中国连锁药店排行榜.docx
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中国连锁药店排行榜
“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是理性的时代，这是迷茫的时代；这是信念的时代，这是怀疑的时代；这是希望之春，这是失望之冬；人们拥有一切，人们一无所有；人们由此登入天 堂，人们由此堕入地狱。
”
——英·狄更斯《双城记》
走出激情燃烧的岁月
——2005年中国连锁药店排行榜解析
2004年，药店都过得一般——继圈地热、连锁热、平价热之后，企业没有再能制造出可以满世界传播的新概念，药店已成为当下很普通的一个零售业种；各地准入政策的放开为药店发展提供了相当的空间，但如GSP认证、抗生素限售一类的严格监管法规、政策的出台也大大削薄了药店的利润空间，关门大吉的不在少数，惨淡经营的也占相当比例，某些药店负责人甚至发出了“这一年算白干了”的慨叹。
2004年，药店却又活得相当精彩——以大卖场业态为主的企业围绕赖以成名的平价大力推动企业的流程再造与管理升级，扩张策略也开始进行微调，同时还开始显露出向上游进军的心思；以社区便利店业态为主的药店则或进行多元化尝试，或开发自有品牌商品，或设立诊所，或推出专业药房，以寻找属于自己的市场空间。
从一般到精彩，折射出的其实是中国药店走出激情燃烧的“革命年代”的进步，而昭示的则是从青涩走向成熟实乃必然的真理。
集中化程度更高
任何一个行业，只要存在竞争，那未来的趋势就必定是集约化、规模化，直到形成相当程度的寡头垄断格局。
随着政策的放开及市场相对充分的竞争，中国药品零售行业呈集约化发展的趋势在2004年也表现得更为明显。
相比2003年，中国药品零售的市场容量继续保持大幅递增，销售排名前100位的零售总额从1780829万元升至2323528万元，涨幅30.47%。
尽管这一数据低于03’VS02’年度的35.11%，但仍足以说明市场仍处于急剧扩容时期。
市场容量在迅速膨胀的同时，领先企业所占的份额则是以更快的速度在升高。
从2005年销售额排名来看，一年之前只有一家连锁药店即辽宁成大方圆跨过10亿元年销售额的门槛（其2003年度实现销售101722万元，是2004年连锁药店销售额排行榜冠军——编者注），而今年则有3家，除成大方圆（2004年销售额126080万元，榜眼）外、还包括湖南老百姓（182000万元，状元）、湖北同济堂（115000万元，探花）、深圳海王星辰（101469万元，第四名），四者的总销售额在百强中占到22.58%，而一年前只有14.54%（两年前为14.79%）；而前10名、前30名、前50名的占比更是分别从37.57%、69.06%、83.73%摸高至41.77%、73.15%、87.04%，各增长4.2个、4.09个、3.31个百分点 再从以十为进阶的销售线变化来看：
去年排行榜第10名的销售额为49700万元，今年则涨至58000万元，门槛抬高8300万元，升幅16.70 %；去年第20名的销售额仅28100万元，今年则骤升至38000万元，门槛更是抬高9900万元，几乎相当于今年排名第53位的山东利民大药店连锁公司一年的销售额（2004年10800万）；去年第30名为17000万元，今年为20502万元，抬高3502万元，仅这一又加的门槛就超过了南通华氏康乐大药房3450万元的年销售额（今年第90名）；去年第50名的提档线为10170万元，今年为11809万元……
总之，无论是从销售前50位所占百强销售比例来看，还是从入围线有不同程度抬高来看，药品零售业的集中化程度在2004年确实又有大幅提高。
这一结论亦可从药店门店数量的变化趋势中看出，在此不再赘述。
异类·常态
从2003年开始，一批以“药品平价大卖场”为主业态的企业先后登陆中国连锁药店排行榜，是时其影响力还相当式微。
