项目成本管理工作手册项目成本核算标准范本.docx
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项目成本管理工作手册项目成本核算标准范本
编号：
QC/RE-KA7398
项目成本管理工作手册：
项目成本核算标准范本
Inthecollective,inordertomakeallbehaviorshaverulesandregulations,allpeopleabidebytheunifiednorms,sothateachgroupcanplaythehighestroleandcreatethemaximumvalue.
（管理规范示范文本）
编订：
________________________
审批：
________________________
工作单位：
________________________
项目成本管理工作手册：
项目成本核算标准范本
使用指南：
本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。
文件可用word任意修改，可根据自己的情况编辑。
项目成本管理工作手册：
项目成本核算
3、项目成本核算细则
3.1成本核算原则
实行总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算。
总部项目
1、成本的事前决策
1.1参与核定项目预算制造成本。
1.2参与分包合同的审定1、项目按公司核定的制造成本及现场经费、消费基金额度编制项目制造成本实施计划和各项费用开支计划。
2、过程控制——对项目成本实行计划管理，总部严格按计划核拨资金，控制成本费用开支。
2.1成本关键部位实行总部监督——分包成本与现场经费的总部审核报销。
2.2核算帐目的财务审核（通过计算机网络实施对财务帐、证、表的总部审核和结帐，规范会计核算）。
2、过程控制——项目在施工过程中按制造成本实施计划进行成本控制。
2.1成本核算科目对应预算制造成本设置（如专项成本、人、材、机等）。
2.2全部成本的会计核算及帐务处理由项目成本员在项目自行处理。
2.3财务核算反映项目成本的全过程。
2.4全部成本核算资料（帐、证、表）保留在项目，便于项目及时掌握成本形成过程和进行成本分析。
3、项目成本阶段考核——按成本和费用指标完成情况，实施成本否决。
3、在成本核算与分析的基础上，遵照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》之有关规定按时上报总部考核资料，以便进行考核。
4、对项目成本管理工作进行指导与帮助，并对管理效果进行监督与检查。
4、将项目存在的困难或需总部协助解决的问题进行反馈。
3.2制造成本实施计划
制造成本实施计划
3.4项目各系统业务员岗位职责
3.4.1商务人员
3.4.1.1具体负责编制项目预算制造成本实施计划
1）编制大分包的直接费成本计划
2）编制劳务分包的直接费成本
3.4.1.2负责分包成本的分析
1）分包合同履约分析
2）零星用工分析
3.4.1.3建立各种基础台帐
1）概（预）算、决算台帐
2）分包合同结算台帐
3）零星用工台帐
4）索赔与分包返索赔台帐
3.4.1.4负责提供项目成本有关资料
1）协助工程技术人员对施工方案进行费用分析
2）协助材料人员进行材料定额量分析
3）提供质量成本资料
3.4.2材料人员
3.4.2.1参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划
1）编制劳务分包材料消耗计划
2）编制技术措施采用材料的计划
3）编制劳务分包的材料计划
3.4.2.2负责劳务分包材料成本分析
3.4.2.3建立各种基础台帐
1）材料收、发台帐
2）甲供料台帐
3）分包耗料台帐
4）架模租赁使用台帐
3.4.2.4负责提供项目成本有关资料
1）提供分包材料消耗节超资料
2）提供质量成本资料
3.4.3工程技术人员
3.4.3.1参与编制项目施工方案成本实施计划
1）编制劳务分包机械台班计划
2）编制大分包合同约定应总包负责的机械台班计划
3.4.3.2负责机械费、其它直接费成本分析
3.4.3.3负责编制相关费用计划
1）架模方案
2）冬雨季施工方案
3）技术措施费计划
4）临建方案
3.4.3.4负责提供项目成本有关资料
3.4.4质量、安全责任人员
3.4.4.1建立各种基础台帐
1）质量成本统计台帐
2）因工伤事故造成经济损失的统计台帐
3.4.4.2进行质量成本分析
3.4.5成本员
3.4.5.1负责编制项目成本实施计划
1）具体负责编制,现场经费开支计划
2）消费基金计划的编制
3）资金计划的编制
4）项目制造成本实施计划的汇总
3.4.5.2严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支
3.4.5.3负责专项成本费用的分析
1）现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析
2）工程款回收（拖欠款情况）及资金占用的分析
3）负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告
3.4.5.4建立各种基础台帐
1）工程款回收台帐
2）分包款（内、外）支付台帐
3）业务招待费台帐
4）消费基金台帐
3.4.5.5提供项目成本有关资料
1）分包款支付情况
2）质量成本汇总
3.4.6资产管理人员
3.4.6.1负责建立项目资产台帐及使用台帐
3.4.6.2定期负责资产台帐与财务帐的核对
3.4.6.3项目解体后负责资产的清理
上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布置、落实与帮助。
3.5成本核算的范围
3.5.1公司级项目（含京外项目）核算项目的全部制造成本费用。
3.5.2工程分公司项目核算制造成本的直接费成本。
3.6成本核算模式
3.6.1各项目建立独立核算帐套，项目成本费用的会计处理由成本员在项目上独立进行操作。
3.6.2公司级项目实行备用金报销制度，核定限额备用金，按规定权限用于成本费用的开支，并定期到公司财务部审核报销，补足备用金。
3.6.3项目按月编制成本及资金计划，总部按月根据计划进行成本及资金控制。
3.6.4总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付款。
公司内部结算的成本费用，由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内行办理付款手续。
3.6.5京外项目实行片区财务集中管理，项目成本一级核算。
3.6.6各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网，公司财务部通过网络对项目上财务的帐、表、凭证进行审核和结帐。
附：
1、项目制造成本实施计划（一～三）
2、项目成本报告（一～四）
篇2：
项目成本管理工作手册：
预算制造成本编制
项目成本管理工作手册：
预算制造成本编制
2、项目预算制造成本编制细则
2.1程序：
工程中标后的准备工作
报价交底
1.投标部及
技术发展部负责
1.报价交底书（资料一）
2.工程中标通知书（资料二）
3.分部位的工程量表（表一）（共8张分表）
4.业主确认的工程量清单（表二）
或工程概算书（含材料分析）（表三）
5.工程中标技术方案（资料三）
6.工程材料及专项工程询价单（表四）
7.收益率预测表（表五）
确定项目预算制造成本率
1.合约部提出项目预算
制造成本初步意见
2.财务部提出项目间接费项目预算制造成本初步意见（资料四）
用初步意见
3.公司总经济师（重大项目
总经理参与）主持,合约部
牵头,财务部、工程技术部
项目策划经理、项目经理
参加，研究确定项目预算制
造成本率。
编制项目预算制造成本
编制项目预算制造成本
1.合约部负责
2.项目商务部协助编制1.项目工程预算制造成本明细表（按部位）
3.财务部确定项目管理费（表六）和（按分部分项工程）（表七）
4.人事部确定消费基金2.项目预算制造成本汇总表（表八）
5.物资公司提供市场价格信息3.单价合同项目预算制造成本控制原则
6.专业公司提供市场专业价格（资料五）
信息4.项目现场经费表（表九）
5.项目消费基金构成表（表十）
