营销团队管理办法.docx

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营销团队管理办法

营销团队管理办法

营销团队管理办法范文

XXX实业公司营销管理办法

为进一步加强公司营销管理，增强团队营销意识，明确工作目标，

落实经营责任，强化绩效考核，提高产品市场占有率，确保各项经济目标的完成，经公司研究决定特制订营销管理办法：

一、营销人员纪律要求

1.所有涉及销售环节的人员必须履行忠诚职责，严格遵守公司规章制度，熟悉公司产品的技术指标、规格、标准、价格，不得泄露公司商业秘密和技术秘密。

禁止向公司以外无关人员提供任何销售资料。

2.营销人员在工作中要通过学习不断充实自己，注意言谈举止。

树立公司的良好形象和个人形象，杜绝为个人利益与用户进行私自交易，违者视情节严重程度处以2―6倍的罚款，直至转岗退出销售公司。

3.营销人员不得在外兼职、兼薪，不得将公司客户、公司业务介绍给他人。

4.营销人员和涉及销售环节的人员违反纪律的，按公司规章制度处理，涉及法律的，依法处理。

5.加强营销人员管理，着力提高营销人员整体素质。

营销人员受销售公司和销售产品车间双层领导。

销售公司建立健全业务员考评机制，应定期加强营销人员业务培训，严格出勤和业绩考核，按月进行业绩评定，对长期不能开展工作，完不成任务的给予诫勉谈话，实行末位淘汰。

对全年业绩突出或承揽重大客户，成绩突出者给予嘉奖。

二、营销人员薪酬

（一）营销人员的薪酬结构为：

岗位工资+绩效工资

1.营销人员推行“定区域、定单位、定人员、定任务”的四定管理模式。

2.印刷复印及编织营销人员，按照客户分布区域重新划片分配，根据印刷品、编织袋全年销售指标细化分解，落实到每个销售区域，每个销售人员，明确每一名销售人员的工作任务。

（二）印刷复印纸业务

1.印刷营销员每月完成考核指标，发放岗位工资的100%，超额完成考核指标按超额部分的10%提取绩效奖。

未完成考核指标按相应百分比扣减月度工资，当月低于考核指标的50%，停发营销员岗位工资，当月低于考核指标的30%停发全部工资，并由个人缴纳各项基金。

2.复印纸销售要优先销售公司复印纸，销售额要达到复印纸销售总额的80%以上。

3.营销员开展印刷业务，城区单位按业务总额的4.5%提取业务费用，矿单位按业务总额的5.5%提取业务费用，赵楼煤矿按业务总额

6.5%提取业务费用，复印纸每箱提取6元，支付交通、招待、客户走访费用及由个人解决的送货费用。

4.营销员必须严格执行印刷厂产品核价，重大客户或个别有争议的客户可根据市场价格进行适当调整，任何营销员不准进行讲价、压价、加价，杜绝任何转账业务。

5.客户主动上门联系的业务，应由印刷车间转入销售公司进行跟踪，传票注明该负责区域的营销员，便于跟踪及账款的回收。

如需车辆送货的由营销员自行解决。

车辆及客户维护费用提取按销售额的2%支付营销员。

6.营销员开出传票订单后，两个月未开出发票的，及开出发票两个月没有回款到位的，按未清收账款总额的5%进行扣罚。

由销售公司每月底填写扣款通知单到财务科进行扣款。

（三）编织袋业务

1.明确两名编织袋专职营销员，负责集团公司内、外部的市场销售工作。

2.编织袋按照各客户的需求下达月销售量指标，不再进行销售收入考核，完成销售量的100%，发放岗位工资的100%，低于考核指标的50%，将停发营销员岗位工资，并由个人缴纳各项基金。

3.客户维护费用，新疆、贵州、榆林、鄂尔多斯等普通化工袋客户，按业务量提取支付客户走访费用，新疆每条0.02元，贵州、榆林等每条0.05元，鲁化每条0.04元，矿处单位防洪袋每条0.07元。

