如何构建人力资源体系3篇.docx
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如何构建人力资源体系3篇
如何构建人力资源体系3篇
如何构建人力资源体系1
随着我国市场经济的进展，竞争的激烈程度不断加剧，大多数的行业都进入了微利时代。
本钱掌握作为微利时代的主要竞争手段之一，其作用及效果越来越明显。
在这样的环境条件下，越来越多的中小企业开始认识到人力资源管理的重要性，因为科学的人力资源管理体系可以有效地构建企业的经营管理框架，使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调，在有效提高员工工作效率及组织运转效率的同时到达降低管理本钱的目的。
虽然先进的人力资源管理体系在其实际应用中效果是显著的，但对于我国大多数中小企业来说如何构建自己的人力资源管理体系都是一个难题。
首先一个缘由是我国这些中小企业进展历史都很短、起点较低，人力资源管理工作的基础十分薄弱，在这样的基础之上要快速、全面地推行一套科学的人力资源管理体系无异于"对久病之人下猛药'，这样不仅不行能使病人痊愈，甚至会把病人直接推向死亡或死亡的边缘。
在中医学领域，对待久病之人的方法是调理，即实行养、治结合的循序渐进的治疗方法，在用药方面不仅要求对症下药，而且要充分考虑患者身体的承受能力。
另外，中小企业规模较小，包括人力资源在内的各种资源占有相对稀缺，初期投入能力也相对较弱，抗风险能力低。
在这样的状况下，如何查找突破口，使科学的人力资源体系得以顺利落实是整个工作成败的关键。
通过这次学习，结合我过去的管理阅历，我认为中小企业的人力资源管理体系建设应当留意以下几个方面：
1.全员参加，做好人力资源管理的基础工作
人力资源管理工作从理论上看是人力资源管理部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源管理部门是不行能完成这项工作的。
人力资源管理部门的工作人员虽然在人力资源管理理论的把握及管理工具的应用方面有自己的优势，但对各部门、各岗位的实际工作的把握程度远不如各项工作的实际操。
鉴于这一缘由，人力资源管理部门在进行人力资源管理系统建设的基础工作时肯定要得到其它相关部门，甚至全体员工的协作，"闭门造车'式的工作方式所搞出来的东西是经不住实践检验的。
因此，人力资源管理部门在进行工作分析、岗位职责分析、作业指导书的编写、能力素养模型的建立以及绩效考核内容、指标的设定等基础工作时，必需得到来自组织各层面员工的支持与协助。
只有建立在这样一种基础上的人力资源管理体系才可能是科学、合理、可行的。
2.查找一个关键点入手，平稳推动
人力资源管理工作是一项系统工程，涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面，每一方面都与组织内部各个层面的工作紧密相连，稍有脱节便会影响到整个系统的运作，所以人力资源管理系统的全面建设与推行必需考虑到与企业内部各部门、各岗位的协作。
同时，人力资源管理系统中每一个具体流程中都包含许多具体模块，每一个模块中又包含很多具体的工作。
我国中小企业由于员工素养、管理基础、投入能力等方面因素的影响，一般状况下想要全面推行一种科学的人力资源管理系统是不行能胜利的。
唯一的方法是在企业内部查找一个关键点入手，然后循序渐进、平稳推动。
查找人力资源管理体系推动关键点的工作一般要从企业最基础、最薄弱的环节入手，如：
企业基础管理工作较差的企业首先要从健全企业内部管理制度、明确各岗位岗位职责、明确工作评价内容及指标等方面入手;内部工作流程不明晰的企业要从明晰、规范企业内部工作流程入手;企业内部各部门、各岗位归属关系模糊的企业首先要理顺内部组织关系、明确各岗位在组织中的具体位置等等。
