肯德基供应链相关.docx
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肯德基供应链相关
肯德基供应链相关
摘要：
以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功体会，对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有专门大的启发和关心。
关键词：
快速消费品 供应链 配送需求打算
0引言
在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。
2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。
高速进展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。
1快速消费品的供应链要求
快速消费品（FMCG,FastMovingConsumerGoods或CPG，ConsumerPackageGoods），指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。
CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范畴广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋猛烈。
在如此的市场背景下，CPG的供应链必须有敏捷的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。
为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存操纵，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。
2肯德基的供应物流分析
2.1供应商治理肯德基产品的要紧原料〔鸡肉类、土豆泥、调味品〕由总公司确定供应商，一样原料〔面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等〕由各区级公司确定供应商。
KFC采纳〝星级系统〔STARSYSTEM〕〞对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商治理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。
这项评估系统包括五个方面：
质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
为达到那个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营治理水平上连续努力和提高。
2.2基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是：
各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心依照线路送货。
那个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出打算，分别是：
主需求打算、库存文件、供应资源文件；采购打算、配送打算。
2.2.1主需求打算各门店订货经理采纳定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货〔保质期短的面包、蔬菜等〕，每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。
需求量是进货周期、订货提早期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后运算出一个订货周期的营业额，再依照千圆用量换算成所需的原料数量。
需求打算以表格形式显现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
2.2.2库存文件每日下班前，职员对重要原料〔如饮料原浆、鸡类原料、面包〕的库存进行盘点并登记，一样原料和低值易耗品〔如纸杯、吸管、清洁用品〕采纳周盘或者月盘的形式。
那个数据是进行订货量运算时不可缺少的，那个数据也能够用以当日的成本核算。
2.2.3供应资源文件是受供应方阻碍的到货时刻。
那个时刻取决于：
订单传输和处理时刻、供应商对订单的响应时刻、配送中心的效率等。
在订货时，需要考虑物资在上述环节所滞留的时刻，以免阻碍正常到货。
2.2.4采购打算分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发觉某餐厅订货数量专门波动，那么沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点终止，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，翌日电邮或形式发至供应商，后者依照数量和日期安排生产和运输至配送中心。