不过，在2004年的排行榜上其潜力便已尽显无疑——山西万民居于第46位，年销11870万元；北京德威治位列第33位，年销15700万元；西安怡康排在第23位，年销22000万元；江西开心人则挤到第13位，年销达40000万元；而湖南老百姓更是一鸣惊人，甫一上榜便以年销75000万元的佳绩入围三甲，仅次于辽宁成大方圆和重庆桐君阁。
而在2005年中国连锁药店排行榜上，“平价+大卖场”型企业的优势更为明显：
销售额排行前10名里有两家此类型企业，分别是湖南老百姓（第一名）与开心人大药房（2004年年度销售额为86520万元，位列第六）；前20名里则有4家，除前述两家外，还有湖南芝林大药房（45200万元，第15名）、云南鸿翔药业一心堂连锁（40000万元，第18名）；前30名里更是有6家上榜，除老百姓、开心人、芝林、一心堂外，还有山西万民（29120万元，第24名）、西安怡康（28000万元，第25名）。
此外，北京德威治（19500万元，第31名）、湖南益丰（18200万元，第36名）、河南健康人（18000万元，第38名）、济南漱玉平民（13395万元，第46名）等则跻身50强。
实际上，“平价+大卖场”型企业并不仅仅是年销售额排名靠前，其销售额增长率也相当之惊人，如湖南老百姓同比增长142.7%，江西开心人则为116.3%，远高于社区便利型企业，如北京医保全新的增幅仅为81.5%，海王星辰是44.8%，成大方圆更是只有23.95%的增幅，而广东本草甚至出现了负增长的局面（销售额由2003年度的61982万元滑落到2004年度的55613万元，降幅达10.28%），尽管这与其因应政策、市场变化而做的战略、策略方面的调整有关系，但也同时说明社区便利店业态在时下的处境尚难以让人乐观。
从最早出道时被同业、上游企业视为“异类”并欲置之于死地而后快的局面，到多家企业入围中国连锁药店排行榜100强、50强、30强，甚或10强乃至坐上头把交椅的成就。
一里一外的巨大变化，使得“平价+大卖场”型企业不仅不再饱受传统连锁药店带有傲慢和偏见的有色眼光，而且还成了后者不得不敬畏的竞争对手，个别的甚至成为传统连锁药店学习、借鉴的榜样。
至此，大卖场业态完成了从“异类”走向“常态”的全部阶段，并与社区便利店一起成为药品零售行业同样备受关注的重要业态。
所谓业态无对错，存在即合理，决定成败的只能是企业的战略制订水平及战术的执行能力等方面。
药店试验年
如果把2003年看作药品零售企业“反思年”的话，那么2004年则更多的像是一个试验年，以此来打造自身独特的优势与核心竞争能力。
对于永远都期盼有更大市场空间的企业而言，政策永远都是一道难以解脱的紧箍，这点放在药品零售行业更是如此。
GSP认证让不少企业费尽心思，但一圈下来却发现药店不仅没减少，反而随着业外资本的进入及业内的快速扩张而变得越来越多，竞争更加白热化；而03年10月出台、04年7月1日正式执行的抗菌类药物凭处方销售政策更是让药店一度感觉“冬天”到了，但更严格的考验却在后面：
到05年12月31日，“双轨制”处方药将彻底退出历史舞台，以后所有处方药均需凭处方销售……
诸如此类政策的不断出台，而相关配套措施却无法跟上，这种局面让本已被平价药店“弄”得焦头烂额的传统药店更感雪上加霜，如前文提到广东本草就出现了负增长的局面，还有如扬州大德生（2004年为16150万元，而上一年度为17500万元）等一些老牌连锁药店均出现了不同程度的缩水。
此外，实际还有相当多的连锁药店步入了扩张乏力期，甚至出现停滞不前的局面。
尽管如此，这些社区便利店型药店并非毫无动作，他们纷纷出招应对，于是我们看到了以调整品种结构为突破口的如开发自有品牌、试水多元化等举措，如北京金象力推伤口处理专家、中药饮片等自有品牌产品，杭州武林、海王星辰重装推出药妆店（汇），深圳一致高调试验糖尿病·高血压生活馆，北京德威治试水平价健康大卖场，而重庆和平尽管有过健康生活馆试验半年即告失败的惨痛“教训”，但却又在2004年年底与法国百年品牌百莲凯联手进军美容业……因此可以说，中国连锁药店在2004年实际上掀起了一股重新细分药店业态的风潮。