假如考虑到企业内部员工整体素养尚无法正真理解和接受人力资源管理体系的建设工作，可在通过各种手段提高员工整体素养的同时，可选择在素养相对较高的员工群组中试行，如在企业中层管理人员中首先推行等。
企业不管从什么地方入手开展人力资源管理体系的建设，都要切实坚持循序渐进的原则，一步走稳之后再开始走下一步，稳扎稳打、不断推动，切忌因急于求成而盲目冒进，否则的话必定要摔得鼻青脸肿。
3.系统设计与推动要充分考虑受众因素
通过前面的内容，我们了解到了企业人力资源管理系统建设涉及到企业内部每一项工作及每一个岗位，是一项全员参加的工作。
员工做好一项工作的基础是其不仅要切实理解这项工作开展的意义，而且要对这项工作的各项要求、各项流程都能明确把握。
假如员工不能理解一项工作本身的实际意义，或者无法把握这项工作的相关要求及流程，他们无论如何是无法圆满完成这项工作的。
因此，企业在落实人力资源管理系统建设工作的时候，必需考虑来自受众方面的因素。
具体要求是系统设计力求简洁、明了，要让全部员工都能理解并接受，推动速度也要符合员工的承受能力。
我国中小企业的进展历史很短，而且基本上都是在改革开放的政策指导下，以"边摸索、边进展'的形式建立起来的，不仅管理体系上不成熟，就是员工队伍的素养也是参差不齐的，太具有超前性、先进性的观念与理论是很难被接受的。
所以企业在确立自己的人力资源管理系统时必需要考虑这方面的因素，也就是说不能一味地去追求完善。
太先进、太科学、太完善的方案对我国目前的中小企业来说是十分超前的，在具体落实的过程中阻力也是很大的。
人力资源管理体系的建设是一个长期的、系统的工程，每一个企业都要把目光放得长远一些，立足自身实际，以从简避繁开始，渐渐由简就繁，不断进展与完善，最终实现其先进性与科学性。
假如从一开始就片面追求其先进性与科学性，往往会因为企业员工无法理解、接受而影响其实施效果，甚至导致半途而废。
这样企业不仅不能获取到预期的效果，而且直接影响到员工对科学管理方式的信任程度，从而对企业的进展产生巨大的负面影响。
4.岗位设置与管理尽量合理，考核内容、标准要具有可操作性
人力资源管理体系建设的基础工作之一就是岗位的设置与管理，而岗位设置与管理有几个基本原则，一是人人有事干，事事有人做;二是把合适的人放到合适的岗位上;三是坚持协调、高效的原则。
假如一个企业在岗位设置与管理方面真正能够按照这几个原则行事，其员工队伍肯定是有强大的战斗力的。
但在现实的工作当中，因为存在"想当然'之外的很多可变因素的影响，使我们的工作在多数时候不能尽善尽美。
在这种状况下，我们只能根据自身的实际状况，尽自己最大的努力把工作做到最好程度。
就企业岗位设置与管理这项工作来说，我们虽然不能做到十全十美、完全科学，我们也要做到尽量合理，因为岗位设置与管理是企业人力资源管理系统建设的基本内容之一，其越趋于合理，整个系统也就越趋于科学。
我国的中小企业因各种客观缘由造成的先天缺乏，使其在岗位设置与管理方面存在很多问题，其中岗位设置或岗位职责不明晰、人岗脱节、岗位与工作相混淆等现象是这些企业当中存在的普遍问题。
要想建立尽量科学、规范的人力资源管理系统，就要尽量解决这些问题，使企业的岗位设置与岗位管理尽量优化。
而实现岗位设置与管理尽量优化的关键就是在"人人有事干，事事有人做'、"把合适的人放到合适的岗位上'、"协调、高效'等三个原则指导下，明确组织内部每一个部门、每一个岗位的具体工作内容，并据此确定岗位设置;根据岗位工作内容确立岗位任职资格，并据此条件审查每一个岗位上的任职者;明确每一位员工的岗位身份。
只有这样才能真正做到"因事设岗'、"因岗选人'、"量才用人'。
做到"因事设岗'、"因岗选人'、"量才用人'只完成了岗位设置与管理的部分工作，这项工作的另外一个重要内容就是岗位工作效果、成果的考核。
中国传统的工作评价方法带有鲜亮的主观色彩，往往根据领导者的主观意见便可确定一个人的优劣，甚至决定一个人的一生。
