11种衡量招聘的质量的因素.docx

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11种衡量招聘的质量的因素

11种衡量招聘的质量的因素

   “招聘的质量”是用来衡量某一次招聘是否成功地招到了企业所需要的人才。

许多企业并没有掌握如果去度量这一指标的方法，下面我们将介绍衡量招聘质量的11种不同的因素。

    1、目标的完成：

通常在试用期内，特别是对白领员工来讲，雇主会建立特别的衡量标准来衡量新员工是否在新的岗位上成功。

其实，设立双方都认可的目标是非常有必要的。

目标可以包括对质量、数量，或两者综合的度量。

例如：

技术工程师应当每个月完成3本手册的撰写；而软件开发者应当完成一系列代码的编写，并且应当保证错误率低于1%。

一般来讲，太多的目标会导致企业和员工双方意见的分歧，并引起争论，所以在建立目标时，应以适量并可度量为准。

     2、能力：

一个零售企业可能会期望一位有经验的电话中心的代表每小时处理平均100个电话，并保证客户满意率在“满意”或者以上。

企业应当了解新员工在开始的1个月内或者在3个月内能够达到怎样的工作效率，并且把对他/她的要求及时地跟员工沟通。

    3、动机：

新员工对他/她的工作感兴趣吗？

他/她有没有准时上班，并表现出对工作的激情和动力？

对直接上司或者经理来讲，这是一个相当主观的评判标准。

不过，通过拟定特定标准来描绘动机这样抽象的概念，从而为经理们提供一系列评判动机的标准，还是有可能的。

例如：

如果一个员工要求承担更多的责任，或想知道更多有关公司或者跟工作相关的信息，这就表明这个员工对工作的有相当高水平的动机。

    4、知识和技能：

新员工是否具备岗位所要求的工作技能？

很少有公司雇用了一个员工，然后又以这个员工缺乏所必需的工作技能为理由，而解雇同一个人。

但是，难免发生这样的事，一个候选人声称自己达到高级编程员的水平，但是事实上，仅仅是一个中级编程员的水平。

因此，就需要在面试时和试用期间，运用技能测试这样客观的测试手段来进行测试。

不过，这种方法也有其缺点，那就是很多人会不愿意参加测试，特别是当他们已经被正式雇佣以后。

    5、业绩表现：

对新员工的工作表现进行评估，以获知新员工的工作表现是否与部门内的其他员工的表现相当是非常重要的。

尽管这种评估不可能脱离主观性，但是运用严格的评估标准，还是可以获得成功的。

采用同级员工评估，和360度评估的方法可以帮助公司获得较客观的评估结果。

公司可以让同级的员工对试用期内的新员工进行评估，根据评估结果来判断该员工的工作业绩。

     6、解决问题的能力：

几乎所有的工作都需要一些分析和解决问题的能力。

一个称职员工的标志就是具有独立解决问题的能力。

如果一个员工持续不断地问一些基本的问题，那么他/她可能缺乏所应具备的解决问题的能力。

    7、以往经验的贡献：

把以往工作中学到的知识运用到现有工作上的能力，是另外一个衡量新员工价值的关键因素。

同样的，尽管可以通过关键因素评估，或者同级员工评估的方法，评判这个因素的方法依然存在着一定的主观性。

    8、客户的满意度：

在某些行业中，如：

零售业，有必要通过客户对新员工投诉的数量及其投诉的严重性，来评估该员工的表现。

这种评估可以通过一个简单的客户调查来进行。

如果发生严重的投诉问题，对客户进行电话追踪可以提供更多有用的信息。

    9、与工作团队的融合度：

现今，与工作团队有效配合的能力，成为一个员工能否取得成功的关键性因素。

与他人的相处、承担合适的工作压力、以及与工作团队文化的适应性是非常关键的。

如果一个员工不能适应工作团队，就会由此而产生大量的问题。

在一些案例中，一个员工可能是一个优秀的雇员，并且对企业来讲，是一笔财富，但是却不能适应特定的工作集体。

因此，把合适的员工安排到合适的团队，显得尤为重要。

有时候，好的员工被公司解雇，只是因为企业把他们派到不合适的工作团队中工作，并且不愿意进行相应地调整。

    10、与企业的融合度：

个人与企业文化的适合程度是最重要的融合度问题。

可以想象，当员工与所在团队的人相处不融洽时，可以把他/她调到其他团队去。

而当个人与企业的文化不相配时，他/她可能就不是合适的人选了。

在招聘过程中，可以采用对候选人价值观，态度的测试，来减少这种摩擦。

当员工与企业的文化相适应时，那么员工在企业中获得成功的可能性就大大地增加了。

    11、对待变化/学习的态度：

现今快速变化的企业环境，需要不断适应变化的能力。

那些能够适应变化，并且不断努力学习新技能，不断更新自身知识结构的员工更容易取得成功。

企业可以通过进行试用期内员工态度的调查来判断此影响因素。

接受变化的能力是不易被灌输的，因此HP、美国西南航空，及其一些其他的企业会在面试中进行测试，而不是寄希望于员工在短短的几个月之内会突然改变态度，快速适应其新环境的要求。

人力资源招聘成本评估指标体系的构建

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2010-3-0209:

55  作者:

郑光梁  来源:

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   21世纪是知识经济时代，在知识经济及全球经济一体化的背景下，人力资源已经成为促进组织发展的第一资源，人力资源的管理水平是构成组织核心竞争力的最重要因素之一。