超出产品定价售出的产品利润30%奖给个人。

4.编织袋新市场开发成功的，连续3个月稳定业务关系的，公司根据业务量大小给予一次性奖励。

5.营销人员所联系承揽的业务，因死账、坏账给公司造成损失的，由营销员本人按价赔偿。

6.编织袋销售要按照供销合同的约定，在规定的时间内到达交货地点，并在当月开具发票如遇特殊情况开具发票不能晚于2个月，由销售公司统一登记台账。

如连续3个月不能按时回款的，对营销员进行停职停薪，直到货款回收到账恢复工作。

在停职停薪期间的各项基金，个人承担缴纳。

三、产品运输管理

公司根据市场车辆运输情况，选择价格低、服务好的正规运输公司，并签订长期用车协议，保证公司的送货流程规范，管理顺畅。

集团公司内部防洪袋车辆运输费用由营销员个人解决。

集团公司驻外单位送货由销售公司落实招标车辆，签订用车协议，货到提供有效票据，由车间及销售公司签字、财务核实付款。

营销员送货应由公司安排车辆，可提前两天上报，集团公司外部可提前十天上报，由公司统一调配车辆，营销员一律不允许出现借款。

四、承担编织袋及印刷业务的营销人员，应由公司支付的提成费用，当月预进当月挂账，每月预付60%。

剩余部分根据指标完成情况兑现，每半年兑付一次（7月、12月），完不成按相应比例扣减，全部费用按个人联系业务发生的交通、招待等实际费用报销，个人提供票据，不允许个人提取现金，对全年保证完成任务节支的提成费用按节约额的80%奖给个人。

跨组织营销团队管理方案2015-09-1213:

45|#2楼

对于北京时尚怡合这个跨组织营销团队（大家来自不同的行业）而言，研究它的运行机制可分别从内在机制和外在机制两方面来展开，即如何保障它良性运作的工作机制和如何开发其团队成员潜能的绩效测评体系。

跨组织营销团队的工作机制主要包括以下几个方面:

文化统一，沟通，激励和控制。

一、 跨组织营销团队文化统一机制

拥有彼此认同的理念对团队的形成是至关重要的，否则只是一群随意的个人。

（我们肯定希望看到一头狮子统率一群斗志昂扬的绵羊打败一只绵羊率领一群毫无团结意识的狮子。

）跨组织营销团队如果没有一种彼此认同的价值观或行为标准，团队的工作目标根本无法实现。

跨组织营销团队由于是临时性的组合，不可能有时间来培育十分完善的组织文化，要求团队各成员应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，相互理解与融合，做到“形散而神不散”。

（一） 跨组织营销团队文化理念的构建

跨组织营销团队在组建之初，就应该对其成员在以下几个方面进行认识上统一。

1、价值观的认知

价值观在团队文化中居于核心地位，是团队文化的精神所在，也是跨组织营销团队文化建设最常遇到的冲突。

特别是制造企业和经销商之间由于自身追求的利益点不同，因此在跨组织营销团队的管理过程中，价值观的统一融合显得举足轻重，有时候决定着团队能否成功运行，营销联盟能否继续维持。

总的来说，制造企业总是追求产品销量的最大化，因此，企业会根据自身制定的计划向经销商“推”产品，但是，产品从企业到经销商只是实现了仓库的转移，并未能实现最终的价值；而经销商总是追求的利润的最大化，在企业产品地域存在差价的时候，可能会不顾企业的利益，出现窜货、低价倾销等短期行为，既损害了企业的利益，也会危及自身的长远利益。

因此，跨组织营销团队文化的价值观认知，首先要求团队的成员，无论是企业还是经销商，都要从营销联盟的整体利益出发，从发展的长远利益出发，制造企业要关心终端的推展力，经销商也要遵守商品的定价同盟。

价值链的利益才是跨组织营销团队最终的利益所在，那就是以顾客为中心的价值观，团队的乃至整个联盟的工作，从产品设计、生产、流通、促销、售后服务等一系列活动都要以满足客户的要求为最终目的，并围绕这一中心开展工作。

