角色外行为的因素.docx

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角色外行为的因素

1、影响企业员工角色外行为的因素有哪些？

组织从哪些方面改进组织情景，以激发员工益组织行为？

角色外行为的分类

       组织内员工工作行为，依据其工作状态主要分为两种行为，一种是依据组织制度和工作职责而产生的一系列角色内行为，其特征是外部约束性强，按要求行事；另一种是角色外行为，其特征是自主体现，自我裁量，不一定得到组织的明确回报或惩罚，但影响员工工作积极性的因素分析

企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：

外部环境和内部环境。

内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。

下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。

1、成就动机。

所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。

强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。

成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。

2、自我效能。

自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。

自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。

自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。

3、自我激励。

工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。

4、上司对员工共作积极性的影响。

上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。

什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？

台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。

同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。

5、同事对员工共作积极性的影响。

国人做事，一向讲究"天时"、"地利"、"人和"，其中"人和"是最重要的因素。

文化传统和几十年"单位制"的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。

同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。

6、工作激励。

毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。

激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。

值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是"经济人"还是假定为"社会人"，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。

把员工看作是"经济人"则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为"社会人"，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。

7、工作本身。

同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。

这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。

培养领袖气质、提高员工工作积极性

着名心理学家豪斯认为，出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助他们在情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。

一项有趣的研究表明，具有领袖特质的人常常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人，对那些具有领袖特质的领袖来说，一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪，另外这些领袖还拥有吸引他人注意的能力，它们是由交往能力和吸引潜在追随者注意的能力所构成的。

这些理论还暗示着这样一个观点，也即具有领袖气质的人能够触摸到他人的情感深处。

由此看来，管理者具有的领袖气质将对员工工作积极性的提升起着不可估量的作用。

对组织发展产生重要影响。

（三）组织情景对员工角色外行为影响过程模型

       Kristof-Brown和Verquer的研究证实，个人—组织契合（Person—OrganizationFit，P—OFit）会影响员工的各种态度与行为，包括角色外行为。

P—OFit分两种：

一种是补偿性契合（ComplementaryFit），即如果组织提供了员工所需的财政、物质、心理资源，以及发展机遇，或者员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面能适合组织的要求，就实现了P—OFit；另一种是相似性契合（SupplementaryFit），即如果组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等特征与个人的人格、价值观、目标、态度等基本特质有相似之处，就能实现P—OFit。

那么，在员工特质符合组织基本要求的前提下，组织为员工提供的补偿性和相似性的情景特征就影响着员工角色外行为的方向和程度。

       组织情景特征是员工通过感知得来的，感知到的现实组织情景特征和期望的情景特征的差距，就可以作为员工角色外行为的方向和程度的预测值。

如果感知到的现实组织情景特征等于或大于期望的情景特征，那么，员工的角色外行为以表现益组织行为作为回报；如果感知到的现实组织情景小于期望的情景特征，员工就以损组织行为作为回报；两者差距愈大，不同方向的角色外行为表现的程度就会越大。

由此构建的组织情景对员工角色外行为影响过程模型，如图3所示。

       “感知”和“期望”都是主观因素，与员工的自我认知（如自我社会资本的认知等）、社会比较（如和其它组织的对比）、个性特征（如价值观取向等）以及人口统计特征（如性别、年龄、资历等）有关，这些相关因素对员工的感知和期望都具有调节作用。

因此，组织可通过两条路径来诱导员工的角色外行为：

一是提供高于或等于员工期望的组织支持情景；二是通过组织学习改变员工的感知和期望。

2、员工角色外行为对组织绩效有哪些影响？

组织应怎样应对员工角色外行为？

（三）个体角色外行为在团队层次的突现及其与团队创新绩效的关系

个体层次的角色外行为虽然在内涵上被定义为“非工作角色所要求的、不能被组织正式奖励系统所识别、却能在整体上提高组织绩效的员工自决行为”［１０］４，但在外延的界定上始终不够清晰，学

