培训计划的制定.docx
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培训计划的制定
培训计划的制定
篇一：
如何制定培训计划
培训计划
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如何制定培训计划
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一、培训预算1、预算的确定在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。
2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。
3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突，最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况
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二、培训分类1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。
2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。
大体而言，我们可以将培训方式分为以下六类：
3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。
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三、培训计划的制定
1.根据各职位所应担负的职责（keyresponsibilities）、主要工作成果（KRA，keyresultsarea）、所需工作技能（skill-required）及（performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职
12个月，到职24个月），设定在公司工作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能）
职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。
由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师
2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到期时间《新进、3个月、12个月、24个月等）
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四、制定培训计划的步骤
（1）分析确定培训需求；
（2）分析数据，总结差距和根源，明确组织能力、员工技能与业务目标的差距，明确各种培训项目信息（培训月份、培训类型、培训名称、参加人员范围、重点参加人员、费用预算）；
（3）确定培训解决方案；
（4）培训计划的沟通与确认。
篇二：
员工培训计划的制定
知识点
一、培训计划的内容（三级）
（一）培训目的
每个培训项目都有明确的培训目的：
为什么培训？
要达到什么样的培训效果？
怎样培训才有的放矢？
（二）培训对象
哪些人是培训对象？
准确地选择培训对象，不仅能降低培训费用，而且能够大幅度提高培训效果。
在选择培训对象时，应重点考虑这些员工。
1.新进员工。
对新员工培训，可以使他们顺利地进入工作状态，有一个良好的工作开端，更好地为企业发展做出贡献。
2.有能力且符合企业发展的人。
3.有潜在能力的人。
4.有特殊需求的人。
（三）培训课程及内容
不同的培训类别，不同的培训对象，培训内容是不同的。
培训（原文来自：
小草范文网:
培训计划的制定）内容选择是否合理，会影响到培训质量，好的培训内容应符合以下要求：
1.与培训目标一致。
2.照顾多数受训员工的需求。
3.可操作性强。
培训内容的开发要坚持“满足需要、突出重点、立足当前、讲求使用、考虑长远、提升素质”的原则。
4.契合企业与员工的实际情况。
（四）培训时间（五）培训地点
（六）培训形式和方法
员工培训的形式有多种划分：
1.根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训；
2.根据培训的目的，员工培训可分为过度性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训；
3.根据培训对象在公司的地位，员工培训可分为公司高层管理人员的培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工的培训；
4.根据培训地点，员工培训可分为企业内培训、企业外培训；5.根据培训范围，员工培训可分为全员培训和单项培训；
6.根据培训的组织形式，员工培训可分为正规学校、短训班、非正规大学和自学等形式。
企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。
要在这些领域中有效地开展教育培训活动，就要选择恰当的技巧和方法。
课堂培训（直接传授型培训法）
课堂培训（直接传授型）的主要方法讲授法、研讨法、专题讲座法、案例分析法、模拟练习法（设置与工作相同的情景，让受训者置身其中进行演练）、设备进行训练视听法（利用幻灯、电影、录像、电脑等视听）、演示法（运用一定的实物和教具进行示范，让受训者掌握某项活动的方法和要领）等。
其中讲授法、研讨法和案例法最常见。
1、讲授法（三、四级）
（1）讲授法的含义
讲授法是指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法。
讲授法有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。
（2）讲授法的优点
◆易于操作。
一般讲授内容确定后，只需根据培训的内容确定相应的主讲
人，找到一间合适的教室，选定培训时间，召集需进行培训的学员即可进行，学员可多可少，对培训环境要求不高。
◆经济高效。
传授内容多，知识比较系统、全面，可以对大量学员进行培训；员工平均培训费用较低。
◆有利于教师作用的发挥。
培训教师在课堂上对学习者进行知识讲解、能力训练、思维启迪、方法示范，在培训中起主导作用。
（3）讲授法的缺点
◆单项式教学。
讲授法的培训过程四由教师控制的，讲授内容、进度取决于教师，学员基本处于被动接受状态，教师与学员间缺乏必要的交流和反馈，学员间缺乏相互作用和信息交流。
单纯的或过多采用讲授法，会助长学员学习的被动或抵触情绪，而且不利于学习内容的消化和记忆。
◆缺乏实际的直观体验。
讲授法仅是利用语言从理论上传授知识和技能，不能给学员提供相关的感性认识，可能对知识的理解和运用带来困难。
◆培训的针对性不强。
讲授法主要针对学员的普遍性问题确定讲授内容，采用统一资料、同一方法进行培训，难以顾及每个学员的具体特点和个别问题。
2、研讨法（三、四级）
（1）研讨法的含义
研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
（2）研讨法的类型
◆以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨
以教师为中心的研讨。
这类研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导受训者作出回答。
教师起着活跃气氛，使讨论不断深人的作用。
讨论的问题除主题本身外，有时也包括由受训者的回答引出的问题。
讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求受训者回答。
研讨结束后，由教师进行总结。
以学生为中心的研讨。
常常采用分组讨论的形式。
有两种方法：
一是由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论，相互启发。
既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。
◆任务取向的研和过程为取向的研讨
任务取向的研讨。
这种研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目。
过程取向的研讨。
这种研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，并增进了解和感情。
任务—过程取向的研讨。
一个成功的研讨应当既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这需要对讨论进行精心的组织。