2.2.5配送打算配送中心依照各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时刻在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员依照出货汇总表进行配送打算安排，包括：
运力审批、车辆选择、送货路线、交接。
配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和物资准点率、安全率等指标来进行。
3肯德基供应物流模式的评判
通过以上分析我们能够发觉肯德基的物流系统以下优点：
一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：
建立在各餐厅精确需求打算基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：
配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正表达，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：
在需求推测、配送打算等方面的定量和标准化治理表达了专门高的企业治理水平。
4对国内连锁餐饮企业的启发
4.1重新凝视与供应商的关系在供应链治理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培养供应链的竞争力。
因此，信任、沟通、协作、进展是企业同供应商的合作准那么。
KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系紧密的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。
而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳固的合作机制。
4.2良好的库存操纵将原料依照重要性分类，制定不同的订货周期是库存操纵的基础，基于营业额精确预估的需求打算既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的白费，节约了宝贵的空间和库存成本，这关于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。
4.3对配送中心的正确认识国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，然而，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的表达，许多配送中心还停留在仓库的角色。
应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。
以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的摸索是多角度的，期望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，期望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地。
肯德基供应链受阻 登陆中国14年首遇断货
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//easipass07/2008:
53亿通网
连续十多天来，浙江省各地肯德基快餐店的土豆泥显现断档。
这是肯德基登陆浙江近10年从未发生过的事。
尽管只是3元一盒的土豆泥，但肯德基在浙江有40多家连锁店，每天有数万顾客前往用餐，土豆泥的消逝，因此也引来了众多人们关注的目光。
无独有偶，据了解，全国其他都市也显现了这一情形。
自7月11日起至今，顾客在北京市所有肯德基店里，都已买不到土豆泥。
而在上海等地，土豆泥也已断档。
杭州已断档十天。
获知这一线索后，记者接连走访了肯德基在杭州城郊的德胜东村店、杭州市中心的天水店和武林店。
在杭州各家店的餐牌上都已无法看到土豆泥的名目，当记者在德胜东村店试着向服务员点买一份土豆泥时，这位叫严波钰的小姐说，他们肯德基已不生产土豆泥了，当记者追问什么时候再供应时，她说她不明白。
位于杭州体育场路上的天水店、武林店的情形也是一样。
天水店餐厅经理应骏敏说，土豆泥断档已约10天，什么缘故他不明白，说这要问采购部门，但他说他在肯德基已干了近10年，在许多家店干过，肯德基一个常规品牌断档的事极少发生，相信治理层正在想方法。
肯德基是全球最大的快餐跨国公司，遍布全球一百多个国家和地区，有11000多家连锁店，在中国就近500家，在浙江有40多家，什么缘故像土豆泥如此一个传统常规产品会突然显现断档呢？
记者找到了浙江省肯德基的主管部门杭州肯德基，想在治理层查找答案。
该公司的公共事务部主任宋军承认，浙江总部下辖的40多家店，现在土豆泥的确断了档，只有单店都市还可能有。
什么缘故全球最大的跨国餐饮集团会显现如此的问题呢？
宋军说这并非是肯德基单方面的缘故，而是供应渠道出了问题。
据了解，肯德基公司只向一家供货商签约，因为这供货商的土豆泥是通过ISO9000体系认证的，是美国土豆协会举荐的土豆泥，现在这家公司的土豆泥库存告罄了。
而肯德基连锁店仅在中国就每年以100家的速度增加，让供货商措手不及。
据了解，肯德基总部目前正在想方法，一是与供应商和谐，加紧采取供货。