者们提出了多种维度划分的方法，但多数偏重于维护组织运作的归属性功能。

为此，VanDyne等

人根据促进性／抑制性、归属性／挑战性两个维度将角色外行为分成四类，分别以帮助（helping）、建

言（voice）、监管（stewardship）、揭发（whistle‐blowing）为代表。

其中，帮助是指在工作相关领域自

愿帮助其他成员的行为，属于促进性、归属性的角色外行为；而建言主要指为了组织持续改进和创

新而表达建设性意见的行为，属于促进性、挑战性的角色外行为［８］。

本文正是选取帮助和建言这两

类典型的促进性角色外行为，对个人行为影响团队绩效的跨层次作用机制进行研究。

个体行为是通过团队层次的集体互动［２］对团队绩效产生作用的，这种互动的结果形成了行为

在团队内的结构布局，通常用反映集中趋势（均值）与离散程度（极值和方差）的操作化方法来表

示［１５］。

由于团队层次概念的操作化方法与团队任务高度相关，为了探究个体角色外行为在团队层

次的突现及其对团队绩效的影响，本研究将团队任务聚焦于团队的创新任务。

一般而言，团队创新

可分为创意产生和创意执行两个阶段［１６］。

在创意产生阶段，团队成员通过头脑风暴等方式大胆提

出关于产品或服务的各种新奇构想，并通过建设性争辩（constructivecontroversy）对这些新想法从

不同角度进行分析、论证、整合，最终形成创意方案；在创意执行阶段，团队成员发挥各自专业领域

的特长，彼此协调配合，完成创意方案。

总体来说，在这两个阶段中，个体成员的角色外行为都具有

十分重要的作用：

建言行为可以促进新创意的产生；帮助行为则有利于创意实施过程中的协作和

效率提升。

不过，具体来看，帮助和建言行为的均值、方差、最大值、最小值四种操作化方法代表了

不同的团队层次行为结构，对团队创新绩效的影响也各有不同。

１．团队层次的帮助行为对团队创新绩效的影响

首先，帮助行为对团队创新绩效的作用主要体现为其在团队内的平均水平。

以均值法加总形

成的帮助行为体现了一种互助与合作的团队层次概念。

通过相互帮助，团队成员可以获得信息和

专业知识以解决工作中遇到的问题，并从中学到新的知识和技能以增强将来解决问题的能力，从而

带动团队成员生产效率的整体提升。

同时，成员间的相互合作有助于团队任务的协调，减少团队运

作中的过程损失，使稀缺资源可用于更具生产力的方面［１７］。

总体来说，当团队内帮助行为的平均

水平较高时，就会具有较高程度的资源交换、知识共享和情感支持，促进有效的工作方法在群体的

传播扩散，增强群体凝聚力和归属感，从而提升创新团队在实施过程中的效率。

Naumann和

Bennett通过对银行业的实证研究发现，团队层次的帮助行为对团队绩效有积极影响［１８］。

本文假

设这一关系同样适用于技术创新团队：

H１a：

个体帮助行为在团队内的均值与团队创新绩效正相关。

其次，团队内个别成员的帮助行为也会对整个团队的创新绩效产生显著影响。

在团队运作

的过程中，时常会出现部分成员工作负荷过重的情况，一个极不愿意为同事提供帮助、分担任务

的成员会阻碍团队其他成员完成自己的任务，造成团队内部运作不畅，进而影响团队的整体绩

效［１９］。

另一方面，在创新团队中，成员往往来自不同的专业领域，彼此的职能角色不同，团队绩

效需要所有成员各不相同又彼此配合地投入。

一个乐于助人的成员由于其专业职能的限制，不

可能帮助解决团队任务的所有方面，也不可能对整个团队的总体产出有明显改善［１９］。

因此，本

文认为某个团队帮助行为的最小值越低，即影响团队整体运作的“害群之马”的负面作用越大，

其团队创新绩效也越低；而团队帮助行为的最大值高，并不能使团队创新绩效有显著提升。

由

此得到以下两个假设：

H１b：

个体帮助行为在团队内的最小值与团队创新绩效正相关。

H１c：

个体帮助行为在团队内的最大值与团队创新绩效不相关。

最后，团队成员在帮助行为上的异质性对团队绩效有负作用。

Barrick等人在研究团队成员的

１１６浙江大学学报（人文社会科学版）第３９卷

个性特征多样性与团队绩效的关系时发现，成员的尽责性特征在团队内的差异大将对团队产生不

利影响，因为这会使成员产生一种贡献不公平感［３］。

帮助行为体现了一种社会交换关系［２０］，团队

成员通过不断地提供帮助和获得帮助维持这种社会交换的动态平衡，若团队中的个体成员在帮助

行为上差异很大，会使帮助行为较多的成员产生挫败感和不公平感，降低整个团队的士气和凝聚

力，不利于创新团队整体绩效的提升。

Ng和VanDyne的实证研究也发现，团队中帮助行为最高

与最低的成员之间的差距越大，团队绩效越低［１９］。

因此，本文假设：

H１d：

个体帮助行为在团队内的方差与团队创新绩效负相关。

２．团队层次的建言行为对团队创新绩效的影响

与帮助行为不同，建言行为对团队创新绩效的作用主要体现为其在团队内的最高水平。

对创