例如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。
（3）研讨法的优点
◆多向式信息交流。
在讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。
◆要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。
研讨法要求在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断评价别人的观点并及时做出反应。
◆加深学员对知识的理解。
通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供了运用所学知识的机会，加深了学员对原理知识的理解，提高其运用能力，并激发进一步学习的动力。
◆形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。
总之，研讨既可以用于知识的学习，又可以用于能力开发、心理训练。
（4）研讨法的难点（三级）
◆对研讨题目、内容的准备要求较高；◆对始学教师的要求较高。
（5）选择研讨题目注意事项（三级）◆题目应具有代表性、启发性；◆题目难度要适当；
◆研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。
3、专题讲座法（四级）
专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。
这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
（1）专题讲座法的优点
◆培训不占用大量的时间，形式比较灵活；◆可随时满足员工某一方面的培训需求；
◆讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。
（2）专题讲座法的缺点
讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。
（二）现场培训（四级）（实践型培训）（三级）1、现场培训的含义（四级）
现场培训是指让员工在工作现场边工作学习、锻炼的培训方式。
主要适用于以掌握技能为目的的培训。
2、现场培训的优点（四级）◆经济。
◆实用、有效。
3、现场培训的内容（四级）适合现场培训的内容如下：
（1）企业概况，即企业历史和现状；
（2）企业文化；
（3）企业行为规范；
（4）企业各项规章制度；（5）产品知识
（6）从事具体岗位所应具备的专业知识；（7）从事具体岗位所应具备的能力；（8）从事具体岗位所应具备的技能；（9）管理实务；
（10）思想道德。
4、现场培训的对象（四级）
（1）从学校毕业的新员工
（2）有相关工作经验的新聘用人员
（3）有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不同的员工。
（4）企业的后备人才
（5）需要改进绩效的员工，而且该员工要改进的项目适合于现场培训。
5、现场培训方法（四级）
现场培训方法的具体形式：
工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法
（1）工作指导法（三、四级）◆工作指导法含义
工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
指导教练的任务是教受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。
◆工作指导法的优点
工作指导法的优点是应用广泛；可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。
也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。
（2）工作轮换法（三、四级）◆工作轮换法含义
工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
◆工作轮换法的优点
★能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；
★使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；★改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。
◆工作轮换法的不足
工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
（3）特别任务法（三、四级）◆特别任务法含义
特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。
★委员会或初级董事会。
★行动学习。
（4）个别指导法（三、四级）◆个别指导法的内涵
个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。
目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
◆个别指导法的优点
★新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；
篇三：
详尽的培训计划如何制定
详尽的培训计划如何制定？
企业开展培训，首先要制定一个全面详尽的培训计划。
这个培训计划必须是基于企业培训目的，综合考虑到企业现有资源条件和各层级员工的能力素质基础，考虑到企业可以投入到培训的成本预算及设备、时间等，考虑到企业人才培养制度及人才培养的超前性和培训效果的不确定性，进而确定培训方式和培训内容。
那么，详尽的培训计划如何制定？
应包含哪些方面的内容？
如下，世界工厂网小编与您分享制定培训计划应包含的五项内容及有效培训计划的制定步骤：
一、培训计划应包含的内容：
1、落实负责人或负责单位
培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。
要建立责任制，明确分工。
培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训计划和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。
2、确定培训的目标和内容
可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。
组织分析就是整个机构的目标、计划、条件等进行分析，以决定培训重点所在。
工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备哪些必要的知识和技能，以决定培训目标。
个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差距，以决定培训内容。
总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。
3、选择适当的培训方法
关于培训方法，前面已经有所介绍。
每种方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。
方法的选择除了要考虑人员特点外，还要考虑企业客观条件的可能性。
4、选择学员和教师
除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。
因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。
也就是说学员的可塑性。
这样就可以做到投资省、见效快。
如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。
以目前我国企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。
选择教员对于培训的顺利进行也非常重要。
国外一些企业的经验表明，聘请各级管理人员当培训教师是一种有效办法。
因为管理人员掌握了培训方法就会更
加关心职工，与他们共同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。
当然也可以聘请专职教员。
5、制定培训计划表。
制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。
同时也便于安排企业其他工作。
二、有效的培训方案制订步骤
人事经理每年进行问卷调查，主要了解以下几个问题：
1、除了该培训指标以外，针对你个人，还需要什么培训?
