轻松赢得商务谈判结果的技巧.docx
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轻松赢得商务谈判结果的技巧
轻松赢得商务谈判结果的技巧
（一）把人与问题分开
1.认清谈判者都是活生生的现实中的人
无论谈判者代表何方，他都绝不只是某一方的抽象代表，而是一个有着自己独特价值观念、有个性和情绪、有不同经历并以一定观点看问题的活生生的“人”，这种人性层面在谈判中或者起推动作用，者起阻碍作用。
如果在谈判中彼此信任、了解、尊重并建立起友谊，就可以使谈判更有效率，结果也较为可靠。
事实上，一个人对于别人关于他的看法，比对于别人关于他的利益的看法更为敏感，但由于自己看待客观世界的角度不同，容易只从主观的立场上去看待事物，于是常常把自己的“看法”与“现实”混为一谈，不能迅速地察觉对方人性层面的反应并恰当地加以处理，会给谈判带来极不利的影响。
因此，谈判者在谈判进行的各个阶段、各个环节，都应充分注意到人的问题对谈判的制约。
2.每个谈判者都有两种利益
每个谈判者真正想达到的是实现自己实质性的利益，为了实现这个目标，谈判者不得不考虑加强与对方的关系，这也是一种关系利益，它作为一种手段，是为实质性利益服务的。
比如一个商人既想在销售中获利（实质性利益），又想把这位顾客变成长期客户（关系利益）。
一个谈判者可以通过维护与对方的良好的关系，以便产生一个双方都接受的协议。
3.立场争执会把实质性利益与关系利益置于冲突状态中
把谈判搞成立场之争，就会使问题更加纠缠不清，谈判者不得不在实质性利益与关系利益之间作取舍或搞平衡：
要想获得实质性利益，就得冒损害关系利益的风险;要想维护关系利益，就得舍弃一些实质利益。
谈判者总是面临痛苦的选择。
4.原则谈判法主张把实质性利益与关系利益分开，直接处理人的问题
如果双方都准备按照对方提出的合法要求来行事，处理实质性问题并不与维持良好工作关系相冲突。
把双方的关系建立在正确的看法、坦然的沟通、合适的感受基础上，提倡朝前看和为共同的目标着想，谈判就可能顺利得多。
原则谈判法极其重视心理问题的处理，重视对对方“看法”的引导，“情绪”的疏通，“本意”的沟通。
同时，谈判者不但要善于处理对方的“人的问题”，也要注意处理自身的“人的问题”。
为此，原则谈判法提出了如下建议：
（1）恰当地引导看法
了解对方的看法是进行引导的基础，因此，首先应注意设身处地审视各自的看法。
一个人眼中看到的世界，只是站在某一位置看到的结果，而人们由于趋利避害的本能，会只看到自己想看的东西。
不管是什么资料，人们都会挑出那些与自己看法相吻合或有利于证明自己看法的内容，而排斥那些对自己不利的资料——尽管这些资料反映的是事实。
谈判者学会从别人的角度探讨情势虽然很难，但这却是一个最为重要的技能。
只知道对方的看法不一样还不够，如果你想影响他，你还应当以理解的态度去了解对方观点的闪光点，并用心去感受对方投注在上面的情绪力量。
为了做到这一点，你应当暂时搁置自己的判断，而去设身处地地理解对方的观点。
他们可能深信自己的观点是“正确的”，正如你相信自己的观点。
通过了解别人看法，有助于你不动声色地修正自己的某些想法，可见这并不是一种“成本”，而是一种“收益”。
其次，绝对不要以自己的猜想去推测对方的意图。
应当注意核实，注意对方立场的微妙变化的“弦外之音”。
第三，讨论问题时对事不对人。
人们很容易把自己的问题归罪于对方，进而对个人进行指责，这样很容易导致对方的抵制心理，对方会迅速地采取防范姿态或进行反击，于是问题便演变成人身的相互攻击。
第四，如果对方对你已有成见，就应该找机会做出与对方看法不同的行为，以表明你的诚意。
第五，让对方参与你的行动，使其感到他也是你的事业的一分子。
有一种极普遍也极有趣的现象：
人们很难对自己参与的工作说三道四，也很难容忍他人对自己的成就进行指责。
一个科研人员的成果一直被他的上级压制，后来他在干另一项工作时，便请这位上级经常挂个名，结果竟奇迹般地得到了这位上级的支持。
一个参与了产品设计的工程师，他就很难批评这种产品。
一个参与这书写作的作者，不管他写的那一部分多么的少，多么的微不足道，甚至确实不行，他都很难说这本书的不足，但这又恰恰是许多人都不会做的。
第六，给对方面子。
在谈判中，人们常常会执意不肯放弃自己的立场，原因并不是你的建议他根本不能接受，而因为他不想表示输给了你。
如果注意在词句上换一种说法，实质上则仍然维持原来的目标不变。
对方就会容易接受它。
（2）注意疏通“情绪’
首先，谈判者要了解对方和自己的情绪，在谈判中，特别是在激烈争执中，“感受”可能要比“说话”更重要。
双方准备“较量一场”的心理，可能大于准备“同心协力”的心理。
谈判者认为某事越重大，他就越注意防范对方在这种事上对他的威胁。
一方的情绪会引起另一方的情绪。
这种情绪如不及时疏通，就容易把谈判带入僵局甚至破裂。
第二，对了解到的双方情绪，作为一种客观存在来对待。
很多时候，谈判者只是主观地认为对方“不应该带有情绪”，因而无视对方的情绪。
其结果只能导致双方的不愉快。
如果注意对方情绪的表达方式，就不会造成双方的伤害。
可以这样表述：
“你知道我们这边的人觉得受到了不妥当待遇，非常困扰，我们担心即使达成协议，也不能加以贯彻，不管这种感觉是否准确，但这的确是我们内心所顾虑的。
就我个人来说，我想我们这种感觉也许是错误的，然而其他人确实有这种感觉。
你们那一边的人是否也有这种感觉严这种把对方或己方的感觉清楚地展现出来进行讨论，有助于减少敌对情绪，积极地寻求消除这种“情绪”的有效途径。
第三，要容许对方发泄其情绪，同时不要对情绪性宣泄做情绪性反应。
谈判者首先控制住自己，让对方痛痛快快地发一顿牢骚，而你却静心倾听，偶尔还请他继续说下去，中间不进行驳斥，不火上加油，让对方宣泄心中的挫折感，这种疏通策略比堵塞对方发泄情绪要明智得多。
第四，要抓住机会，利用象征姿态。
一个极富象征性的姿态，如一句抱歉的话、握握手、拥抱、一朵花、一个便条、一份小礼物等就能终止争吵，消除敌对情绪。
这种状态甚至连你都不必承认自己应该对这事负责，就能获得别人不可能获得的回报。
（二）利益至上
原则谈判法引用了一则典型的案例：
有两位男人在图书馆里争吵且互不相让，一位想关窗，一位想开窗。
他们为了窗户应开多大吵个没完：
一条缝?
半开?
四分之三?
……没有一种解决方法能使双方满足。
图书管理员进来了。
