IT项目管理doc.docx

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IT项目管理doc

第一章IT项目

1.作业和项目的区别：

作业是连续不断周而复始的活动；项目是具有临时性，是一次性活动。

2.项目的特征：

目标独特性；一次性；整体性：

项目是多任务集合、需要完成数量、质量、结构的整体最优；资源多变性；寿命周期性：

包括启动、成长、成熟、终止四个阶段。

3.项目管理基本要素：

项目的范围—只工作内容的界定；项目的时间—进度控制和周期；项目的成本—实现目标总费用；项目的质量—各方要求的性能，与项目终止密切相关。

4.IT项目定义：

是指利用有限资源，在一定时间内，完成满足一系列特定的IT信息化目标的多项相关工作的综合。

5.职能型IPMBOK——IT项目管理知识体系。

2004年项目管理委员会发布。

突出项目管理的具体职能。

流程行IPMBOK：

突出寿命周期特征。

离散型IPMBOK：

应用领域知识。

6.IT项目生命周期与一般项目生命周期的差异：

It项目生命周期：

在立项之前已经投入较多资源，包括立项、计划、实时控制、评价、推广、维护六个阶段。

一般项目生命周期：

项目资源开始投入较少，执行阶段迅速上升达到最大值之后快速下降。

项目风险在开始时最高，伴随目标项目逐步发展，成功可能性增加风险降低。

包括：

启动、计划、实施控制、结尾四阶段。

第二章IT项目范围管理

1.项目范围：

是指产生项目产品阶段所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。

项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

包括：

产品范围、工作范围、基础范围、保障范围。

2.项目范围管理：

是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

3.项目干系人：

又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。

4.**投资回收期法：

计算题1

首先看现金流量表，静态就看每年的累计净现金流量，动态就看每年的累计净现金流量现值。

（现值=静态金额/折现率）。

动态投资回收期=（累计净现金流量现值出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流量的现值

静态投资回收期=（累计净现金流量出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份净现金流量

举个例子（折现率10%）：

年份01234

项目净现金流-2,0001,000800600200

累计净现金流-2,000-1,000-200400600

项目净现金流现值-2,000909661451137

累计净现金流现值-2,000-1,091-43021158

项目的静态投资回收期为：

（3-1）+200/600=2.33年

项目的东态投资回收期为：

（3-1）+21/451=2.05年

5.项目范围定义：

是指将项目的主要可交付物进一步分解为更小更便于管理的组成活动，并将其有条理的归类汇总。

6.WBS：

以便确保找出完成项目工作范围的所有必须工作要素。

7.WBS结构：

是一种面向成果的树，其最底层是细化后的可交付成果，确定了项目的整体范围。

第一层：

项目整体；第二层：

主要可交付成果；第三层：

可交付子成果、最底层可交付子成果；第四层：

工作包。

8.WBS的解码系统—原则：

（1）编码位数由WBS的层数决定；

（2）由最高层逐层向下以多位码编排；（3）项目编码唯一性，编码向右逐层递减。

9.WBS的具体分解过程：

A,模板法：

借用类似项目中标准化或通用化的项目WBS模板，结合项目实际进行增加或删减技术。

B，WBS的分解依据：

根据项目生命周期对项目划分、按产品结构框架划分、按项目所在组织的职能单位划分。

C，检验各层划分是否足够详细，检验结果的正确性。

第三章IT项目进度管理

1.项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期。

项目进度管理：

包括项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

2.IT项目进度管理主要流程

（1）活动定义：

是对已确认的项目工作包的进一步分解和定界，并从中识别出为生成项目产出物所必须的各种项目活动。

（2）活动定义排序应确定的各种关系、限制和假设：

客观存在的逻辑关系确定；可变的组织关系的确定；与职能部分设置相关，与专家经验相关；外部政策引导，听政审批；项目活动的外部制约关系；实施过程中的限制和假设。

3.三时估算法

T=（Ta+4Tm+Tb）/6

最乐观时间Ta：

最短活动时间，最悲观时间Tb：

最长活动时间，正常时间Tm：

最可能时间。

4.GANTT图

中文为甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

甘特图的优点：

图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。

缺点：

不能反映工序之间顺序关系，不利于过程控制。

5.**CPM法（关键线路法）计算题2

（1）计算出各工序的最早、最迟开始和结束时间。

（2）主要任务：

找关键线路。

（3）节点的时间参数：

最早可能发生时间：

ETi；

最迟必须发生时间：

LTi；

节点时差：

LTi-ETi；

工序持续时间ti-j;

终结点最迟发生时间LTj；

最早可能开工时间ESi-j=ETi:

最早可能结束时间EFi-j=ETi+ti-j;

最迟必须开工时间LSi-j=LTj-ti-j;

最迟必须完工时间LFi-j=LTj；

机动时间（工序时差）：

TFi-j=LTj-ETi-ti-j;

（4）.标号时：

ETi|LTi.