2、对个人的尊重，强调“以人为本”的同时讲求团队协作

跨组织营销团队是基于“营销联盟”基础上的协作关系，同时也是价值链企业成员实现自我超越的领地，这就意味着认可他人个性特征及行为方式，尊重个人观点等。

而且，跨组织营销团队的成员大多是知识型员工，具有知识型员工的特点：

他们一般具有相应的专业特长和较高的个人素质，具有实现自我价值的强烈愿望，有强烈的个性及创新精神。

跨组织营销团队的职能决定了每个团队成员在团队中不可替代的作用，每个成员都有既定的目标和任务，其成败都会直接决定团队的绩效，因此，成员会感到更大的归属感和责任感。

团队成员对成功的渴望、自我实现的需要，都要求团队表现出对每个成员的极度尊重。

同时，跨组织营销团队讲求团队协作，合作制胜。

根据客户的需要，团队成员共同提供营销服务，这样才能体现出跨组织营销的意义所在。

以往营销团队的单打独斗和以销量论英雄在这里都是行不通的。

在跨组织营销团队中，只有学会了同别人合作，才能真正发挥作用。

3、平等，自由、互动的团队氛围

跨组织营销团队是基于营销联盟结成的，团队成员来源于不同的企业，虽然制造企业在团队管理中处于核心领导地位，但是，在营销团队中，每个成员只有工作职能的不同，而没有行政的隶属关系，成员之间都是自由平等的合作关系。

同时，跨组织营销团队成员在工作时间上和空间上具有很大的自由度，在完成团队任务的基础上可以自由支配，最大限度的发挥想象力和创造性思维，为团队营销带来新的活力。

互动，实体团队成员通常有许多机会分享与工作有关或无关的信息。

而跨组织营销团队交流的大多是与工作有关的正式信息，而与工作无关的非正式信息的交流却较少。

实体团队在工作过程中，成员间能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题。

而跨组织团队则由于成员间及时沟通和互动存在障碍，而不能尽快交换有关工作的建议和观点，易造成严重的后果。

因此，应该强调团队成员间的互动。

4．相互信任

信任是维系跨组织营销团队运作的核心和基石。

英国伦敦商学院的查理・韩迪（Charle・Handy）教授在信任与虚拟组织上一文中指出“没有信任就没有虚拟组织”，因为分散的成员接触的都是自己身边的事情，彼此之间达成共识很困难，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素。

正如质量管理的先驱爱德华・戴明博士所说：

“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。

如果没有信任，人员、团队、部门、以及各组织之间就不可能合作。

如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。

”

跨组织营销团队是基于彼此的`信任建立起来的，通过建立一系列清晰、明了、具有自由度的责任衡量标准，有助于建立信任；通过建立扁平化的、充分授权的团队，赋予那些最接近客户和竞争对手的团队成员充分责任和权利，提高自主权并增强个体的积极性、主动性和创造性，以培养高度信任的环境；同时，建立适当的监控机制能够维系高度信任的环境。

（二）跨组织营销团队文化传播流程分析

跨组织营销团队文化的形成是一个兼收并蓄的过程，由于其成员来自不同企业，有着不同的文化背景和思维模式，需要其在彼此了解和沟通的过程中加以互相的碰撞和融合从而逐渐形成的独特的跨组织营销团队文化。

第一阶段：

团队文化认识阶段，在团队组建之初，成员之间缺乏了解，包括对团队的运作规则、文化氛围的认识，为此需要在组建之后，对营销团队成员进行以核心制造企业文化为基础的文化传播。

可以通过对团队成员的培训、团队手册的发行、企业内刊等形式对团队文化进行初步认识。

制造企业对经销商的培训

当前许多大型跨国公司都有完善的培训体系，在这个体系里，既包括对本公司内部员工的培训，也包括对相关客户的培训。

而且，这些培训都比较科学、系统，具有很强的连续性，实际操作中也取得了很好的效果。

跨组织营销团队可以借助于培训这一方式来向团队成员传递自己的企业文化，加强对其的管理。

对于跨组织营销团队的培训应该在团队组建初期，选择适当的一段时间集中进行，培训的内容应包括：

1・  企业核心价值观；

2・ 企业发展战略，营销规划，及经销商共同发展计划；

3・  成功的样板市场运作经验；

4・ 发行团队手册；

团队手册应该明确团队运行的一系列规章制度，作为未来团队运作管理的基础，也是营销团队成员团队意识的开始。

规章制度包含了两方面的含义，一是处于核心地位的制造企业的规章制度，团队文化是以战略为导向的制度、机制、流程，这些都提供了整个系统的实施保障。

团队文化是规章制度的基础和土壤，制度是文化的