这样的工作评价方式在中国这块土地上流行了几千年，成就了许多人，也摧残了许多人。
随着社会的进步与进展，国人渐渐认识到了这种工作评价方式的局限性，于是国外先进的工作评价方式开始在国内流行。
这些先进、科学的工作评价方式的基础是大量客观数据的采集与分析，没有这些基础的数据也就没有科学的工作评价。
因此，我们在设置岗位职责的同时就要根据这些岗位工作内容设立明确的工作标准，将这些工作标准与每一个人的实际工作状况相比较的过程就是工作评价的过程。
在现实世界中，只有能够量化的东西才具有互相比较的属性，因此我们在对工作评价内容与标准进行设定时肯定要坚持指标的量化，无法量化的评价内容与指标是毫无意义的。
5.人力资源管理体系的建设不能忽视员工的职业规划与进展
马斯洛的需求层次论把人类的需求分为生命、安全、情感、敬重、自我价值的实现五个层次，不断提高自身的需求层次是人的天性，中国的一句古话"人往高处走，水往低处流'讲的也是这个道理。
一个人在一个企业当中找到自己的位置并不是期望自己永久呆在这个位置上，而是期望以此位置作为逐步实现自己人生价值的起点。
假如企业在追求自身进展的同时忽视了员工的个人进展，这个企业是很难留住人才的。
我们都知道在现代的商业竞争中，人才竞争是关键，假如一个企业不具备留住人才的能力，其必定会在无情的竞争中被淘汰。
因此，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必需建立起自己的"留人'机制。
留人机制说简洁一点就是在追求企业进展的同时，要把员工的职业规划与进展作为一项重要工作来抓。
员工的职业规划与进展也是企业人力资源管理系统中的重要内容，因此我们在建立企业人力资源管理系统的过程中对此不能有丝毫疏忽。
如何构建人力资源体系2
最近有朋友问我关于人力资源管理体系建设的问题，言语之间，焦虑心情溢于言表。
从其表述中，可以看出公司决策层在经济新常态下对人力资源管理寄予厚望，期望人力资源部门能巧施妙手，在如此紧急的气氛下激发员工活力，帮助企业渡过难关。
但另一方面，HR们面对地狱天堂的选择，往往惴惴担心。
因为我们平常过分关注模块建设，考虑问题"又专又细'，虽然在管控上得心应手，但缺少在全局层面，尤其是从业务出发思索人力资源管理的系统性和综合性设计，因此面对决策层提出的体系设计和优化问题，总是觉得没有头绪，无从下手。
在此，我不得不老生常谈，纠正一个明显错误的"常识观点'，即所谓的人力资源管理分为六大模块。
正确解读的姿态应当是人力资源管理作为一个完好的生态系统，其出发点和落脚点在于推动业务进展和实现战略落地，并非六大模块的简洁分解和加成。
由此可见，人力资源管理体系设计的原点也不应当放在进一步固化六大模块的制度和流程上。
我们对于体系略显生疏的缘由，恰恰在于我们处理事务的目光经常聚焦在模块的"一亩三分田'上，没有"跳出人力资源管理看人力资源管理'，就如只有在太空才能窥地球全貌，否则只能看到"那一片山林'。
举个例子，A公司在业务拓展过程中遇到了诸多人力资源管理的难题，薪酬发放"拍脑袋'，绩效考核"主观化'，人员培育"没方向'等等。
A公司领导牵头在人力资源管理领域进行优化和改革，首先重新调整薪酬系统，但发觉薪酬没有考核数据的支持往往难以发挥作用。
于是将关注点又放在考核系统上，但真到新考核体系开始运行时，才发觉新的考核体系与员工工作实际脱节，导致怨声载道。
因此，公司又预备进行岗位分析，重新确定岗位说明书。
一年又一年，工作重点变了又变，但总是无法解决实质问题，结果往往是旧的问题还未解决，新的问题又源源不断产生，除了劳民伤财，并没有根本上改善公司人力资源管理的现状。
这恰恰是目前一些公司人力资源管理的现状。
正因为，我们将大部分精力放在"管控'设计上，因此总会采纳"头痛医头脚痛医脚'的快速疗法，但对于"调理阴阳，补血养气'的根本，要么视而不见，要么有意敬而远之，局限性和短期性显而易见。
但如何做好人力资源管理体系建设呢?
