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第二讲项目管理的最新发展

现代项目管理的创立过程

1.项目管理的历史

项目管理的历史可以追溯到几千年之前，古埃及的金字塔，古罗马的尼古水道，中国的万里长城和都江堰，这些辉煌的工程建设项目反映了古代劳动人民在大型项目组织管理方面的卓越成就。

【案例】

北宋时期，皇帝命令大臣在汴京建立一个都城，工期非常紧张。

如何在非常短的时间内把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢？

当时，指挥这个项目的大臣采用了一个非常绝妙的设计，即采用黄河故道修建水渠，把水直接引到汴京城中，他命令手下开沟修渠，然后取土，就地烧砖，引水通航，疏运建材，把从南北运来的木料、涂料通过黄河以及引水渠直接运输到工地上。

当皇宫与房屋建筑物建好之后，把沙土及土窑废砖瓦全部平整到水渠里，最后就修成了城市道路，也就是平渠筑路，废渣利用，这一非常绝妙的计划使原来建设宫城的工期大大缩短。

中国古代在宫城项目管理方面的成就，有非常智慧的一面，体现了劳动人民的智慧，但是它还称不上科学的管理。

2.现代项目管理的创立

近代，项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随着建设和管理大型项目的需要而产生的。

20世纪60年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为重要的管理手段，广泛应用于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中，受到了人们极大的重视。

60年代，美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验，登月计划中首次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作，同时使项目管理在实践中得到了很大发展，初步确立了它的科学地位。

20世纪70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行，并进一步得到完善。

20世纪80年代，随着项目管理知识体系的逐步确立、推广和完善，理论化程度越来越高，项目管理逐步开始向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越多的重视。

进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式，在社会上也得到越来越多人的青睐，并被各行各业广泛应用。

项目管理开始真正热起来。

3.现代项目管理的发展历程

第一阶段：

1960年以前

通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。

在二战时期，项目管理已经开始运用到一些军事工程、规划工程、航空航天、科学研究等大型项目当中。

特点：

按计划进行管理，主要关注工期、成本。

特点：

项目管理在一些非传统的项目环境下应用。

第二阶段：

1960年-1985年

到了20世纪60年代，美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法，证明了现代项目管理的科学性和使用价值，同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展，初步确立了它的科学地位。

80年代，我国开始提出项目管理知识体系，在这期间项目管理开始从一些大型的工业工程管理及军事方面的应用向民营企业转移并推广，应用范围逐步扩大，与此同时，项目管理在世界上也越来越受到重视。

特点：

出现了大量优化技术的应用，开始关注组织和质量问题；项目管理主要运用于军事、航天和建筑施工项目的管理。

第三阶段：

1985年-1995年

20世纪90年代以后，科学技术飞速发展，在整个管理科学内部出现了知识结构重组和一些新的内部核心，项目管理也以全新的面目出现在很多企业，包括一些政府部门、一些各级组织，都认为项目管理是一种新的管理科学，一种新的管理模式。

项目管理越来越多的被各行各业广泛采用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。

特点：

突破人们传统概念上对项目的理解，并开始进入普及阶段。

1996年至今

这个时期是知识经济时代。

项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。

表 2-1项目管理发展阶段及特点

发展阶段

特 点

应用领域

20世纪60年代以前

关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要有计划

主要应用于航空航天领域

20世纪60年代中期到80年代

出现了大量优化技术的应用

应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。

20世纪80年代中期到90年代

突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。

制造业、信息产业，IT行业等

20世纪90年代后半阶段

项目管理在一些非传统的项目环境下应用。

如政府部门、学校、金融部门等开始采用。

应用于各个领域

【自检】

项目管理为什么被越来越多的行业所采用，它为什么能成为当今最热门的行业和职业之一？

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项目管理的发展趋势

1.项目管理的应用范围扩大

20世纪90年代以来，项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域（行业），应用范围从单一项目环境扩展到整个组织环境，有些项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理，或者一种项目的组合管理。

2.从偏重技术管理到注重人的管理

项目管理重点开始转移，从偏重技术管理转移到注重人的管理，从简单的考虑工期和成本控制到全面综合的管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。

过去,项目管理片面强调技术。

如建筑业，过去有技术方面的经验就可以胜任项目经理的工作，现在要求项目管理者和项目成员不再仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，他们被要求掌握更加广泛的专业技术、经营管理知识和技能。

