深化改革升级水务工作室进社区工作大会讲话稿.docx

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深化改革升级水务工作室进社区工作大会讲话稿

2018年深化改革、升级水务工作室进社区工作大会讲话稿

同志们：

2015年7月1日起，集团在全市开始实施营业所改革，到2016年初，基本完成64个营业所的建立。

营业所成立近三年来，作为集团最小的核算单位，发挥出了各项工作上的“压仓石”作用，在与百姓的“零距离”服务中，全面践行了集团“以人民为中心”的发展思想及深化改革理念，让百姓有更多获得感和幸福感，受到了百姓赞扬，收获了良好口碑，集团对此给予高度肯定。

三年来，“营业所”改革已经全面铺开。

今天，集团在此召开大会，进一步总结经验，查找不足，明确方向，对于不断深化改革，加强查收管理，降差增效，推动水务工作室进社区，完善水管家金牌服务，更加贴近百姓生活等工作具有重要意义。

省委常委、市委书记易炼红曾指出：

要着眼于满足人民群众日益增长的美好生活需要，努力提供更加优质的公共服务，切实把沈阳打造成为高品质生活服务中心，真正让人民群众获得更直观、更真切地感受。

易书记在做客人民网的时候还提出，要把人民群众想干的事情变成党委政府要干的事情，把党委政府在干的事情变成人民群众积极支持、参与推动的事情，把党委政府干成的事情变成惠及广大人民群众的事情。

这，正是我们作为民生企业始终坚定的工作方向，也是营业所作为集团最小的“服务用户单元”应该努力的工作方向。

今天，各营业分公司、浑南水务集团从营商环境工作、创建泵站无漏洞试点工作、泵站“降差增效”试点工作、服务外包试点工作以及为“园区服务”工作等方面与大家分享了他们的工作经验。

邹军主席，淑杰副总也分别对水务工作室进社区及营业所其它工作提出了具体要求。

下一步，营业所工作要着重在以下几个方面下功夫：

一、要始终坚持改革方向

营业所改革是集团在营业战线始终坚持的工作方向。

方向比努力更重要。

只有改革才能从根本上解决问题，只有改革才能走出困境，只有改革才能有出路。

营业所是最小的营业处，营业处有的工作，在营业所都会有体现。

其工作目标始终是“划小核算单位、管理重心下移、贴近百姓生活”。

通过营业所改革，打破了过去“多头服务”“擎肘过多”“推诿扯皮”“冗员过多”“忙闲不均”等种种问题，初步建立起了“查收、加压、管网、服务”四位一体的管理模式。

从2017年水费任务完成看，比2013年净增加x亿元，增幅为x与营业所成立前的2015年相比增加x亿元，增幅为x营业所综合用户投诉率也在逐年下降，很多营业所实现了阶段性的零投诉。

通过营业所改革，有效促进了集团水费增收及各项服务水平提升。

沈河的大西营业所，2016年年供水量是x万立方米，年售水量是x万立方米，产销差率是54%;2017年年供水量是x万立方米，年售水量是x万立方米，产销差率为x用户投诉率下降x人员从24人减少至21人。

这里有躺杠改造的因素，供水量大幅降低，产销差率下降了，售水量却是上升的，水费收入也同步增加了，人员也有减少。

刚才许峰同志讲，沈河营业分公司通过“五步降差、四大模块”，把营业所的改革系统化，同时也确实达到了应有的效果。

实践证明，谁坚定地执行集团政策，谁坚定地沿着既定的改革方向毫无迟疑的前进，谁就会有所收获，谁就会受益。

“水票”模式助力成本控制层层穿透。

今年集团提出的“水票模式”，是“一种新型供水营销模式”。

供水集团是制造商，将水产品销售给集团；集团作为一级总代理，将水产品销售给各区营业分公司；各区分公司作为二级代理将水产品销售给各营业所；各营业所作为最小的销售网点将水卖给用户。

这一销售链条的关键在于各结点的成本控制，将有助实现管理的层层穿透。

目前，集团制水成本中最大的成本是人工成本，其次是电费，再次是维修费等。

目前，集团供水量最大的营业所是浑南集团的商贸区营业所，年供水为x万立方米，年售水量x万立方米，所里有员工x人，年人均售水量为x万立方米；最小的营业所是于洪营业分公司的外环营业所，其年供水量为x万立方米，年售水量x万立方米，所里有员工18人，年人均售水量为x万立方米。