是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍，汇编成册就能说优化了人力资源管理体系呢?
并不尽然。
虽然，外表上，人力资源管理体系设计还要围绕目标管理、人才管理和业绩管理三大板块，以制度、流程、表单为主要表现形式。
但在建立体系过程中，全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。
一、"人才愿景和价值观'往往成为最简单忽视的"金子'
我们经常埋身于具体的管理制度或工作规范，没有停下身来抬头想想公司的人才愿景和价值观，因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极简单忽视的"金子地带'。
所谓人才愿景，指的是人才将来的状态，是公司对人才将来的一种期许、承诺或设想。
愿景是进展的目标，能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。
愿景也是将来的指引，当员工对愿景产生共鸣时，才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。
因此，我们在优化人力资源管理体系时，肯定要明确内部的人才愿景，我们对公司人才将来的承诺是什么?
期望他们到达的状态是什么?
并通过组织商量、调查问卷、个别访谈等形式，在公司上下对愿景达成共识。
在此基础上，我们进行人力资源管理体系设计时，就可以根据愿景的标尺衡量一下，我们的管理措施和手段是否能够推动愿景的实现，是否是对将来的一种反馈，这有利于我们在全局性上思索人力资源管理体系的合理性和有效性。
所谓人才价值观，指的是对"人'是非的一种推断和思维方式，简而言之就是公司的"人性假设'。
对于"人性'，一般是哲学领域商量的话题，她是一个冗杂的综合体，有着丰富的多面性，不同的价值假设对"人性'有着自己独特的见解和认识。
这点在诸多的书籍、影视、音乐、艺术等外在形式上都有所表达。
在管理学中，对人性假设最为有名的论断当属麦克格雷的X理论和Y理论。
X理论即人性本恶，认为人的本性是懒散的，因此管理需要通过严苛的掌握手段强迫员工工作;Y理论即人性本善，认为人的本性是具有责任感的，因此需要为人们的工作设计目标，创造环境，给予敬重，以此激发员工的工作动力。
应当说，简洁的对人性做二元划分并不恰当，但是这给我们的人才价值观提出一个最基本的要求，即无论何时，请务必坚持你的价值观。
因为，人是冗杂的高级动物，因此其行为表现并非理论上可以预知和推断，因此在管理中，更重要的并非你取何种人性假设，更重要的是你的冲突和矛盾中要学会尊崇和信任自身的价值理念，只有这样，人才价值观才能在人力资源管理体系设计中发挥重要作用，才能站在进展的角度去审核公司人力资源管理制度、流程和规范的适用性。
二、别忘了文化的"凝聚和导向'作用
我们在设计制度和流程时，往往会忽视"文化'的内容。
文化是一个看似虚幻，但在实际工作中却能切实感受到威力的概念。
"犹如人呼吸氧气一样，只有在人们缺氧时，才会突然感到氧气的重要。
我们对于自己的文化的很多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处'。
可以说，不管你说得出说不出你们的企业文化是什么，实际中她就如空气一样存在于组织的各个层面。
从企业文化建设的角度讲，最重要的就是制度对于文化的表达。
在我看来，作为人力资源管理体系，更是重要的文化引导员。