二是正在开发新的供货商，以寻求新的合作伙伴。
至于什么时候能解决，宋军说他们也无从明白，至少到目前为止他们还没有任何来自总部的信息，能确定土豆泥的供货时刻。
现在是暑假，是学生的消费高潮，他们期望土豆泥能早日返回到肯德基的餐桌。
为了查找更准确的答案，记者又打给肯德基中国总部——中国百胜餐饮集团，该集团的公关事务部经理徐女士说，他们同样接到众多消费者有关土豆泥的。
她说，土豆泥在中国部分地区断档是临时现象，要紧缘故是肯德基进展迅速，供应货源跟不上了。
他们正在开发新的供应商，估量一个月左右就能解决。
治理学专家说土豆虽小治理事大
庞大的肯德基机构，常规品牌显现如此大规模的断档现象，治理学专家是如何看待的呢？
乜标是杭州商学院治理学院的副教授，他得知肯德基的土豆泥在国内断档，颇为惊奇，他说他不明白国外的店是否也断档。
但作为国际上阻碍最大的快餐集团使一个常规产品断档，的确令人深思，因为肯德基如此的跨国集团治理是完善、规范而严谨的，在国内许多闻名大学的MBA专业课程中，就经常选用哈佛商学院的〝肯德基在中国〞作为治理学的教学案例。
因为我们无从知晓土豆泥供货系统到底发生了什么问题，因此只好从理论上作一番分析。
这位治理学学者的分析说，从正面讲可能是肯德基对供货商产品要求专门严，为了保证品质的一贯性，宁缺勿滥才只选择一家供应商的土豆泥，因而造成了断档现象。
另一方面可能是供求双方利益冲突，比如，会可不能考虑到土豆泥的利润因素？
让肯德基方面不愿生产造成断档，或许还有政策上的缘故。
值得探讨的是土豆泥在中国市场那么大，供应方应该考虑把消费者的需求放在第一位。
如何来保证消费者的需求呢？
企业采购应考虑多元选择，在保证品质的基础上，幸免单一的供货渠道，适当分散供货渠道带来的风险，加强企业抗拒单一渠道带来危机的能力，保证在货源发生突变的情形下，同样能够保证消费者的需要，爱护企业在消费者心目中的形象。
肯德基的供应链治理01--摘自«肯德基在中国»
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6．1从分治到统一治理
记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情形时才明白原先全国各个肯德基市场〔北京、上海、南京等〕都有他们自己独立的采购团队及供应网络。
上海总部采购部的功能差不多上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。
如此一个高度自主自治、〝联邦〞型的组织结构专门适合早期的中国肯德基，鼓舞各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的依照点，为以后的全面扩张布下棋子。
然而如此的〝分治〞组织结构专门难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。
就拿鸡采购来说，在1997年往常每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场治理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。
有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。
有时市场缺货。
像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争猛烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，赞颂兄弟内讧，让人贻笑大方。
更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。
各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致〝各自为政〞的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。
在此情形下，只有统一治理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。
统一治理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。
这是许多市场总经理及合资伙伴都不情愿同意的。
纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或明或暗的阻力。
然而中国肯德基假设欲连续在中国快速扩展，统一治理这一步就必须进行，同时迫在眉睫。
有两个缘故，第一个缘故正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。
第二个缘故更具战略性。
肯德基假设要大规模地在国内全面扩展，必须先建立规章制度，培养干部职员，鼓舞团结意识，促成一体作业。
假如没有一个通行全国的标准，让各个肯德基市场都照章严格执行的话，那么肯德基就犯下了连锁企业一个常见的致命错误．那确实是不能保证所有零售点的产品及服务高质量水平的稳固性和一贯性，使顾客逐步失去对品牌的信心。
我决定从供应链开始。
建立统一治理的供应链之前必须先扫平各肯德基市场间的围墙，终止分治的时代。