ETi正向累加，取最大值。

LTi逆向累减，取最小值。

ET=LT的为关键线路。

（5）CPM的应用：

确定总工期及进度、找到控制重点、明确资源优化配置方向、建立信息系统。

6.PERT法：

根据三时估算法确定共享持续时间、总工期方差

S=[（Ta-Tb）/6]的平方。

标准差S越小，完工可能性越大。

7.项目进度控制四原则：

动态原则，系统原则，环境原则，弹性原则。

8.**工期压缩

（1）优化原则：

工期压缩会造成成本增加，不同的压缩方法成本增加额不同，压缩目标为对应总工期下最低总成本。

（2）费用变化率a=（C赶—C标）/（t标—t赶）

（3）压缩关键线路上的工序，先压缩a最小的，依次增大。

要注意并行线路上的约束。

第四章IT项目费用管理

1.项目成本是指完成项目付出的费用和耗费的资源。

2.估算类型：

量级估算；预算估算；最终估算；

3.估算方法：

（1）WBS详细估算法：

估算WBS单个工作包成本，从下往上汇总成整体项目成本。

优点：

估算成本精确。

缺点：

费用高，管理博弈。

（2）类比估算法：

以相似项目的实际成本作为目前成本估算的依据，得到结果。

优点：

基于代表性经验。

缺点：

精确度较低。

（3）生产能力估算法：

C2=（I2/I1）的n次方*C1*f.优点：

简单易行。

缺点：

普适性差。

（4）参数模型估算法：

在数据模型中应用项目特征参数来估算成本。

优点：

客观、可重复。

缺点：

输入带入主观性。

4.S成本曲线绘制过程：

（1）绘制项目网络图及甘特图

（2）对照甘特图计算并标出各工序的总成本预算

（3）假设工序成本支出，速度不变，可得工序计划成本强度

（4）按时间段累加各工序成本强度，得到项目成本强度分布图

（5）制作累计成本——时间分布图得到S成本曲线

5.成本控制概述

主要工作内容：

动态检测实际成本与计划成本的偏差，确认所有费用偏差都被记录，分析偏差产生的主客观因素，制定对策方法变更相关计划。

6.挣得值法：

是一种项目绩效衡量法，综合了范围，时间和成本数据，用于实际成本的绩效测量。

（1）三个关键变量：

计算题3

ACWP—已完成工作实际成本：

消耗的投资额。

BCWP—根据批准认可的预算到某时点已经完成工作所需投入资金的累计值。

BCWS—计划工作的预算成本。

费用偏差CV=BCWP—ACWP

进度偏差SV=BCWP—BCWS

（2）俩个指数变量：

CPI=BCWP/ACWP

SPI=BCWP/BCWS

（3）*****项目成本跟踪表的计算：

表。

总预算=每周的计划费用*完成工作需要的周数。

ACWP=各工序实际费用之和

BCWP=实际进度*总预算

BCWS=计划进度*总预算

EAC=总预算+实际费用/完成进度*未完成进度（未完成的预算）

第五章IT项目质量管理

1.质量：

是一组固有特性满足的程度。

2.质量管理：

是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

3.质量管理构成要素：

质量方针，质量体系，质量策划，质量控制，质量保证，质量改进。

4.质量管理流程

（1）质量规划：

明确质量标准，确定关键因素，建立控制流程。

（2）质量保证：

根基整个项目质量计划执行情况进行评估检查与改进。

（3）质量控制：

对阶段性成果进行检测，验证，为质量合格证提供参考。

5.质量管理的发展：

（1）质量检验阶段：

20是世初，检验员的质量管理，事后检验把关。

（2）统计质量控制阶段：

影响质量的相关因素，事中预防。

（3）全面质量管理（TQM）阶段：

以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。

以预防和改进为主。

6.ISO9000：

ISO9000认证标准是国际标准化组织（ISO）在1987年提出的概念，延伸自旧有BS5750质量标准，是指由ISO/Tc176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的国际标准。

ISO9000不是指一个标准，而是一组标准的统称。

（1）ISO9001：

设计、开发、生产、安装服务的质量保证模式。

（2）ISO9002：

生产与安装的质量保证模式。

（3）ISO9003：

最终检测和实验的质量保证模式。

（4）ISO9004：

质量管理与质量体系的要素。

ISO9000是面向绝大多数企业的质量标准体系，是具有通用性的质量保证和管理标准，也因此它对某些行业可能缺乏针对性。

7.CMM（软件能力成熟度模型）：

是侧重于对企业的软件过程和软件能力的评估评价，它提供的是一个软件过程改进的框架，这个框架与软件开发的生命周期无关，更与项目管理的生命周期无关，因此它并不是企业可以直接采纳的软件开发方法和项目管理方法。