在实践中，最需令人反思的并非看似不合理的制度，而是若干个与文化相悖的"科学制度'。
在每一个标杆类的管理工具和制度背后，都有一套完好的管理哲学和企业文化作为支撑。
当你盲目地去追求体系科学性而忽视文化适配性时，你的管理制度基本上就会以失败告终。
因此，我们在设计或是优化人力资源管理体系时，最重要的是思考一下目前制度和流程与文化的契合度，根本上转变制度与文化不符的局面。
文化对于企业而言，具有凝聚、导向、激励、约束、协调、美化六大功能。
在人力资源管理体系设计层面上，要将文化无缝的契入进去，即通过制度让公司感知文化，又通过文化让制度充满生命力。
因此，我们在具体实施过程中，要经常自省两者之间的关系。
同时，可以让公司各层面的员工代表参加到文化的商量、建设，甚至是人力资源管理体系的设计中来。
不要小看一般员工在公司管理实践中的作用，我始终信任，假如公司信息能够透亮，问题能够公开，一般员工的决策并非无可取之处。
假如你的员工都是"SmartCreative'（创意精英），那就大胆的放开你的组织，让他们更多地参加到如人力资源管理体系设计当中，我信任会产生令人意想不到的效果。
三、把握"当下'与"将来'的平衡，注重延续性
我们在建设人力资源管理体系时，常常会踏入的一个误区，即仅着眼于当下。
当然，这是一个工作常情，因为我们优化人力资源管理体系的目的就是为了解决人力资源管理割裂和不成系统的弊病，那么自然我们会想方法解决当下遇到的各种问题。
但是，这种处理方式很简单使人力资源管理脱离业务实际和战略进展的将来，变成一种"自娱自乐'的形式主义。
我们必需时时牢记"业务是人力资源管理的出发点'。
因此，在设计人力资源管理体系时，我们要注重把握解决当下瓶颈与推动将来进展的有效平衡。
这需要我们具备更加前瞻的视野和预判能力，在如今与将来的穿行中找到合理的平衡点。
在这个时代，一切都在无时无刻的改变之中，今年我们胜利的阅历或许就是明天失败的缘由;今日看似无法解决的瓶颈或许一个晚上就变成稀松寻常的简洁计算。
因此，人力资源管理体系也需要保持肯定的敏捷性和灵敏性，给将来的进展多留一些扩展的端口。
我们在设计人力资源管理体系时，要将将来的进展、技术的进步，甚至是经济的大势作为思考的重要因素，在合理解决企业战略与精准找寻业务难题的基础上，为公司进展的明天做好管理和人才储备。
管理令人担忧的一个问题就是"朝令夕改'，这是典型只考虑如今不考虑将来的恶果。
因此，人力资源管理体系设计要避开这个问题，要注重管理机制的延续性，既能有效解决现实问题又可以指导将来工作，同时还不能与公司总体的管理系统产生分歧。
因此，我们在设计体系时，不妨常常性的停下来想一想，将来会怎样，我们的扩展口留得是否充分，我们员工的能力和意愿是否灵敏，我们的机制是否简洁快速。
想必将来，只有更快适应、更快成长，甚至是更快预知乃至创造将来的管理生态才有一席之地。
不得不说，设计或优化人力资源管理体系是一个相当考验我们功力的工作。
她不仅需要我们把握扎实的理论功底，更需要我们有宏大的学问结构与精准的推断目光，这给我们划出了一条异样辛苦的漫漫长路。
我始终认为，做好这份工作的基础是一套完好属于自己的学问结构，在这个结构里，有人生智慧，有哲学方法，有历史积淀，有管理预言，只有学问具备综合性，才有可能产出系统性的成果。
管理和实践永久是硬币的两面，即有区分又密不行分，学问只有转化为问题的解决方案，才有可能上升到智慧，期望我们全部人都能成为一个有智慧、有格局的人!
