第一章 组织激励.docx

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第一章组织激励

第一章组织激励

动机：

决定人行国的方向、努力的水平、坚持的水平。

动机分：

内源、外源性动机。

外源：

人为了获得物质或社会报酬，或为避免惩罚而完成某种行为，是为行为的结果，而不为行为本身。

马斯洛：

生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现需要。

前三个为基本需要，后两个为高级需要。

该理论表明：

组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

双因素理论：

美国赫兹伯格。

激励-保健

工作丰富化是双因素理论的实践应用。

强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度。

ERG理论：

奥尔德佛

生存、关系、成长需要

“挫折-退休”：

如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

三重需要理论：

麦克里兰提出，成就需要、权力需要、亲和需要。

成就需要特点：

选择适度的风险、较强的责任感、喜欢能够得到及时的反馈。

权力需要：

是高管理效能的必要条件。

公平理论：

（亚当斯）在组织中，对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。

纵向比较：

组织内自我比较-员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去相比较或组织我自我比较-将自己在不以组织中的工作和待遇比较。

横向比较：

组织内他比-员工将将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较或组织外他比。

恢复公平的方法：

1改变自己的投入或产出；2改变对照者的投入或产出；3改变对投入或产出的知觉；4改变参照对象；5辞职。

期望理论：

弗罗姆。

认为动机是三种因素的产物：

1个人需要多少报酬效价；2个人对努力产生成功绩效的概率估计期望；3个人对绩效与获得报酬之间关系的估计工具。

效价*期望*工具=动机

特点：

强调情景性，没有放之四海而皆准的单一原则。

强化理论：

认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。

目标管理：

基本核心是强调通过群体共同参与与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

目标管理的要素：

目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

参与管理：

管理者把权力与员工分享的理由：

1当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节；2现代的工作任务相互依赖程度很高；3参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策执行；4参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作有意义。

推行参与管理的条件：

1行动前要有充实的时间来进行参与；2员工参与的问题必须与其自身利益相关；3员工必须具有参与的能力；4参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁；5组织文化必须支持员工参与。

参与管理具体应用：

奇异电子公司、东方航空公司、美国一家大保险公司。

绩效分：

个人、部门、组织。

绩效薪金制优点：

可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作。

斯肯伦计划：

美国麻省理工学院教授约瑟夫.斯肯伦提出。

“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。

斯肯伦计划主张：

1组织应结合为一体；2员工是有能力而且愿意贡献出想法和建议的；3效率提出后所增加的获利，应与员工分享。

不可缺少的要素：

1设置一个委员会；2制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。

特质理论：

托马斯.卡约尔。

吉伯认为：

领导者必须具备特质：

身强力壮、聪明但不能过分聪明、外向有支配欲、有良好的调适能力、自信。

斯道格迪尔认为：

领导对所完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；能力于实践、自信；能很好地处理紧张的人际关系，能够忍受挫折。

特质理论缺陷：

1忽视下属的需要；2没有指明各种特之间的相对重要性；3忽视情景因素；4没有区分原因和结果。

改变型领导理论：

伯恩斯把领导分为交易型和改变型。

魅力型领导理论：

罗伯特.豪斯。

道德特征：

使用权力为他人服务、使追随者的需要和志向与愿景相结合；从危机中思考和学习；激励下属独立思考；双向沟通；培训、发展并且支持下属与他人分享；用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣。

路径-目标理论：

罗伯特.豪斯。

激励作用：

1使绩效的实现与员工需要的满足相结合；2为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为：

指导式、支持型、参与式、成就取向式。

权变理论：

费德勒认为情景因素可分三个维度：

1领导与下属的关系；2工作结构；3职权。

领导成员交换理论：

乔治.格雷恩，LMX理论。

分四个阶段：

1区分领导；2对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；3对二元合作关系建构的描述；4在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。

领导风格与技能：

道格拉斯.麦克格雷格X理论和Y理论。

X代表传统权威的管理风格，Y代表启发式、人性化的管理风格。

俄亥俄与密西西根模式：

俄：

关心人是指领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感；工作管理是皀领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动；