2、你能够接受培训的时间?
3、对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）?
根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划，人事经理已可以基本上制定该部门的年度培训计划上报公司行政会议，批准后，即可实施。
专家认为，培训计划只限定了一个内容框架，培训专员在培训前还要了解受训人员的具体需求。
培训专员可采取“头脑风暴法”征求大家的意见。
先让每位受训者写出自己想学习的所有相关内容。
这个关键点便是培训的重点内容。
确定重点内容后，将工作分解成几个模块，确定受训后希望达到的等级，消灭它们之间的差距就是培训的目标。
培训结束后，人事部要注意对培训效果的跟踪引导和评价。
年底临近，许多企业的培训主管都按常规制定年度培训计划。
笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“木仓毙”。
为什么呢?
还是“有效”二字。
通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题：
有效培训计划的制定都需要考虑什么问题？
相关专家指出，如下四个问题是制定有效培训计划需要考虑的。
世界工厂网小编与您分析具体详情如下：
1、计划给谁看?
任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。
2、计划给谁用?
培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。
3、计划可以有足够的费用支撑吗?
对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。
即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。
4、计划可利用的资源?
计划要花钱有“效率”，善于利用一切现有资源。
其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。
下面就从四个方面来解释：
一、计划给谁看?
培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之木”。
因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。
通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动;
其次是“中期战略”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。
因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。
而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。
通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。
再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动;最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。
二、计划给谁用?
计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。
计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里?
因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施情况。
其次，就是广泛地进行调查，具体步骤如下：
1、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。
问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣.
前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。
在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。
企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。
此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。
向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。
最后，要分析。
对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。
不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。
三、计划可以足够的费用支撑吗?
对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。
常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。
对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司，可相对低一点。
但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。
做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。
这里也介绍一套“零基预算法”（Zero-BaseBudgeting,ZBB）供参考。
零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。
零基预算法的编制和审批程序如下所示。
1、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系;
2、在审查预算时，将一切活动从零开始。
凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益;
3、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;
4、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。
零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数∶审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目优先次序难免相当程度的主观性。
零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。
四、我们可以利用的内部资源有哪些?
可以看到，优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。
对多数企业来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。
完善而有效的培训一定是内外培训的结合。
企业员工培训计划的制定步骤及注意事项
企业开展员工培训首先应制定员工培训计划。
制定这个计划必须要综合考虑企业的发展规划、企业实力、培训目的、员工素质及企业人才培养策略等等。
另外，企业员工培训应在兼顾时效性、实用性及培训的财政预算的同时，不要忽视培训的持续性。
基于上述的综合考虑之后，就可以制定企业员工培训计划了。
首先，制定企业员工培训计划一般有以下几个步骤：
1.明确企业战略和年度目标
2.调查员工现状和明确培训需求
3.制定培训的目标
4.确定课程内容学员对象
5.选择培训方法
6.选择教师
7.编写培训计划表
8.培训经费预算
9.年中实施评估
10.年末总结
其次，制定企业员工培训计划应注意以下事项：
1、先公司，后部门
在制定培训计划时，可以先制定公司级培训计划，然后再制定部门级培训计划。
公司级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等培训计划。
部门级培训计划根据部门的培训需求制定。
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