差不多与我同龄，其他的职员年龄在25-36岁之间。
公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营治理上信奉〝文化治司，狼性精神〞，注重细节。
02年初从副总升任一把，决心大干一场。
02年3月公司开始向社会广泛聘请人才，到我7月份入司前差不多从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新职员在这段时刻入司。
其他的部门经理差不多上在公司任职5年以上，从内部擢升上来的。
我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：
〝你对全面预罢了解多少？
〞谈了约一小时，我并没有觉得他对我专门中意。
以上是我刚入司时的背景。
我分析了一下我的处境，发觉事实上十分尴尬。
其一，那个行业对我来说完全生疏，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。
其二，我的前任因为做得杰出得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。
每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，〝往常谁谁谁是如何处理的，你什么缘故…〞等等。
其三，上级升值，却从别处聘请。
部门几位主管〔包括副经理〕多多少少会有些方法。
因此，也有有利的一面。
如何说新经理不只我一个人，公司这么大范畴的引进人才，必定会给新经理们必要的支持。
在分析了形势以后，我做了三个方面的情况：
第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。
由于我是新入那个行业，熟悉情形必定要有一个过程，因此最关键的一件情况确实是治理好老总的期望。
因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习打算。
我提出了一个要求，在这三个月内，即使我犯了什么〝稚嫩〞的错误，都期望他能无条件的支持我。
在我的预期之中，他同意了。
但出乎我意料的是，他在翌日主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。
据说他往常他是专门少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的成效，在我处理与部门职员关系方面起到了助力作用。
在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。
因此，我也是真正花了功夫去学的。
慢慢地，我感受和他之间形成了一层类似师生的关系。
这是我没有预期到的成效。
第二，除了上级的支持，确实是获得部门职员的认可最重要了。
我在具体业务技能和本行业的专业上因此远不如他们，乐观的看也只能寄期望于半年一年以后了。
我必须从其他方面入手。
我了解到，公司之因此不从内部擢升，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上尽管差不多上好手，但在领导和治理能力上还有差距。
另外，通过一段时刻的接触，我发觉部门的职员知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。
其时，公司正在倡导建立学习性组织。
我充分利用那个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。
我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的差不多知识〔我在原先的单位全程参与了一个6西格玛项目〕。
由于往常没有接触过，部门职员专门感爱好。
通过培训，我慢慢在部门建立了信任。
我因此趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。
最可喜的是，当几个月后我把职员们的流程图和说明汇在一起并装订成«财务部岗位操作手册»〔后来被戏称为«葵花宝典»〕的时候，大伙儿都感到一种创作的成就感。
第三，其他部门经理的认可也专门重要。
新经理们不成问题，关键是老经理们。
这无非是社交问题，就不细说了。
2004年公司又进行了一次组织结构和人事调整，02年入司的一批新经理们，只有我和培训部经理没有动，其他的都在这次调整中走人。
大凡新上任的财务经理人，都有那个感受不明白工作从何做起，有老虎吃天无处下嘴的感受，工作上更是感受顾此失彼，甚至因此显现治理上的风险和漏洞。
我也是刚从一个分公司的财务经理到任总部的财务经理，我的体会是依照目前岗位的职责进行落实日常需要督导、监控和落实的工作，保证工作的系统性，全面性。
大伙儿假如有好的体会拿出来共享一下如何？
新上任的财务经理人，人事生疏,工作一下子了无头绪,我的体会是从人和事两方面入手,〝人〞，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的明白得、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。
〝事〞是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中明白部门的工作流程、工作内容。
近期集团〔民营企业〕子公司一财务经理处理事务后，使得大股东感到其有些不忠诚，有意更换。
而我是集团总公司的一名总帐会计，财务总监提名我去接手。
关于这种情形，我感到有些彷徨，要紧有以下几点
1。
我往常没有此类经理；
2。
这种情形引起的换人，子公司总经理及各部门经理会是什么样的态度。
我应该如何去与他们沟通。
对此情形，请各位给予指点，在此谢啦。
目前你在面临最要紧问题是角色转换问题，即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。
因此你要明白各方对此角色的期望是什么，股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理，来监控爱护他们的利益；子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作，必要时能充当与集团沟通和谐桥梁的财务经理；子公司各部门经理需要一个协助他们操纵成本、完成业绩，而不是
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