实际上，不仅社区便利店遇到了市场激烈的挑战，新兴的药品平价大卖场在2004年也遇到了一些困惑，最主要的即单纯以价格开路已经很难奏效，故开设一家新店所需的人力、物力、财力等都大幅增加，规模的扩大却很难带来效益的同步提升，工作流程不流畅等，因此我们也看到平价药店纷纷出台了一系列新举措，如湖南老百姓以中药饮片降价一类吸引人气，在内部推行5S管理，强化成本意识，同时进行纵向一体化，进军制药与物流领域；江西开心人则着手于“二次创业”，将工作流程标准化、可复制化，从而以加盟形式加快扩张速度……
扩张的捷径
谈到快速扩张，其实2004年已经出现过颇具象征意义的案例，即美国高盛向海王星辰注资4000万美金的举动。
2004年6月28日，在双方项目工作人员和中介机构经过近9个月的辛勤工作后，海王与高盛正式举行了投资意向书签约仪式，三个月后又签署了正式协议。
牵手高盛，让海王星辰获益最大的除了管理、营销水平的大幅提升外，最重要的就是促使其不得不加快扩张的步伐，而这最佳的捷径就是收购、兼并与重组国内的一些企业。
海王星辰在这方面已有动作，如04年9月份。
山东潍坊海王旗下的近50家民康药店划归海王星辰名下，同时还有其他项目在不断进行论证与谈判之中。
而随着2004年12月11日中国药品分销领域正式对外资的开放，不少企业都开始寻找合适的国外合作伙伴，最新的如湖南老百姓与若干外资零售巨头的频繁接触。
也许不远的将来，真正具备“外国血统”的连锁药店就将落户中国。
除了收购、兼并这种靠资本运作实现扩张的方式外，最为国内企业青睐的仍要属加盟这一“捷径”。
从2005年分店数量排行榜中可以发现：
百强药店门店总数为26126家，其中直营店9980家，加盟店15146家，后者占百强总数比例超过了一半，达57.97%。
从单个企业来看，桐君阁继续蝉联分店排行榜首位，相比去年，其直营店只增加了15家，增幅不过4.84%，而加盟店却由2357家飙升至3891家，增幅高达65.08%；重庆和平大药房门店总数增加692家，加盟店则贡献了271家；重庆双叶门店数从510家变为665家，增加155家，加盟店却从495家变为639家，增加144家，占新增门店总数比例达92.90%。
此外还有像康济、时珍阁等加盟店占绝对多数的重庆籍企业。
2004年排行榜时，我们就曾关注过以加盟为特点的“重庆现象”，而今年此一现象似有越演越烈之势，GSP认证到期似为一重要因素。
如同业态无对错一样，选择直营还是加盟亦无对错，但我们对重庆式加盟是否能可持续成长尚存疑问，而这正是包括我们在内的所有业内人士需要共同探究的。
另外，湖北同济堂的销售额和门店数量的变化也颇引人注目，从去年的44000万上涨至115000万元，涨幅高达161.36%；而其旗下门店数量则由852家（直营店325家，加盟店527家）跃升至2868家（直营店182家，加盟店2686家），直营店减少了143家，而加盟店却是大涨2159家，这与其老总张美华一直倡导的“首先网络其次销量”的既定方针倒也契合。
在此作为一特例提出，希望业内人士对此一发展模式也做深入的思考。
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2005年排行榜之最
销售额最大：
湖南老百姓 182000万元
门店数最多：
重庆桐君阁 4216家（蝉联）
直营店最多：
重庆和平 1153家
加盟店最多：
重庆桐君阁 3891家（蝉联）
门店数量增长最快：
重庆桐君阁（蝉联） 2004年度门店总数为4216家，比2003年度多出1549家，增长率高达58.08%。
特例：
湖北同济堂 2004年度门店总数为2868家，比2003年度多出2016家，增长率高达236.62%。
销售增长最快：