3.项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案

项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门管理或类似军事化的组织结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织。

20世纪90年代以后，国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织、一个企业管理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。

在这种情况下，项目管理被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的解决方案。

 项目管理的流行的原因

1.当前环境的变化

中国加入WTO以后，全球经济一体化带来的巨大竞争，使得企业在获取利润或者生存方面面临着巨大的压力，企业必须要加强自己内部的管理，通过提高管理水平来应对国际竞争。

2.技术变革加快

有人做过调查，计算机成本每18个月就下降一倍。

为什么？

因为技术变革越来越快，使成本越来越低。

这种飞速的技术变化需要人们考虑如何应对。

变化越快，时间压力越大，工作越来越复杂，要求企业内部必须实施更加有效的管理。

另外，数字化经济和知识经济又提出对知识要进行有效的管理，怎样把知识重复使用，创造更多的价值。

这就需要进行知识管理，提高人们接受知识、学习知识的效率。

3.消费者真正成为上帝

现在，企业面临着一个比较突出的问题——消费者逐渐真正成为上帝。

随着经济的发展，生产能力不断地扩大，物质越来越丰富，供应开始过剩，相对需求能力，制造能力大大超过生产能力。

这时生产者面临一个紧迫的问题，就是更强大的竞争。

要想在激烈的竞争中获胜，企业就要采取相应的战略。

提到战略一词，有必要介绍一下第三战略。

第三战略包括成本领先战略和差异化战略。

成本领先战略：

就是低成本战略，成本低，价格就低，就可以在市场上获胜。

差异化战略：

就是优质优价，即产品在功能方面，或者在质量方面比别人强，比别人好，有自己固定的消费群。

这两种策略在过去相安无事，各有各的领域，但20世纪90年代以来发生了比较大的转化。

由于市场新的变化，消费者越来越追求个性，生产越来越需要多品种小批量的生产模式，在这种环境下，企业能不能获取利润，或者能不能生存，在于有没有方法争取大量的消费者。

为了赢得更多的消费者，就需要企业调整战略。

这是一个非常严重的挑战，用越来越低的价格提供质量越来越高的产品，企业怎样来实施这一战略？

以下这张图反映了从20世纪50年代到20世纪90年代大约半个世纪的过程中，企业生产成本的变化过程。

图2-1成本的历史变

迁（在国际范围内）

从这个图上可以看到成本的变化，人工成本和材料费都大大降低，人工成本和材料费的降低是由于生产效益提高、自动化水平提高、经济技术的应用，这是战略运用的直接结果。

相反，固定费用、管理费用、管理成本呈现不断增加的趋势，不断增加的固定成本或者管理成本抵消了降低人工成本、降低材料成本方面的好处。

为什么固定成本越来越高呢？

显然这跟我们现代企业组织规模越来越庞大、层次越来越多、管理人员越来越多分不开。

ABC成本法对我们的启示

20世纪80年代，有些管理学家提出一种成本控制的方法，即ABC成本法。

ABC成本法是基于活动的成本管理。

什么是基于活动的成本管理？

成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范，计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。

这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。

而ABC成本法相当于一个过滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。

ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理。

项目管理的作用

项目管理帮助企业管理者：

（1）确定衡量成功的标准

（2）找准客户需求的焦点

（3）量化价值与成本的匹配情况

（4）最优地利用机构资源

（5）进行全面质量控制

（6）将战略性计划付诸实施

（7）确保产品或服务快速推向市场

【自检】

从20世纪50年代到现在，项目管理发生了什么样的变化，这种变化说明了什么？

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提示

从20世纪50年代到现在，项目管理的应用范围在扩大，从偏重技术管理转向注重人的管理，项目管理被作为企业“减肥”、组织结构扁平化的解决方案。

【本讲总结】

项目管理作为管理学的一个重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随着建设和管理大型项目的需要而产生的。

进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理科学，在社会上也得到越来越多人的青睐，它被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案，并被越来越多的行业所采用，现在，它已成为当前最热门的职业和行业之一。