在百胜大中华区总裁苏敬轼先生及决策执行小组同事们的支持下·我在1998年初开始进行全国采购部与品质治理部组织及人员的合并。
在合并之前这两个部门分布在全国各肯德基市场的人员向当地市场总经理汇报，合并后那么转为向上海总部的采购总监及品管总监汇报。
尽管事前曾经与各市场总经理及合资伙伴充分沟通，但这绝不是一个广受欢迎的决定。
一年之后，实际结果证明了这是一个正确的决定。
大多数人都不喜爱改变，专门是那些使他们失去权力、利益的改变。
然而在商言商，我们必须面对实际结果，同时以此为所有企业决定的准绳。
其他支援餐厅运作的部门也跟着采购部及品管部进行重组。
从直截了当向我报告的部门开始，包括资讯技术部及市场／餐厅开发部。
新产品开发部及仓储运输部在这之前已直截了当向上海总部汇报。
之后会计、财务、人事及公关也逐步完成重组。
从分治治理到统一治理是一个痛楚的，但同时也是一个必要的过程。
当我在1997年加入肯德基时，分布在全国九个省，三个直辖市的18个肯德基市场尽管总共只有100多家餐厅，但全国要紧市场的布局差不多完成。
这些市场的前期投资、筹备工作，包括每一个市场的合法注册，办公室及治理团队的建立及一系列与供应链配套的人员和资产皆已到位。
下一步需要做的是以迅雷之速将这些战略据点连接起来。
覆之以面一一由密密麻麻，随处皆是的肯德基餐厅编织成的面。
此刻尽管〝连点成面〞的〝硬件〞差不多到位，然而尚缺专门关键的〝软件〞：
统一与高质的标准，治理系统与制度，操作程序及人员的培训与整合。
6．2供应链的整合
1997年肯德基上海总部的品质治理部尽管人手不足，但职员素养专门高，能力专门强。
更重要的是，一套完整的品控治理系统——〝供应商追踪、审核、确认系统〞，英文缩写为STAR已在试用中。
这套品控治理系统不但适用于供应商的治理，同时也适用于肯德基餐厅产品及服务，甚至仓储运输质链的治理。
惋惜的是，由于种种缘故，STAR的潜力在当年尚未完全发挥出来。
其中一个缘故是，在各肯德基市场分治的局面下，专门难在全国有效地推行统一的标准。
另一个缘故是，在分治的局面下各个市场有选取供应商的主权，造成全国的供应商过多，使得有限的品控治理人力资源难于招架。
因此在推动采购部与品管部内部组织合并的同时，我也开始推动供应商的精简。
选择供应商的要紧条件包括产品质量、成本及价钱的竞争力、配合意愿、生产规模及投资能力等。
将供应链精简化是一个困难的决定。
中国人重感情、讲关系，纵使在一个像肯德基如此的外企公司也极难幸免。
然而我必须坚持一个〝只有公司利益，没有个人私情〞的价值观，树立一个客观的〝让结果、数据说话〞的企业文化。
也确实是说，从〝人治〞转向〝法治〞。
这是一个难得的好机会来阻碍中国百胜同事们行事的方针、方法与价值观。
言教不如身教，我决定以身示教。
第一，我邀请了品控治理、物流及采购部门主管开会。
在开会邀请函中我明述了会议时刻、预备工作及目的——决定所有鸡供应商的去留及当年订货量。
至于会前的预备工作，那么由各部门分工。
品控治理部负责收集所有鸡供应商过去三年中每年的STAR评分报告。
采购部负责收集每一家鸡供应商近三年来提供肯德基各市场的供货量及价格、成本结构、相对竞争力、总生产量及投资意愿。
物流部负责提供每一家鸡供应商仓库及卡车的清洁度及存量、送货的准时度、准确度、损毁度及职员服务态度和紧急订货反应速度等。
除此以外，我提醒与会部门领导务必在会前征询各市场——专门是合资市场的意见。
会后大伙儿豁然爽朗，原先决定供应商的去留并不如想像中那么困难。
人情的割舍确实不容易，然而当我们的决定建筑在让数据说话而不是让人情说话的基础上，同时我们又情愿开诚布公地面对供应商的质询，那么就能够坦然处之了。
中国肯德基在20世纪末那个年代的鸡采购、品管及仓储、运输各部门的专业水平依旧相当高的。
各部门给供应商的STAR评分最终成为每一家供应商去或留的最关键因素。
鸡供应商的总数大幅缩减。
除了鸡以外的产品、设备、设施，甚至服务项目的供应商选取皆如法炮制。
不出所料，能够通过STAR考查的多是规模较大、治理较有序、财力较强、效率较高、产品质量较佳者。
下一步，我们将中国肯德基以后的成长打算和游戏规那么向我们的供应商伙伴报告。
我们强调差不多价值观的重要性，包括质量第一，公平竞争，信息公布，公平对待，言而有信及双方建立以STAR为基础的战略伙伴关系等等。
我向大伙儿明确表态，以STAR为依据的实质结果，而非人际关系，将是主导以后双方互敬、互惠关系的奠基石。
完成了供应链的整合后，同事们与我把精力转移到内部工作的重新分配，包括面对不同供应商的工作责任及职员的培训，专门是分驻在各肯德基市场的采购部和品管部的职员。
在各部门主管的领导下，上海总部开始定期举办全国及地区大会，会后安排一系列的培训活动，一方面增加面对面的团队沟通，另一方面进行职员培训。
在组织合并后的第一年我尽力挪出时刻参加这些组织合并后的部门门会议，一方面表示对部门领导和活动的支持，一方而也借机向职员说明组织及供应链合并的动机、STAR系统的重要性，并回复职员提出的问题。
除了定期会议外为了促进总部与市场以及市场与市场间的沟通，我们还鼓舞职员短期调职，每次历时数月至数年，借以增强市场与市场、市场与总部间的沟通及人员的培养。
合并供应链开始后不出几个月，原料成本迅速下降而原料质量明显提高。
这些结果应归功于工作能力出众，对工作投入不遗余力的几位部门领导，包括技术部总监黄德民、品管部经理楚连胜、鸡采购部总监周白萍及仓储运输部总监田立民等。