湖南老百姓（蝉联） 2004年度销售额达182000万元，而2003年度则为75000万元，增幅为142.67%。
特例：
湖北同济堂 2004年度销售额为115000万元，而2003年度仅为44000万元，增幅达161.36%。
店均销售额最大：
湖南老百姓（蝉联） 每个门店平均销售3500万元/年
单位经营面积销售额最大：
湖南芝林 每平方米实现销售29737元，高于湖南老百姓的28000元，也高于江西开心人的25687元
单店经营面积最大：
湖南老百姓（蝉联） 门店经营面积为1250平方米
NO.1：
湖南老百姓
对于湖南老百姓大药房而言，2004年可以说是“五喜临门”。
这“五喜”包括：
一、在2003年已入驻9个省市的基础上，“老百姓”又开拓4个新的省级市场，从而完成对省级市场的战略性占领；二、销售额达到18.2亿元，摘得2005年中国连锁药店排行榜桂冠；三、公司迎来三周年庆典；四、成立丰沃达物流公司，进军批发配送领域；五、全国管理机构入驻办公新址。
在这“五喜”之中，“老百姓“的当家人谢子龙最看中的要数摘得销售额桂冠这一“喜”。
向纵深化挺进
《中国药店》：
截至到2004年底，老百姓大药房已在13个省级市场开设52家分店，05年在继续拓展市场方面有何规划？
谢子龙：
我们今年将继续拓展3个新的省级市场，使现有市场连成片，对物流、信息、品牌进行有效的整合与共享，并发挥公司在这些方面的优势，逐渐形成相对的区域领导地位;对于已占领的市场，一是在已有门店的省城继续拓展新的市场空间，实现同城开多店的战略；二是条件成熟的省公司，在充分调研的前提下，向地级乃至县级城市扩张，以更好地进行纵深发展。
《中国药店》:
2004年老百姓大药房销售额达到18.2亿元，2005年的目标已定为22亿元。
如何在销售规模迅速扩大的同时，确保公司整体效益的提升？
谢子龙：
2005年，“老百姓”的目标是在继续抓规模扩张的同时，进一步抓好物流、信息和品牌的整合，苦练“内功”，增强企业真正的竞争力。
在年度会议上，我提出老百姓大药房要开“百年老店”的目标，要求做好“三个善待”，即“善待消费者，善待供应商，善待员工”。
我们的立足点是要建立一个能长久为消费者提供最佳服务的企业，要基业长青，我们企业不但要能赢利，更重要的是在社会发展中找到自己生存与发展的空间与合理性。
所以，我一再强调企业的社会责任感与使命感，同时也强调企业的内功练习，尤其是加强企业的竞争力的培育。
2005年，我们的重点工作除规模扩张外，主要就是加强企业的内外部环境的优化。
《中国药店》：
老百姓大药房从创办以来一直坚持平价+大卖场业态，在当前的政策和竞争环境下，你认为此业态将面临何种挑战？
如何克服这种挑战？
谢子龙：
经过三年多的时间检验，我们认为老百姓大药房现在的大卖场业态是具有相当的合理性与一定的竞争力的。
当然，这种业态的成功最主要的前提是要拥有一定的物流能力、一定的低成本控制能力和相当的品牌影响力，老百姓大药房的成功正是这三方面优势的充分体现。
我们肯定会坚持这一业态不放，三年的跨越式发展既给了我们发展的动力，也给我们的坚持积累了经验与资源，我们相信我们能够取得更大的成功。
国家的一些新政策对药房的经营提出了新的要求，从某种程度上来说，这是一种新的挑战，但我认为老百姓大药房不会受到太大的影响，因为我们本来就在如何开展更专业的服务，更好地为消费者服务方面进行了有效探索。
国家的政策与我们的努力方向是一致的，只是这样加快了我们的进程而已，会使我们的目标提前完成。
我们在坚持现有业态方面是毫不动摇的，我们已经在两个方面作出了自己的努力:
一是建立了药品零售研究中心，对药品零售业进行规律性的探索与研究，并希望与社会进行成果共享，确保整个行业顺利发展；二是进一步加强内部管理，总结大卖场经营的经验与规律，进一步降低成本，提高经营与赢利能力，为公司健康发展打好坚实的基础。
《中国药店》：
从各方面反馈的信息看，老百姓大药房正在向产业纵深化方面迈进，进军批发和制药领域。