招聘作为人力资源管理的第一个程序，在促进组织可持续发展方面具有重要意义。

构建一个科学的招聘成本评估指标体系，并以此为指导运用科学的招聘方法与招聘程序，在节约成本的基础上获得组织发展所需要的优秀人力资源，取得更大的经济效益，是组织在激烈的市场竞争中取得相对优势地位的当务之急。

　　一、招聘成本的指标构建

　　招聘成本评估是指对招聘过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。

招聘成本是鉴定招聘效率的一个重要指标，按照人力资源会计原理，我们将招聘成本划分为六个方面，这六个方面构成了招聘成本的指标。

　　1．招募成本。

招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。

　　2．选拔成本。

选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成

　　3．录用成本。

录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。

录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。

　　4．安置成本。

安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。

安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。

　　5．离职成本。

离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。

　　6．重置成本。

重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。

　　二、招聘成本的指标权重

　　确定指标权重的方法主要有德尔菲法、秩和运算法、专家意见平均法、多元统计分析法和层次分析法等。

其中层次分析法是对人们的主观判断做客观描述的一种有效方法，它把专家经验认识与理性分析结合起来，从而提高了权数分配的科学性。

　　1.层次分析法

　　层次分析法，简称AHP法，它主要通过对评估指标进行两两对偶比较，依照各项指标的重要性程度进行排序，然后构造出判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量，之后再做归一化处理，最终确定各级指标的权数值。

　　假设有某一规划决策目标u,其影响因素有Vi（i=1,2,…,n）共n个，且Vi对规划决策目标的重要性权数分别为wi（i=1,2,…,n），则ｕ=W1V1+W2V2+……+WnVn.由于影响因素Vi对目标ｕ的影响程度即重要性权数Wi不一样，因此，将目标u的n个因素就其影响程度两两比较，其全部比较结果可用矩阵Ａ表示，我们称Ａ为判断矩阵，该矩阵的最大特征根所对应的有效特征向量经过归一化处理以后就是影响因素V1,V2,……Vn的权重。

　　2.人力资源招聘成本评估指标的排序

　　根据层次分析法的要求，我们咨询了国内三位人力资源管理领域的专家，请他们对上述六个指标进行两两比较，从而确定各个指标的重要性序列。

根据对甲专家的咨询结果得到判断矩阵M。

　　根据线性代数中关于矩阵的特征值的论述我们知道，设M为一个n阶矩阵，λ是一个数，如果方程Mx=λx存在非零解向量，则称λ为M的一个特征值，相应的非零解向量x称为与特征值λ对应的特征向量，这个特征向量经过归一化处理以后就是指标的权重。

根据MATLAB数据处理系统得到归一化处理结果如下：

　　根据归一化处理结果得到甲专家的人力资源招聘成本评估指标体系。

    3.人力资源招聘成本评估指标的一致性检验

　　由于问题复杂程度不尽相同，不可能要求所有判断都完全一致，但却应该使判断有大体上的一致性，因此需要对判断矩阵进行一致性检验。

首先计算判断矩阵的一致性指标CI：

　　CI==（λmax-n）/（n-1）

　　在上面的公式中，n为判断矩阵的阶数。

当Ａ具有完全一致性时，CI＝０。

λmax-n愈大，矩阵的一致性愈差。

当判断Ａ是否具有满意的一致性，还需将CI与平均随机一致性指数RI进行比较。

对于1～9阶判断矩阵，T·L·Saaty给出了标准RI值。

   当CR=CI/RI＜0.1时，就认为判断矩阵Ａ具有满意的一致性，否则要对Ａ重新调整，直到具有满意的一致性为止。

我们以甲专家的判断结果为例，分别求得其判断矩阵的一致性指标CI，然后再根据平均随机一致性指标RI求得CR，以检验人力资源招聘成本评估指标的权重是否科学合理，经过计算得到：

　　Cm=（6.1771-6）/（6-1）=0.0354

　　CR=Cm/Rm=0.0354/1.24=0.0285

　　由此可以清晰的看到CR值明显小于0.1，这说明甲专家的判断具有令人非常满意的一致性，其判断结果科学有效。

根据层次分析法的要求和一致性检验原理，我们邀请了乙、丙两位专家对人力资源招聘成本评估指标进行了排序，并且判断结果也通过了一致性检验。

据此，根据甲、乙、丙三位专家的指标权重取算术平均数，得到了人力资源招聘成本评估指标体系。

　　根据我们构建的人力资源招聘成本评估指标体系，我们发现招募成本、离职成本、安置成本、选拔成本、录用成本、重置成本依次降低，这一结果对人力资源管理部门的工作实践具有重要的指导意义：

在人力资源招聘实践中，不仅要树立成本效益观念，以更小的成本获得更大的组织效益，还要在降低成本的过程中，对构成招聘成本的各个因素区别对待；为了降低招聘成本，在人力资源管理实践中，不仅要做好招聘工作，还要激励、培训、绩效考核等其他方面的工作；具有更大意义的是，该指标体系可以为组织在招聘的过程中提供一个切实可行的成本衡量工具，为计算招聘成本提供了一个量化的参考工具。

绩效衡量四个陷井!

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2010-3-0210:

01  作者:

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   在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：

使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。

   有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。

根据这些反馈我们可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。

   作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。

   与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。

企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱：

   ●经验主义：

重历史轻未来

   结果管理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，这样的结果往往是昨天的管理决策造成的。

但是，对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和预测价值。