领导者的技能：

技术、人际、概念、技能发展。

领导决策：

西蒙决策阶段：

1智力活动；2设计活动；3选择活动。

明茨伯格决策阶段：

1确认阶段；2发展阶段；3选择阶段。

决策模型：

经济理性模型、有限理性、社会模型。

决策风格：

指导型、分析型、概念型、行为型。

组织设计基本内容：

组织结构设计、保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。

组织结构：

为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系。

包含内容：

职能、层次、部门职权。

三个要素：

复杂性、规范性、集权性。

组织结构参数：

特征因素和权变因素。

特征因素包括：

管理层次和管理幅度；专业化程度；地区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化程序；职业化程度；人员结构。

组织设计程序：

1确定组织设计的基本方针和原则；2进行职能分析和职能设计；3设计组织结构的框架；4联系方式的设计；5管理规范的设计；6人员配备和培训体系的设计；7各类运行制度的设计；8反馈和修正。

组织设计类型：

1行政层级式；2按职能划分；3矩阵组织形式。

行政层级式的决定因素：

权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。

适用范围：

在复杂/静态环境中最有效。

职能制特点：

职能分工、直线-参谋制、管理权力高度集中。

优点：

1有明确的任务和确定的职责；2可消除设备及劳动力的重复，对资源充分利用；3实行分工，有利于掌握技能，强化专业管理，提高工作效率；4管理人员固定归属于一个职能机构，使整个组织有较高的稳定性；5管理权力高度集中。

缺点：

1狭隘的职能观念；2横向协调差；3适应性差；4企业领导负担重；5不利于培养全面素质管理人才。

职能制适用范围：

简单/静态环境。

矩阵组织形式特点：

1一名员工有两位领导；2组织内部有两个层次的协调；3产品部门所形成的横向联系灵活多样；优点：

脷于加强各职能部门之间的协作配合；2有利于顺利完成规范项目，提高企业的适应性；3有利于减轻高层管理人员的负担；4有利于职能部门与产品部门相互制约。

缺点：

1稳定性较差；2双重领导存在，产生责任不清、多头指挥的混乱现象；3机构相对臃肿，用人较多。

适应范围：

复杂/动态。

其他组织形式：

事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式。

组织文化的内容：

1创新与冒险；2注重细节3结果导向4人际导向5团队导向6进取心7稳定性。

组织文化结构层次：

物质层、制度层、精神层。

组织文化类型：

学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。

组织设计表现在：

1组织的制度化、2规范化、3管理层次、4集权程度5招聘制度6绩效评估体系7薪酬制度。

组织变革的方法：

1以人员为中心的变革；2以结构为中心的变革；3以技术为中心的变革；4以系统为中心的变革；

组织变革程序：

1确定问题2组织诊断3实行变革4变革效果评估。

组织发展所包含的观念与针对的目标有以下几方面：

1对人的尊重2信任和支持3权力平等4正视问题5鼓励参与。

传统的组织发展方法：

结构技术和人文技术。

现代：

全面质量管理、团队建设。

战略性人力资源管理

战略管理理论起源于彭罗斯著《企业增长理论》。

1991年巴尼指出带来竞企业资源需要具备4特点：

1能够给企业带来价值、稀有的或独特、不能为竞争对手所模仿、不能为竞争者所有的资源替代。

组织中人力资源管理满足企业优势资源的4个条件：

价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性。

战略性人力资源管理指：

为使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。

战略性人力资源管理将注意集中于：

改变结构和文化、组织绩效和业绩、特殊能力的开发、管理变革。

组织对人力资源进行投资取于4因素：

管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性。

战略性人力资源作用：

1对达成组织的战略和目标提供支持2加强文化管理3开发流程使员工的贡献达到最大4在全企业范围内，使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容5设计、执行和管理各种系统，提供特殊技能培训6通过专家招聘、开发和培训员工，使他们具有应对变化环境的技能和态度；7管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

战略管理的过程：

1确立并说明其经营活动的使命；2通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析，确定关键性的作用因素；3对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价，确定组织的主要优劣势，找到减少劣势的途径；4确定目标；5确定战略。