在大幅削减全国供应商的数量之后，每一个供应商从中国肯德基拿到的订单平均额度及订货稳固性提高了，不但加强了他们的经济规模效益，降低了生产成本，同时也能够鼓舞他们能更安心的做长期投资，增加产量及提高生产效率。
随着肯德基品牌知名度的攀升，越来越多的肯德基供应商将他们和肯德基的供应关系当做高产品质量的证据对外宣传，借以扩张市场——包括国外市场——更进一步地增加产量及扩大经济规模效益，与中国肯德基共享其成。
合并供应链后供应商的数目大幅减少，而肯德基采购及品管职员人数未变，因此平均每家供应商从肯德基得到的技术支援大幅提高。
肯德基不但降低了原料和交易成本，更提高了供应商及其产品的质量。
除了鸡产品外，数百种外购的原料、设备及各种服务项目都发生了类似的变化。
仅1998年一年，中国肯德基的外购成本即削减了近1亿元人民币。
肯德基的供应链治理02--摘自«肯德基在中国»
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6．3供应链的本土化
在进行供应链整合的同时，肯德基也加速进行供应商的本土化。
我决定从外购价值及数量最高的项目做起，以争取最大、最快的效益，像巨幅点餐牌、冰箱、冻库、厨房不锈钢设备、大型儿童玩具设备及少数仍须从海外进口的食品类如冰茶、热巧克力饮料、番茄酱与其他酱类等。
至此尚未本土化的食品只剩下原为鸡拌料、炸薯条及玉米棒。
前者基于爱护商业隐秘的缘故，全球只在一家指定的公司生产。
而后两者那么是因为多年来在中国试种的土豆及玉米皆不能达到肯德基预设的全球一致的产品规格。
中国百胜供应链的整合及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。
尽管那一年因亚洲金融风暴导致国内消费低迷，使肯德基削价促销较往年更为频繁，但每家餐厅的平均年毛利润率依旧增加了近三个百分点，从1997年的58%跃增到1998年的61%。
这是个庞大的收成，但不是最大的。
最大的收成是我们建立了一个高质量、高效率、一体化的供应链系统，足以满足以后中国肯德基全面、快速进展餐厅规模的需要。
6．4竞标
为了连续降低进货成本及预防供应商与采购人员间的不法勾结，中国肯德基在2000年推出了一个竞标系统。
最初的构想是通过一个新的采购程序，每六个月举行一次公布、公平、公平的竟标。
为了减少断货的风险，每一种进货都应该有最少两家供应商供货。
假如因为专门缘故只有一家供货，那么必须对供应商的成本结构做详细的分析，并与其同行竞争对手做认确实对比；否那么，所有进货皆应采取竞标制度。
对供应商来说。
这是一种猛烈的，强调产品价格的新竞争方式，也是一个新的测试与挑战。
每次竞标过程的结果是中国肯德基以后六个月的总购买量在参与竞标的供应商中重新分配。
每次开标后从最低标价的供货商〔X〕排到最高标价，而除X外的每位供应商依次表达是否情愿降价到X的最低标价；假设是那么保持原量，假设否那么将其量转给X。
六个月后，再重新来过。
中国肯德基2006年对外公布的资料显示，2000年开始推行的供应商竞标制度不断地将餐厅平均毛利润率推上新记录，从2003年的62%到2004年的63%，2005年的64%，2006年的65%。
6．5与供应商的互动
我已数不清在肯德基工作的那段时刻里一共参观过几家养鸡场及宰鸡场了。
尽管我早已厌倦了它们熏鼻的气味、震耳的噪音及惨不忍睹的场面，但依旧得硬着头皮一次又一次地重上〝梁山〞。
我这么做，第一是想通过第一手资料去了解供应商的实力；第二是想借此机会对供应商表达肯德基对他们的关注；第三是为肯德基采购及品管部的职员树立一个〝不辞劳累，融人供应商〞的示范。
除上列三个目的，访问鸡供应商还有另一个妙处，那确实是〝鸡场归来胜天堂〞。
和养鸡场与宰鸡场相比，其他供应商的工厂如面包工厂、沙拉工厂、冰淇淋工厂、辣酱工厂，甚至点餐牌工厂和厨房设备工厂等就都美假设天堂了。
我在中国肯德基的那段生活里常听供应商带些埋怨的口气，半喜半忧地说，跟肯德基做生意真不容易。
我听了一点也不感到惊奇，更可不能为他们叫屈。
相反的，我为他们感到快乐与自豪。
商场和人一辈子一样，只有先付出才可能成功，付出的越多，成功的几率越大。
中国肯德基的供应商多年来的付出没有白费。
他们当中，有许多随着肯德基同步成长为行业的龙头。
有些供应商从小公司到大企业，一直以肯德基的成长为他的成长支柱，能够说是被肯德基〝带〞大的。
另一些企业由一省一市于始，随着肯德基进展成为业务遍布全国甚至海外的大型企业。
他们的成长，直截了当或间接的源自中国肯德基对供应商产品质量及成本的严格要求。
自古严师出高徒。
在精简供应链的同时，肯德基的采购部与品管部也不断培养新的供应商，要紧有三个动机。
第一，吐故纳新，以填补出局的供应商；第二，减少风险，针对只有一个供应商的少数产品增加新供应商，以减少〝将所有鸡蛋放在一个篮子里〞的风险；第三，促进本土化，鼓舞海外肯德基供应商来华投资设厂，同时也扶持能力强的本地供应商。
通常在STAR的框架下审核、培植一个新供应商，少那么数月，多那么数年，是一件对双方来说都专门费时、费劲而又至关重要的长期投资。
对中国肯德基来说，那个投资不然而必要的，而且是值得的。
我就职后不久，一些肯德基的鸡供应商就不时的要求中国肯德基组团到美国参观同行的公司与工厂，1
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