如何构建人力资源体系3
建立HR体系是个大工程，因企业性质、行业特性、进展阶段、人员规模等不同而不同，建议该问题明确如下：
企业处于初创期、适合大部分行业所遇问题（特别行业或组织除外）、人员规模为300人及以下（参考大、中、小、微企业）。
主要谈谈小企业HR负责人如何逐步开展人力资源基础工作，分三部分：
一、明确3个HR问题：
定位、角色、规律
1、定位
（1）作为小企业HR，做到虚心、平和、真诚去跟员工沟通沟通，了解公司方方面面详情，包括员工的工作、生活及学习。
（2）不做外表文章，不做形式工作，不搞高大上的规则，专心对待身边人或事，做好衣食住行，少管理多服务，表达服务、客户化意识;内部不稳定、不和谐，谈不上人力资源系统建立。
（4）以人为本，敬重人性的二项欲望及五项需求，从法-理-情的顺序去建立规则，而反过来从情-理-法的顺序去执行。
2、角色：
人力资源进展阶段及扮演角色，不展开谈，网络搜寻学习，并结合企业思索。
如战略合、员工服务者、变革的推动者、人力资源专家等等，建议较有必要学习，虽然达不到深层次要求，但每项角色均有其意义，站在企业角度及目前阶段，明确HR的目标、职责、内容等。
3、规律：
（1）HR架构规律：
个人认为，底层3个为业务价值链、任职资格标准、HR信息化，操作层5个为聘请、培训、绩效、薪酬、员工关系（人力资源规划不放在操作层，全部HR工作都需要规划）。
（2）小企业HR可能多半的工作：
跑社保、发工资、找简历。
大多时候集中在员工关系、聘请、薪酬3块。
（3）想要建立体系，先把基础几项核心工作服务好。
互联网+时代，更多要不忘初心、夯实基础。
二、初期重点做的基础工作，此部分估计2-3个月梳理，保证企业人力资源基础工作的正常开展。
1、深入老板文化的精髓，决策方式、领导风格、沟通形式、文化气氛等等。
这个靠悟性了，HR的人际敏感、独立思索、学习能力充分表达。
2、企业运营状况，现阶段对人力资源的需求重点，反复找老板和员工谈（谈吐为止），平常多听，多看，多走，多想。
3、抓住痛点，解决最痛3点，一般主要矛盾不超过7个，能同时解决7个以上就很牛逼，解决前3个即可，相应后面4个可能越来越简洁。
附：
排列下可能的重点需求：
（1）基础规章制度建立：
如人事审批权限、定岗定编（岗位序列及薪酬优先做）、考勤、入职（劳动合同、人事档案等）、在职（试用/转正、入职培训等）、印章证照/证明等。
（2）员工聘请：
更快、更精确的找到合适的人才。
不展开说。
（3）薪酬福利：
薪资计算及发放、社保公积金管理。
不展开说。
三、模块化关联操作，此部分估计至少6个月出制度框架及工具，不断PDCAR。
前提要特别熟识企业经营状况、治理结构、资源、文化、产品。
设置中长期HR目标，着手开展企业的人力资源规划工作：
任职资格体系、绩效管理、薪酬管理、培训等。
主要重点工作有：
1、任职资格体系：
对人员数量、结构、素养能力方面深入分析，完善组织架构;将企业内的全部职位按职类、职种、职层、职等分别理清。
初期可设置简洁些。
2、聘请方面：
完善聘请管理制度，比方编制、费用、渠道、面试及面试官、背景调查、录用等。
需求准，最有效是一个字：
快。
3、绩效方面：
建立以目标管理为基础的KPI关键性指标考核制度，制定考核标准、关键指标表、分解指标等。
4、薪酬方面：
基于业绩与能力的薪酬制度，前提做好任职资格、岗位序列等，设置好结构、依据不同岗位设置，注重激励性，尤其初创公司的销售。
5、培训方面：
结合企业文化，把新员工入职培训、通用培训做好，后续与职业生涯规划结合，多开展活动，注重形式、文化气氛。
总之，对于企业来说，除了人才，神马都是浮云。
Hold住了人才，就Hold住了将来。
因此，企业应依据自身的实际状况，从战略、战术、技术三个层面入手，就能有效解决聘请难的问题。
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