组织总体战略：

成长战略、稳定性战略或维护战略、转向或紧缩战略。

组织的经营战略：

成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。

战略性人力资源管理：

业务管理人员、与内部及外部客户的合作关系、办事员、变革的领导者和发起者、迅速主动整体、短期、中期、长期、有机的、灵活的、根据成功的需要、广泛的、灵活的、交叉培训、团队、人、知识、投资中心。

战略性人力资源管理障碍：

1追求短期利益2管理人员地位、水平过低3对人力资源的价值缺乏认识4对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注5成果难以量化6可能引发变革。

人力资源专业人员具备的特征：

1专业技术知识2业务知识3管理变革能力。

战略性人力资源管理认为从高层到基层，所有的管理人员都要承担责任，因为：

1有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况2人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的3人力资源管理的实质是提高员工的工作技能。

人力资源经理的服务职能包括：

1作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施；2人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。

人力资源管理意义：

1保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献；2有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位；3有助于掌握人力酱增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变。

人力资源管理的评估方法：

1对其本身的工作进行评定2衡量人力资源管理部门的工作对组织效的贡献。

人力资源规划

人力资源规划的目标：

1防止人员配置过剩或不足；2确保组织在适当时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；3确保组织能够对环境变化作出适当的反应；4为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准；5将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。

人力资源规划的意义：

1有助于组织发展战略的制度；2有助于组织人员稳定；3有助于降低人力资本的开支；

人力资源规划与其他人力资源管理的关系：

1与工作分析和工作设计的关系；2与人员招聘的关系；3与绩效考核的关系；4与薪酬福利的关系；5与培训管理的关系。

人力资源规划的类型：

按时间分：

1战略性人力资源规划；2战术性人力资源计划：

包括：

晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规范、继任规划、职业规划。

影响人力资源规划的因素：

外部环境因素：

1经济因素、2政府影响、3地理环境和竞争因素4人口统计趋势。

内部环境因素：

技术与设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化。

人力资源规划的步骤：

1组织目标与战略分析2提供人力资源信息3人员预测4供需匹配5执行计划与实施监控6评估人力资源规划

评估人力资源规划包括：

事前的结果预期及实施后的效果评价。

实施后的效果评价需要考虑的问题：

1人力资源规划者熟悉人事问题的程度；2有关各部门之间信息交流的难易程度；3决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；4人力资源规划在决策者心目中的价值。

人力资源规划的动态性表现在：

1参考信息的动态性2偏执组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性；3执行规划的灵活性4具体规划措施的灵活性和动态性5对规划操作的动态监控。

人力资源预测分：

人力资源需求预测和人力资源供给预测。

人力资源需求预测的方法：

定量预测法、定性预测法。

常用的定量分析方法包括：

1时间序列分析法、2比率分析法3回归分析法

定性预测法包括：

1主观判断法2德尔菲法3销售力量估计法

人力资源的供给预测方法包括：

内部供给预测、企业外部人力资源的供给预测。

人力资源规划的综合平衡：

1人力供给与人力需求的平衡；2专项人力资源规划的平衡3组织需要与个人需要的平衡。

供给小于需求平衡方式：

1从外部雇用人员；2提高现有员工的工作效率；3延长工作时间；4降低员工的离职率；5将组织的某些人力资源业务外包。

供给大于需求平衡方式：

1扩大经营规模；2永久性的裁员；3提前退休；4冻结招聘；5缩短工作时间；6对富余员工实行培训。

结构性失衡平衡方式:

1进行人员内部的重新配置；2进行针对性的专门培训3进行人员置换。

建立人力资源信息系统的目的：

1促进行政与运营效率；2促进组织的战略性人力资源管理。

人力资源信息系统包括的内容：

1工作经验代码；2人口统计特征；3职业发展；4产品知识；5正规教育；6培训课程；7迁移局限；8职业兴趣；9工作绩效评价。

人力资源信息系统三个职能：

1为人力资源规划建立人事档案；2为其他的人力资源管理活动提供信息；3为管理部门的决策提供各种报告。

人力资源信息系统的类型：

集中型、分散型、独立型、混合型。

人力资源信息系统的建立程序：

1选择人力资源信息系统；2人力资源信息系统的设计与发展；3人力资源信息系统的实施；4培训；5评价；

第六章工作分析

工作分析在企业管理中的作用：

1支持企业战略；2优化组织结构；3优化工作流程；4优化工作设计；5改进工作方法；6完善工作相关制度和规定；7树立职业化意识。

工作分析在人力资源管理中的作用：

1人力资源规划；2人员招聘；3人力资源培训与开发；4绩效管理；5工作评价；6薪酬管理；7员工职业生涯规划。

工作分析的流程：

1确定工作分析的目的；2调查工作相当的背景信息；3运用工作分析技术收集工作相关信息；4整理和分析工作相关信息；5形成工作分析结果；6核对与应用工作分析结果。

通用工作分析方法：

1访谈法2问卷法3观察法4工作实践法5工作日志法6文献分析法7主题专家会议法。

现代工作分析方法：

1职位分析问卷法2工作要素法3临界特质分析系统4能力要求法

职位分析问卷法步骤：

明确目的、获取支持、确定方法、人员培训、项目沟通、信息收集、结果分析

工作要素法步骤：

收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素

临界特质分析系统包括：

临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。

以工作为基础的系统性工作分析方法包括：

关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法。

功能性工作分析方法步骤：

回顾现有工作信息、安排同主题专家的小组会谈、分发欢迎信、确定FJA任务描述的方向、列出工作的产出、列出任务、推敲任务库、产生绩效标准、编辑任务库。

工作任务清单分析法的步骤：

构建任务清单、利用任务清单收集信息、利用计算机软件分析任务清单所收集的信息。

工作分析的实施技巧：

1工作分析实施的时机2工作分析的实施主体3标杆职位的选取4取得相关人员的支持

工作分析的实施主体包括：

企业内人力资源部门、企业内各部门、咨询机构

企业高层应明确：

1是否清楚地了解工作分析的必要性2工作分析的目标是什么3实施工作分析的流程是什么4将要花费多少时间、金钱和人力5在工作分析实施中，自己的责任是什么

企业中层应明确：

1是否了解工作分析的必要性2工作分析对本部门的影响是什么3在工作分析实施中，自己的责任是什么

一般员工应明确：

1工作分析的目的是什么2工作分析过程中自己需要给予哪些配合。

工作分析的成果文件主要是职位说明书，包括工作描述和工作规范。

工作描述涉及工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做；工作规范说明工作八种职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。

工作设计的内容包括：

工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系

工作设计的原理：

1科学管理原理、2工效学原理、3人际关系理论、4工作特征模型理论、

人际关系理论观点：

1工人是社会人而不是经济人；2企业中存在着非正式组织；3新的领导能力在于提高工人的满意度。

工作特征模型理论包含5个核心维度：

1技能多样性2任务的完整性3任务的重要性4自主性5反馈性。

得出一个预测性指标，即激励潜能分数。

工作设计方法分为：

1基于工作效率的设计方法（机械型工作设计法）2基于工效学思想的设计方法（生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法）3基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法（激励型工作设计法）4工作设计的综合模式：

社会技术系统

激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量来提高工作的激励性。

工作丰富化的优点：

认识到员工在社会需要方面的重要性、提高员工的工作动力、满意度、生产率、降低缺勤率和离职率。

缺点：

成本和事故率比较高，必须领带管理人员控制。

工作轮换遵循的原则：

对于过于敏感或有高度机密性的职位，不适合经常调动；明确哪些职位之间可以互相轮换。

工作轮换的优点：

丰富工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感，提高员工积极性。

员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，为员工的职业生涯设计提供参考。

缺点：

训练员工的成本增加，转换工作最初时期效率较低，增加管理人员的工作量和工作难度。

工作生活质量的内容：

1满足员工参与管理的要求2满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求3满足员工轮流进行工作和学习的要求4满足员工个人享有更多非物质激励的需求。

工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。

第七章人员甄选

准确理解人员甄选的含义，需要把握三点：

1甄选应包括两方面的工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未来在组织中的绩效。

2甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行；3甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成。

人员甄选的评价标准：

标准化、有效排列、提供明确的决策点、充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息、突出应聘者背景情况的重要方面。