对此，贵公司是如何规划的？
谢子龙：
老百姓大药房2005年的发展规划主要在三个方面：
一是继续抓好规模扩张，并做好现有市场的纵深开发；二是进入上下游产业，尤其是进入药品批发产业，我们已成立具老百姓大药房背景的丰沃达医药物流（湖南）公司，开始了两湖、两广的药品物流与配送的整合，进一步提高公司整体的资源整合能力，确保药品配送的及时性与配齐率;三是引进战略投资，在提高公司的资本运作能力的同时，引进国外先进的管理经验，增强公司的经营能力与竞争能力，以谋求更大、更健康的发展。
《中国药店》：
在贵公司的规划中，上市也是近期比较重要的目标。
目前贵公司在引进战略投资者方面有何进展？
答：
这一点现在还不便向外界披露。
我只能说，现在有4、5家国外大公司，包括世界500强的几家公司都已经与我们在进行接洽，有一家国外资本更已追踪我们达半年之久，他们先后秘密探访了我们不同的省级公司、地级店乃至县级店，而后便一再要求与我们合作。
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NO.2 成大方圆
2002、2003年，分别以7.5亿元和10.17亿元的销售额连续两年位居中国连锁药店销售排行榜上第一名的辽宁成大方圆医药连锁公司，2004年再创佳绩，以12.6亿元的销售位居全国第二。
对于这家每年能够实现2个多亿销售递增的连锁公司，我们禁不住会问，推动企业保持高速增长的秘诀到底是什么？
企业发展到今天的规模，不少企业老总又面临着一次扩张方式的两难抉择，那么，早已深入辽宁各省市的成大方圆，下一步又要迈向何方？
又会如何迈出这重要一步？
启动全国连锁运作
《中国药店》：
成大方圆的销售连续几年来位居全国的最前列，您认为，推动企业销售增长的主要因素有哪些？
李斌：
我觉得企业的发展同国家的发展一样，不仅要依靠一条正确的路线，还得依靠一批真正忠诚的、有战斗力的、有现代意识和改革意识的员工的共同努力和不懈奋斗。
我们很相信“功夫在诗外”的管理效应。
就是说，平时的功夫看起来也许并没有直接为提升销售额服务，但在结果上都会体现在销售额的增长上。
比如我们注重管理人员的工作作风，注重基层人员的培训，注重对客户的接待，注重店堂的装饰、装修等等，这些看似并不能够直接转化成销售业绩的细枝末节，最终都有利于提升成大方圆的品牌形象和销售的增长，这比我们绞尽脑汁想尽办法提高销售额心里更“有底”。
比较成大方圆这几年来的销售额，基本上属于稳步增长，没有大起大落的波动，我认为，这正是成大方圆重视内在管理的意识发挥的作用。
《中国药店》：
据了解，在成大方圆，几年来坚持“开一家店，赢利一家店”，能够取得如此骄人的经营业绩，您是如何让“管理只对绩效负责”，使管理始终服务于日常经营工作的？
李斌：
管理既然是为经营服务，“服务”意识就是我们重点培养的管理要素，我们要求总部管理人员对待地区、门店的工作做到“首问负责”、“日事日毕”，必须将第一线的要求放在首要位置上，要对第一线需要解决的事情感同身受，每一个人都是一个经营者，都要为第一线工作是否简单易行考虑。
此外，成大方圆聘用的员工都有着很高的专业素质和职业道德，很多管理层员工都是从基层逐步提升起来的，他们对经营有经验，对管理有概念，在专业领域，他们能够提出严密的、对经营有利的经营意见和管理办法，在敬业态度上，他们能真正体会到第一线工作的困难，能考虑消费者的反应。
所以，让管理为经营服务，依旧依靠人来实现。
《中国药店》：
一般情况下，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择低成本管理。
那么，在企业发展之初就把价格调得很低的成大方圆，是如何细化成本管理的？
李斌：
所有的管理归根结底都要转化为对人的管理，都要依靠人的执行去实现，所以，我们的成本管理除了建立相对完善的制度以外，更多的是注重对人员的培训，就是说让我们的员工在这个企业工作的时候时刻都想着“成本”这件事情，时刻想着为企业节约每一分钱，这可以说是一种文化的浸染，也可以说是一种对员工的锤炼。