CMM做为一个指南能够帮助软件企业选择、采纳和合理使用一些先进的软件项目管理方法和软件开发方法，并在实践活动中不断提高和完善，从而极大程度地提高企业按计划的时间和成本提交有质量保证的软件产品的能力。

8.项目质量规划：

就是将与项目有关的质量标准标识出来，提出如何达到这些标准要求的设想。

项目质量规划编制：

就是确定与项目相关的质量标准并决定达到标准的方法。

9项目质量规划的依据和结果：

（1）产品说明书，项目范围说明书，组织过程资产计划方针，进度安排，资源职能划分。

（2）质量测试标准。

（3）质量核对表——检查。

10.项目质量规划的常用方法：

成本效益分析法（最重要）、确定基准计划、因果图法、系统流程图、试验分析设计法、

成本效益分析法：

也称经济质量法，要求在项目质量规划时必须同时考虑项目质量的经济性。

11.质量成本：

（1）内部故障成本：

交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。

（2）外部故障成本：

未能满足客户要求发生的费用。

（3）预防成本：

为预防质量问题而采取相关费用。

（4）鉴定成本（质检成本）：

为证明质量水平而实施检测实验的费用。

根据曲线图得：

（1）质量水平越低预防成本越小，随质量水平提升，相关措施耗费越大，保障程度越高。

（2）质量水平越低引起质量不合格概念越大，损失越大，反之亦然。

（3）总质量成本随质量水平先降低后增高、最佳质量水平对应最低总质量成本构成。

12.IT项目质量控制：

控制图法

七点运行法则：

若连续七个或以上监测点分布在中心线同侧或出现同向变化趋势，即使处于控制界限内也意味着出现质量问题或受到外界干扰，应视为失控。

13.因果图法：

查找质量问题成因。

主要思想：

4ME原则——工艺→设备→人员→材料→环境（逆向）

针对质量问题寻找可能原因，将上述因素分类汇总并对同类别的原因按逻辑顺序分层标出，确定主要原因进行控制。

14.帕累托图：

横坐标是影响质量问题的各种要素。

操作步骤：

以直方图形式列出个影响因素出现的频数，列出频数最高影响因素的累计频率，引出80%、90%累计频率的平行线。

从交点引出垂直线，分ABC区。

第6章IT项目人力资源管理

1.人力资源是指能够推动经济和社会发展的劳动者能力，既包括体力劳动也包括智力劳动。

2.管理流程：

人力资源规划→团队组建→团队建设管理

3.IT项目团队建设与管理：

团队阶段：

（1）组建阶段—聚合新队友，融入团队。

项目经理要进行团队指导和沟通工作，使成员明确项目方向及工作划分。

（2）磨合阶段—执行任务，问题凸显。

项目经理接受容忍，冲突，允许表达问题，通过个人反馈等增进沟通。

（3）正规阶段：

矛盾化解，协作沟通。

完善规章制度，形成共识价值观责任观。

（4）成效阶段—相互信赖、效率增高。

表现期，协调、沟通、接受、绩效考核与激励。

（5）解散阶段—情绪不稳，效率降低。

设计成员今后发展方向，确定持续发展目标。

4.绩效评估：

是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察，分析评估和反馈的过程。

（1）制定绩效评估指标和标准

（2）绩效评估实施

（3）绩效评估反馈

（4）绩效评估审核

IT项目管理的四个计算题：

1.关键线路的计算

2.根据项目表计算ACWP;BCWP;BCWS;EAC;CPI;SPI.

3.根据项目Gantt图计算成本强度。

4.根据项目现金流量表计算投资静态和动态回收期。

论述综合题：

例题1：

某公司是上海的一个股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。

但由于当时人力资源部特别忙,所以主管权衡再三,决定由手头工作比较少的小刘和小张去参加。

人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟他俩做了简要交代。

培训期间,两人听课很认真,对教师所讲内容做了认真记录和整理。

但在课间和课后两人总在一起,很少与其他同学交流,也没有和讲师交流.培训回来后,主管只是简单询问了一下培训期间的情况,两人与同事也没有详细讨论培训情况。

过了一段时间,同事都觉得两人培训后没有明显变化,他们自己也觉得上课很精彩,但对实际工作没有什么帮助。

请问:

1、该项培训的人员选派存在哪些问题?

2、试提出能够增强培训效果的有效措施。

答：

1、选派必须由人力与部门主管共同协商，按部门人员业绩表现及工作所需，个体所需决定培训人员名单，至于人力资源忙不忙这只是一个借口。

再忙，10分钟可以搞定的事情，不会没有时间来做。

2、培训开始前就应该对培训的要求进行说明，公司要求的，员工想到的，都要讲清楚，树立正确的培训观念，这是福利，是激励，不是旅游。

3、培训结束后依培训内容进行分享，总结，视公司需求作部门，或局部的推广。

主管应该就培训事宜如何转化为生产技能和生产力进行指导。