虽然这样的对比，存在着地区差异、户量差异，但仍然可以感受到人员成本在其中的作用。

那么如何有效降低人工成本，目前在和平营业分公司试行的查收外包模式不失为一种好办法。

在营业所这一环节中，购水成本是进项成本，取决于营业所的管理水平，有效购水有效支出。

控制的方法是降低漏失，也包括管理漏失，降差增效是关键；人员、电费、维修费都是销售成本，人员成本是最大的一项成本，真正实现“四位一体”是关键。

关于水票制度的执行，集团未来将通过综合考虑确定一个平均的水票价格。

由于各营业公司管理方式的不同、改革力度的不同，售水成本与水票价格肯定存在差值，售水成本低于水票价格的营业分公司管理到位，但售水成本高于水票价格的营业分公司就要“动手术”，加大改革力度。

集团今天召开的营业查收三级（营业所、营业分公司、集团）会议，目的就是在于把成本控制到位，符合有为市长提出“成本穿透、成本控制”的相关要求。

一体化改革将提升服务功能。

随着集团一体化大水务的深入推进，未来，区域化一体化水务进入各区公司后，排水、污水服务将纳入营业所管理范畴。

供排污一体化服务还将促进水管家金牌服务的全面升级，进而进一步提升服务功能，同时也将促进经济效益的提升。

未来，一体化的供、排、污工程三大支柱，要向供、排、工程、小型污水、小型中水、社区服务“六大支柱”产业转型。

德国以及欧洲很多国家已经是这种模式，在每个社区、园区都有自己的小型污水厂、中水厂、高品质净水厂。

这是营业所未来的一体化发展必须要面对的问题。

改革永远在路上。

变是常态。

撸起袖子加油干的同时，各基层单位、全体营业所一定要以高瞻远瞩的思维，跟上集团思路，进一步清晰认识到改革创新必将贯穿于营业所各个工作环节。

二、要始终坚持抓好营业所的基础工作

抓好营业所改革必须不断夯实基础。

要建立以泵站为单位的核算体系。

要以泵站为单位计算供水量、售水量、产销差率、人工成本、电费成本等等KPI指标，以此科学核定营销成本。

为此，要做到“四清”，即四至清、底数清、人员分工清、任务清。

前一段时间我与邹军同志、淑杰同志到五个区各自的排名中游的营业所去调研，感觉这五个营业所虽然在区里的排名中游水平，但在泵站产销差方面、服务进社区方面、维修维护方面、减少投诉方面确实已经有独到的思路、做法，与集团要求保持一致。