6.项目临建费用明细表（表十一）
7.附投标部所转资料:
资料二、表一、表二、
表三、资料三、表四、表五
编制项目预算制造成本实施计划、实施控制及分析
按部位按时间
分部工程预算年度项目预算
制造成本实施计划制造成本实施计划
项目经理部项目经理部
编制编制
分部工程实际季度项目预算
制造成本汇集制造成本实施计划
项目经理部项目经理部
负责负责
制造成本实施计划、季末项目实际
实际成本对比分析制造成本汇集
项目经理部项目经理部
分析并报公司负责
合约部、财务部分析报告
季度、年度成本实施计划、
实际成本对比分析
竣工成本分析
项目经理部
项目经理部分析并报公司分析报告
分析并报公司分析合约部、财务部
合约部、财务部报告
审计室
预算制造成本调整
合约部负责：
1.项目经理部填写
调整报告
2.合约部依据以收
定支原则进行调整项目预算制造成本划分与编制阶段
结束
注一：
项目制造成本分析内容：
1.项目预算制造成本情况
2.成本实施计划的执行情况
3.盈亏情况
4.成本控制工作的得失
5.单项盈亏分析
（1）直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析
（2）开办费类（其它直接费如：
脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析
（3）开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析
（4）项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。
6.成本分析报告评价结论意见
注二:
1.报价交底于中标后一周内完成;
2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成;
2.2项目预算制造成本的编制
2.2.1基本概念
2.2.1.1项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。
包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目管理费。
项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。
2.2.1.2根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。
2.2.1.3按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：
土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制造成本;结构工程制造成本;粗装修工程制造成本;精装修工程制造成本;安装工程制造成本。
2.2.1.4工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部（或分项）工程编个专用的号码，作为该分部（或分项）工程的代称，以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。
2.2.2项目预算制造成本的编制原则
2.2.2.1项目预算制造成本水平一致原则。
项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本管理水平在项目管理中的反映。
项目之间制造成本水平应该一致，避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致，导致不能真实合理地反映项目管理水平。
2.2.2.2项目预算制造成本价格市场化原则。
社会市场上人工、材料，机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据。
专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件。
2.2.2.3项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。
在目前，企业内部定额不完备的情况下，原则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据。
2.2.2.4项目预算制造成本事前控制原则。
项目预算制造成本必须在项目实施前编制完毕，作为指导项目控制成本的依据和目标。
2.2.2.5项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它直接费、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场管理费的总额。
2.2.2.6同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目经理部以任何名义、方式排挤专业公司。
2.2.2.7以收定支原则
1）项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制，实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定，原则上应控制在收入内。
技术措施方案应达到最佳的优化，真正体现技术的价值。
对于特殊的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决。
2）分包方式除特殊工程、有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外，一般性的工程由项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协力公司推荐合格分承包方，项目选择并确定分包费用。
分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。
2.2.3项目预算制造成本的各项费用及取费标准
2.2.3.1直接费类
1）国内工程
按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费，包括暂估价、参考价价差，调价系数。
2）三资工程
按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。
3）国际报价
按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。
2.2.3.2开办费类
1）国内工程和三资工程
指通常所说的其它直接费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场经费等。
a.原则上，除临建费外，全部归项目制造成本;
b.临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：
项目使用70%（包括分包），公司统筹使用30%;
c.现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管理发生的管理费和招待费，进入项目成本一起考核。
项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控制其总量，不得突破。
2）国际报价工程
不超过报价的开办费用。
2.2.3.3包干费
用于以下几种情况：
1）零星设计变更（标书或合同中规定额度以内）;
2）零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）;
3）调价系数包不住的价格上涨;
4）报价中的漏项和错项（重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑）;
凡报价中超过3%的按直接费的3%进入制造成本，不超过3%的按实际比例以直接费为基数计取进入制造成本。
2.2.3.4措施性费用
如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。
2.2.3.5风险系数
三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以弥补和弥补多少，报总经济师批准。