这使得现在无论到成大方圆哪一个地区、哪一家门店甚至哪一个柜组，我们的员工都能做到对“公家”的钱“算计”着花，而且，每一级领导都能做到严格把关、认真审批，一个层级做得不认真，其上面的层级就会提出严厉批评。
此外，我们也对每一个有费用支出的环节设计了相对严密的预算、复核以及审计机制，从而做到环环相扣、不疏不漏。
《中国药店》：
“成大方圆”这个名字短短几年就能深入当地百姓的心中，请您谈谈成大方圆的品牌建设经验。
李斌：
我觉得所谓品牌，就是一种服务水平始终如一的持久性，以及一种言出必行的诚心诚意。
这跟前面提到的很相似，我相信品牌建设与各方面层次的严格管理是分不开的，我们让顾客体会得到的舒适、体贴都是依靠严格的培训、规范、奖罚制度等等逐步建立起来的。
与“爆炒”的形式打造品牌不同，成大方圆更倾向于细水长流的渗透。
成大方圆自成立以来，基本上没做过什么媒体广告，而是经常进行促销活动、社区活动、提供优质的服务包括最开始就为百姓提供低廉的价格服务。
此外，企业内部的《成大方圆报》也经常邀请忠诚顾客参与投稿，与忠诚顾客进行座谈等等，这应该说都是消费者进行口碑相传的极佳内容。
《中国药店》：
经过几年的细化管理及成功的品牌运作，去年一年内成大方圆主要取得了哪些经营业绩？
李斌：
2004年对于成大方圆来说，依旧是稳固实力、积极进取的一年。
在这一年里，响应国家加强农村“两网建设”的号召，成大方圆在辽宁省内组建了3家分批发公司，7个地市级配送中心，又相继在内蒙、吉林省成立医药有限公司和医药连锁有限公司，开始探索跨省连锁的经营模式，正式启动全国运作模式。
下一步的扩张，在省内还是要稳扎稳打，进行深入细致的渗透和精耕细作；在省外的扩张将以辽宁为中心向外辐射，但采取相对缓和的扩张。
当药店网络达到一定程度之后，将采取全省规模运作，继续开拓外省市市场。
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NO.3 湖北同济堂
2000年筹备连锁，2001年起步，却实现分店数量由0→170→678→852→2686的神速“裂变”，销售额也一路飙升至11个多亿，同济堂一举跃居中国连锁药店排行榜的第三名。
这种“神话”多少都会令业内人士难以置信，更何况还是在价格战打得异常激烈的武汉药品零售市场!
企业要赔得起钱
《中国药店》：
短短几年内，同济堂的连锁规模实现了从零到2686家店的“裂变”，令业内人士都难以置信。
而且，我们还听说您曾经发出“要网络，不要销售”的豪言，这些都是基于一个怎样的战略设计？
张美华：
从同济堂的发展体会来说，我认为，一个企业的发展必须要有战略思想、战略部署和布局，特别是连锁企业需要从战略上考虑去占领市场。
发展连锁的目的就是要建立供应链，并不是为了发展而连锁。
当然，要实现这一目标，第一步首先要发展连锁网络,第二步要建立物流体系，第三步就要建立供应链。
同济堂的发展，去年已经实现由过去的连锁+网络，转到了物流配送体系的建设上。
我们现在已经在武汉、福州和安徽分别建立了三个物流体系，还建立了20多个配送站。
此外，作为零售商业企业，利润从哪里来？
当然，近期由于网络还不足够大，还不能依靠网络延伸的价值带来利润，而只能靠商品的差价。
但是利润的最终来源应是拥有自己垄断的商品线。
所以，要想方设法延伸商品线，就要首先拥有网络，拥有物流配送体系的销量，才能拥有跟厂家谈判的筹码，从而拿到代理品种，使其成为自己垄断的产品。
所以，一两年前，有记者曾经质疑同济堂的“网络帝国”时，我当时开玩笑说，同济堂的发展战略，就是要终端网络，不要销售。
当然，这只是阶段性的战略部署。
接下来，我们就会扎扎实实地做好我们的终端。
《中国药店》：
据了解，从今年下半
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