今天召开这两项工作的大会，目的也是进一步巩固前一段时期营业所改革的工作成果，加大集团顶层的设计，切实将营业所的改革进一步推向深入。

要加大地区普查力度。

要以泵站为单位，对应卡片信息与实际信息进行更新，做到一一对应，对于非居民用户，要标注水表的位置，确保对应关系，切勿造成找到地点，找不到单位的现象。

对零字卡的普查也要加大普查力度。

普查地区时，检查稽查要跟进监督。

要对泵站产销差进行分析。

要以泵站计量表为基础，按期监测夜间小流量，逐个结合收费数据分析产销差产生的原因，按照从高到低进行排序，最终目标是逐个解决产销差居高不下的问题。

要充分了解辖区内居民的用水需求，服务需求。

特别是通过网络化、数据化，实现功能化，建立大数据思维，提升服务等级和标准。

必须要站在用户的角度去解决产销差问题，解决管网漏失造成的高层吃水难和水质差问题，以用户的用水满意赢取更多的用水销售额度。

在夯实基础工作方面，大东分公司摸清家底、精细化管理以及对标工作做得都比较好。

我到大东区调研时发现大东区营业所在产销差成因分析，对下一步工作的主攻方向，思路清晰、工作扎实。

我在去皇姑明廉营业所调研时同样发现该营业所在挂图作战，台账分析，工作思路等方面特点突出，值得学习借鉴。

三、要始终坚持抓好降差增效工作

降差增效是营业所的核心工作，其实现手段重点在实施“一号工程”和开展“无漏洞”地区创建。

要全力开展查收无漏洞工作。

查表收费是营业所的主业，也是营业分公司的“看家本领”，是集团的“牛鼻子”工作——经济命脉。

查收无漏洞降低的是管理漏失。

这项工作，我不多说，两句话：

认认真真查表，规规矩矩收费。

清清白白做人；干干净净做事。

稽查、检查的监督检查要跟上。

两支队伍要实行以营业所为单位的派单制检查，明天下午集团将按照市纪委正风肃纪的要求，召开有关非居民单位“零字卡”的检查工作部署会。

集团通过此次正风肃纪工作会，将营业查收工作做到有为、有序、有标准。

要全力降低管网漏失。

大力实施一号工程、加大内网测漏、维修力度是降低管网漏失的重要手段。

2017年，集团实施了1000余公里的管网改造一号工程，实现了日节水近x万立方米，年节约水成本近x亿元的目标。

今年，集团还将投入x亿元，实施1300余公里的管网改造工程。

这些工程将有效降低管网漏失。

今年的管网改造工程要将小区内网改造和躺杠改造有机结合；要与“先服务后确责”进行有机结合，要创造条件将社会自管小区纳入改造范围，因为查收到户后漏失的水都是我们的水；还要继续将管网改造与购买服务相结合。

这里强调，一号工程的方向不能变，要突出矛盾的核心点。

一号工程要坚持躺杠改造的方向不变，改造内网的项目仍需报集团班子会审议。

在用户发展指挥部上报的材料中显示，今年躺杠改造工程900余公里、小区内网改造400余公里，在这里需要强调的是躺杠漏失占整个漏失的百分之七十，是降差工作的重头戏。

我在前不久的调研中发现很多泵站的产销差依然在百分之五十以上，所以改造资金要花在“刀刃”上，要以躺杠改造为中心。

内网改造需将数据材料上报至集团班子会审议，躺杠改造可由营业分公司根据产销差排名自行决定。

要下大力气开展“智慧水务”建设。

这也是营业管理的升级，是降差增效的重要保障。

智慧水务的实施能够有效降低营业所人员成本。

同时也能够保证数据支撑的有效性。

夜间小流量的自动采集，为泵站改造提供了有力支撑。

沈河营业分公司完成泵站智慧化改造后，二次加压值班人员已经由原来的78人减少到21人。

目前，各区泵站的巡视仍处于人工巡视状态，加压系统人员偏多，同时，各区营业公司在夜间小流量监测上还处于人工查表的状态，数据的准确性偏差极大，无法为管网改造和营业查收管理提升提供有力的数据支撑；营业查收也一直处在人工查表状态，除去居民户不说，全市30万户非居民户也是人工抄表…这些，都急需加快智能化进程，营业所开展“智慧水务”建设势在必行。

四、要始终坚持“水务工作室进社区”工作

水务工作室进社区是营业所在社区实现与用户互动的有效平台。

集团水务工作室进社区2.0升级版提升行动方案明确提出了：

区域责任网格化、管理渠道链条化、载体项目清单化、方法途径互联网化、考核奖励绩效化等任务举措。

要打造体验式服务平台。

要以“水务工作室进社区”为平台，全面打造“体验式”+“习惯式”+“灵活式”的水务工作室进社区新模式，核心是要提升用户体验感受和消费习惯。

在我前一阵去皇姑营业所调研时，营业所长反映因水务工作室进社区的价格偏高导致百姓的积极性不强，认可度不高。

在这里我想强调“习惯式”和“灵活式”是指在不亏损的情况下争取到更多的市场份额，培养百姓的用水服务消费习惯。

在抢占份额的时期因价格过高而影响整体进程是不合时宜的，会后相关职能部门要计算一下百姓购买服务占整体购买服务金额比例。

在铁西营业分公司的126个水务工作室坚持每周二下午为水务开放日，集中收集用户疑难问题，集中在社区开展解答；以百姓需求为导向，每月开展1-2次集中服务日，为用户解决用水难题；将购买服务送至身体不便及孤寡老人家中。

真正让百姓在家门口体验用水服务，将习惯式+灵活式应用到实际工作中。

要进一步划小服务单元。

第一步是基于进社区服务，实现以泵站为单元的服务升级；第二步是要将服务送至居民小区；第三步是与用户直接对接。

最终实现营业所的全方位网格化服务。

刚才邹军同志讲微信公众号应建立与百姓互动的渠道、建立消费模式、达到消费便利的目的，现在看这些项目都已有所启动。

五、要始终坚持抓好购买服务工作

购买服务是集团经济增长的第三极。

首先要实现观念转变。

2017年，集团的1+N服务创效5000余万元。

在积极推动购买服务工作落地方面，浑南水务已经走在各单位前列。

各