2.2.3.6工期奖和质量奖
不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办法规定执行。
2.2.3.7报价和谈判所产生的经营性效益
由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。
2.2.3.8签证和索赔签证费用
1）签证
凡属增加工程量、扩大合同范围、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更，所办理的签证费用，直接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部;
2）索赔签证
除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。
2.2.3.9总包服务费分配
总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收取的费用。
1）鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费（配合协调费）60%进入项目制造成本，40%进入期间费用;
2）全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价（不含设备费）的4～6%留公司总部作为期间费用，其余全部划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其合同价（不含设备费）的1.5～2%交项目经理部作为总包服务费;
3）全部精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标价的10%留公司总部，其余的全部划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价的2%作为总包服务费;
4）全部电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价（不含设备费）的10%留公司，其余的全部划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价（不含设备费）的2%作为总包服务费;
5）其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。
6）项目经理部提供总包服务的内容：
临水、临电供应到楼层;现有的垂直运输机械提供使用;工地保卫、安全防护（指通用的、一般的安全防护）;提供材料堆放场地;现有脚手架使用;堆放在指定地点的垃圾清运出现场;测量放线;临时办公用房、工具库房和材料库房;现场临时厕所。
2.2.3.10机械租赁公司向项目提供大、中小型机械，机械租赁费依照当地的定额价为依据。
工程试验、检验及工程测量必须委托公司专业分公司负责，价格由公司合约部确定。
其余专业公司在项目上分包专业工程，一律按市场价进行，公司合约部将不定期地提供市场信息价作为参考。
2.2.3.11材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料计划清单，委托物资公司采购。
价格应在采购前通知项目经理部，由项目经理部确认。
大宗材料、特殊材料应事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分供方，价格应不高于投标价。
项目经理如果有合适的分供方信息，也可推荐给物资公司，由物资公司对其资质进行审定。
结算价=[预算（参考）供应价+运费]×1.015+市场供应价-预算（参考）供应价
2.2.3.12临时设施各种配备不应超过公司的《CI手册》规定的标准。
2.2.4项目预算制造成本核定的原则
业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定;与业主所签合同为单价合同或仅明确以定额为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分包谈判直到项目预算制造成本核定为止;未与业主签订合同的，同时又未经工程技术部书面批准的工程不允许施工，且不核定项目预算制造成本。
2.2.5项目制造成本实施计划
编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标，项目经理部必须依据公司核定的制造成本编制详细的制造成本实施计划，依据进度计划分别编制分工程部位和分年、季度的制造成本实施计划。
分工程部位的成本计划在项目制造成本确定后30天提出;年度成本计划在前一年12月5日提出;季度成本计划在上季的最后一个月15日提出;每项成本计划均应按规定时间送到合约部、财务部备查。
2.3项目预算制造成本的调整
2.3.1项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索赔款后方给予调整。
2.3.2属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部，合约部根据情况，会同财务部、投标部、工程技术部进行研究，共同确定项目制造成本的调整幅度。
2.3.3对于项目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程确定制造成本原则，调整项目制造成本。
附：
表格式样P-1～P-22
篇3：
项目成本管理工作手册：
成本管理工作考核
项目成本管理工作手册：
成本管理工作考核
4成本管理基础工作
公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。
1.5成本管理工作考核
1.5.1公司对公司责任者及责任部门的考核
1.5.1.1考核责任分工
考核类别考核者考核对象说明
就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据
由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考
A总经理
1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;
2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。
1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;
2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;
3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。
B总经济师
公司各责任部门经理1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。
2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。
1.5.1.2考核
A类：
1）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;
2）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行）
B类：
由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A类第2条予以嘉奖或处分;
1.5.2公司对项目经理部的考核
按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
1.5.3项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核
项目经理可遵照《工程项目管理手册》4.3.2.2条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。
此处可填写公司名称/地址/位置
Companyname/address/locationcanbefilledinthislocation
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