她问其中一位为什么要开窗户?
回答是：
“使空气流通。
”她问另一位为什么想关上，回答是：
“避免噪音干扰”，管理员想了一会儿之后，打开了旁边房间内的窗户：
既可使空气流通，又可避免噪音。
这个案例从表面上看，是立场的冲突。
如果双方的目标是要在立场上取得协议，就容易僵局，图书管理员如果只注意双方陈述的立场：
即“你想开，我偏要关”，“你想关，我偏要开”。
她就不可能找到这种解决方法。
更主要的是，她注意到双方“空气流通”和“避免噪音”这两项潜藏的利益，便抓住了问题的关键。
因此可以说，谈判中的基本问题不是在立场上的冲突，而是在双方需求、欲望、关切和恐惧方面的冲突，调和双方利益而不是双方立场，这种方法行之有效的原因有二，一是每一种利益通常都有多种满足的途径和方式;二是在对立立场的背后所存在的共同性利益常常多于冲突性利益。
当然，必须同时指出的是，谈判者在关心自己的利益的同时，也应注意到对方的利益，人们一般会对同情理解自己利益的人抱有好感。
这样，当你阐述自己的利益时，才可以减少对方的抵触情绪。
对问题强硬，对人软弱，不断激发各方实现自身利益的“创意”，也就是说，要在实现利益的手段上多下工夫，而不是在折中利益的立场上下工夫，往往能取得更好的效果，对问题的强硬并不意味着对对方利益的否定。
恰恰相反，你必须对对方利益持开放的态度，调动起双方寻求解决途径的积极性，这一点是非常重要的。
先构思各种选择再提出意见或主张，努力寻求有益的解决办法。
谈判者最容易犯的一个错误，就是认定只有自己提出的方案是正确的，是应该被对方接受的。
由于这种观念上的偏差，往往阻碍了更好的方案的产生。
特别是当谈判者处在谈判的压力之下时，拒不承认其他新方案的意识会变得更加强烈。
但实际上谈判者心里都明白，谈判所要求的是切合实际的解决办法，而不是己方固执的立场。
过早地确定什么方案是最佳的（不管是己方或对方提出的），是阻碍谈判新方案产生的第二个原因，因此，谈判者最好不要把目前的某个方案认定是最佳的，你最多把它看做是第二位的，再去努力寻求更佳的方案，这样对于解决问题是大有益处的。
（三）坚持客观标准
不论谈判者怎样了解对方的利益，不论谈判者怎样看待对方利益的合法性，不论谈判者拟定的谈判方案多么巧妙，也不论谈判者多么重视维系双方的关系，永远都不能回避双方利益尖锐冲突的冷酷事实。
分歧就是分歧，尽管有前述的那些方法，要使之消除绝非易事
原则谈判法主张依照原则，而不是根据压力来进行谈判，谈判者应当把注意力放在问题的价值上，而不是双方的耐力上。
谈判者设法引入尽可能多的具有科学性的客观标准，如国际标准、国家标准、行业标准、企业标准、有关先例、国际惯例、社会惯例、法律条文、政策规定等，客观标准比较不容易受到攻击，就可能为产生明智的协议打下基础。
如果谈判各方都不反对以客观的标准来解决问题，沟通就可能容易得多，通过对客观标准的引入及其应用的讨论来逐步达成协议，有利于提高谈判效率，有助于减少和缩小双方分歧的范围。
1.绝不屈服于压力，只服从于原则
在很多的情况下，标准的提出会不止于两个，谈判各方提出自己满意的标准，即使是合法的，也不一定能获得各方认可。
这时谈判者应该谨记：
绝不屈服于任何形式的压力，只承认客观标准。
请对方说明理由，否则绝不让步。
当然如果双方同意，也可以请公平的第三方出面协调解决问题。
2.要以理性来确定标准及标准的应用
对于怎样才能做到有理性，原则谈判法建议对任何一方提出的标准，都要询问其理由，就像考查数据的可靠性一样。
有的谈判者把自己的立场看做是一个原则问题，使其变得不可更改，甚至拒绝考虑对方的意见，这显然不是我们所强调的原则谈判法。
坚持谈判要依据客观的标准，并不意味着要坚持根据某一方提出的标准，一项具有合法性的标准并不排除其他合法标准的存在。
3.把每项问题都以双方共同寻求的力求公平的客观标准来决定
在考虑引入某些客观标准时，应事先找到若干可供替代的标准，而这些可供替代的标准，对各方都应该力求公平。
一般来说，谈判者会发现可以作为协议基础的客观标准不止一种。
例如你的汽车被撞毁，向保险公司提出赔偿申请。
保险公司在对你的汽车赔偿额进行评估时你可以建议以这样的一些标准来衡量你的汽车的价值：
扣掉折旧后的成车;目前的售价，汽车杂志对该年份该型号汽车的评价;购进同样汽车所需的费用;法院将会确定该车的价值等。
客观标准的“客观性”要求它不应受到谈判者意志的干扰，至少难以依某方的意志为转移，同时要求在实施上还应当合法方便和切合实际。
一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。
反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。
汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。
强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。
情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。
所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。
在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。
在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。
“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。
其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。
这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。
”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。
很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。
而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。
所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。
另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。
要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。
他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。
起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。
不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。
休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。
而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。
休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。
代理人回答：
“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?
还是希望再请休斯本人出面来谈?
经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧!
”
四、打破僵局
谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。
在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。
当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。
这时候，你可以这么“鼓励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。
如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?
”
这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。
牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。
譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。
而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：
“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。
让我们再继续努力，好好讨论讨论唯一的难题吧!
如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀!
听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。
当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。
打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜!
”、“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧!
”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。
不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
五、声东击西
这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上，使对方增加满足感。
具体的运用方法是，如果我方认为对方最注重的是价格，而我方关心的是交货时间，那么我们进攻的方向，可以是付条件问题，这样就可以支对方从两个主要议题上引开。
这种策略如果能够运用得熟练，对方是很难反攻的。
它可以成为影响谈判的积极因素，而不必负担任何风险。
六、金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。
这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。
在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。
然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”，这个策略还是有危险性的。
因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。
如果一没有足够的权力，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。
其结果，一方会不得不做出进一步的让步。
某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。
它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复杂化。
如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。
如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，而使自己受损。
一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。
在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：
“你有最后决定的权力吗?
”谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。
权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。
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