人员甄选的预测因素：

1胜任特征模型；2目前实践活动中经常使用的预测因素

胜任特征的基本内容：

1内容与结构（知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要）

胜任特征的种类：

1成就特征2助人/服务特征3影响特征4管理特征5认知特征6个人特征。

胜任特征的作用：

1工作分析，基于胜任特征的分析注重研究工作绩效优异的员工，能有效地为挑选、培训员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准；2人员甄选，基于胜任特征的挑选可以帮助企业找到核心的动机和特质的员工，既避免不良影响，也减少企业的培训支出；3绩效考核，胜任特征模型的前提是找到区分优秀与普通的指标，真实地反映员工的综合工作表现；4员工培训，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身不足，突出培训重点，少去分析培训需求的繁步骤，杜绝不合理的培训开支，为企业创造更多的效益；5员工激励，能帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。

胜任特征模型的构建环节：

1明确目标2定义绩效标准3选取分析效标样本4获取有关胜任特征的数据资料5分析数据信息6建立胜任特征模型7验证胜任特征模型8企业内沟通与推广。

建立胜任特征模型注意的几点：

1确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求；2为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的3对建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展，要经常清楚地进行沟通；4在计划和实施胜任特征模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工；5确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可看到这种关联性；6在正式计划胜模的开发和实施方面应投入必要的时间和精力。

目前实践活动中经常使用的预测因素：

知识、技能、智力因素（感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力）、非智力因素（情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质）。

人员甄选法包括：

筛选申请材料、专业笔试法、面试法、心理测验

申请表的主要内容：

1有关申请人的客观信息2申请人过去的成长与进步情况3申请人的工作稳定性和求职动机4可以帮助组织预期示职者实际工作绩效的信息

专业笔试法的形式：

1论文形式的笔试2测验形式的笔试

面试的特点：

直观性、全面性、目标性、主观性

面试的工作流程：

1面试前的准备2面试初始阶段3面试深入阶段4结束面试

面试的种类：

1结构性面试（行为事件面谈尖、情景面试）2半结构性面试3非结构性面试

行为事件面谈法的优势：

客观性、针对性、准确性、真实性。

面试常见偏差：

1最初印象倾向2负面印象加重倾向3缺乏职位的相关知识4雇用压力5应聘者顺序错误6对比效应7非语言行为造成的错误

面试偏差解决方法：

1通过工作分析确定工作要求；2严格根据工作分析的结果设计面试中的问题；3编制包括一系列评价标准的评价表格；4面试过程中还要注意从应聘者的非言语行为中获取信息；5面试者需要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。

心理测验的类型：

1能力测验（智力测验、职业能力测验、特殊能力测验）2人格测验（自陈量表、投射法）

使用评价中心应注意的问题：

1评估人员一般要规避现场，以保证标准环境；2评估人员一般为企业的直线经理或相关专家；3参评人员要接受严格的训练；4评估人员与被测试者应当不熟悉。

常用的信度指标：

1重测信度2复本信度3内容一致性信度4评分者信度

影响信度因素：

1受试者因素2主试因素3筛选或测验内容4实施测试的情景5意外干扰因素

常用的效度指标：

1内容效度2效标关联效度3预测效度4构想效度

第八章绩效管理

绩效考核与绩效管理的区别：

1绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核只是绩效管理中的一个环节；2绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估。

绩效管理在组织管理中的作用：

1有助于组织内部的沟通；2有助于管理者成本的节约；3有助于促进员工的自我发展；4有助于建立和谐的组织文化；5是实现组织战略的重要手段；

绩效管理在人力资源管理中的作用：

1绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据2绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。

有效的绩效管理具备五个特征：

1敏感性2可靠性3准确性4可接受性5实用性

绩效管理有效实施的影响因素包括：

观念、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效系统的时效性。

适用于取得竞争优势战略的绩效管理：

1成本领先战略2差异化战略

适用于不同竞争态势战略的绩效管理：

1防御者战略2探索者战略3跟随者战略

绩效计划目标的种类：

绩效目标和发展目标。

绩效计划的内容：

员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的