【心得体会】

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第三讲信息时代的项目管理

信息时代的特点

1.信息时代的特点

人类社会已经迈入了信息时代，信息时代的特点是：

用纸记录信息和知识，通过书本传递知识。

有了电视、电话、互联网。

传播速度加快，信息量增大,知识爆炸。

变化加快，技术含量增大，复杂性增加。

请看一组关于美国经济的数据：

图一组美国经济的统计数字 3-1

从这组数据可以看出整个经济的变化，19世纪是农业经济时代，50%的就业人口主要是农业工人；到了20世纪，农业工人从50%降到了4%，制造业工人上升到40%；到2010年，农业工人继续降低到2%，而制造业工人由原来40%减到5%。

在新的经济模式下将出现一种新的工人——智力工人。

2.环境变化带来的影响

要求我们的组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略

环境的变化要求组织发现新的商业模式、采用新的战略、新的管理模式，这些模式所面临的问题是，时间压力越来越大，要求我们更加强化时间管理。

图3-2压力变化图 

更强调工资和成本

由于技术进步带来的成本变化，要求我们的管理必须要采用新的模式。

项目管理两个最突出的管理点，一个是资金，一个就是成本，信息时代的发展比过去更强调工资和成本。

要求人们学习速度加快

信息技术的发展对人们学习知识、掌握知识、运用知识提出了新的挑战。

由于计算机技术和网络技术的应用，人们的学习速度在不断加快，也就是说从数字处理时代到微机时代，到现在的网络化时代，学习速度越来越快，这要求我们的管理模式也要适应新的特点和新的模式。

图3-3计算机增长阶段

总之，由于信息时代变化加快，信息量递增，知识爆炸，复杂性增加，还有所谓虚拟组织的出现，导致项目大量增加，更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理，同时还需要一些创新的组织手段和管理手段。

【自检】

信息时代环境的变化给传统的项目管理带来:

什么样的冲击？

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提示

要求我们的组织、管理采用新的模式、新的战略。

更加注重工资和成本；要求人们学习速度加快。

信息时代项目管理的特点

与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理具有以下特点：

表传统的项目管理与信息时代的项目管理 3-1

类别

传统的项目管理

信息时代的项目管理

管理目标

注重技术目标

注重经营目标、商业利润、搞业务开发、综合性开发

对管理人员的要求

技术技能

技术技能、商业技能、管理技能

项目管理成员及上下级关系

被动接受管理

自我管理加伙伴关系、领导艺术

现代项目涉及

主要是技术

技术、财务学、角色学、领导学、组织行为学、冲突管理、谈判、政治学等多方面的知识

层次性

单一项目

一个项目有完整的界限

一个项目常伴随着创新、创业、开发新产品、新业务等同时实现

组合和管理方式

相对较死

较灵活

风险意识

不太重视

强化风险管理

高风险带来高效益

项目办公室

管理传统、单一

项目管理标准化和专业化

信息时代的项目管理与传统的项目管理相比，发生了很大变化。

面对这种变化，有的项目管理专家开发出项目管理能力程度的模型评估。

像CMM、PMM等，都是用来评价一个组织的项目管理能力。

项目管理能力实际上反映的是企业的竞争能力、企业的盈利能力和生存能力。

能力模型评估实际上是基于项目管理的一些最佳实践。

是在项目管理过去的一些成功经验的基础上，把一些规范化的东西做成一个模型，并进一步规范。

这实际上都是为了适应信息技术时代，及互联网时代的特点而产生的一些新的变化，反映了信息时代的特征和要求。

但是，这种变化还远远不能适应信息时代的发展要求。

美国StandishGroup公司1997年对全美6516个信息技术应用项目做过统计。

美国是项目管理的发源地，项目管理应该做得比较好。

但统计结果发现，成功的项目所占比例仅为27%。

有50%的信息技术项目超支,损失高达590亿美元。

这实际上反映了人们对信息时代一些新型项目的管理还缺乏经验，缺乏有效的知识管理手段。

信息技术项目与传统建筑项目、工程建设项目相比，工程项目成功的概率相对比较高。

这对信息技术项目管理提出了一个新的挑战，也就是说对这些新型的项目，人们怎样开展有效的管理，是不是把原来在工程项目管理中的一些经验直接运用到新的项目中就可以了？

显然是不可能的。

国际上比较领先的，在项目管理方面做得比较好的企业，它们的做法是把项目管理和整个企业的环境、企业的管理有机结合起来。

按项目进行管理

基于项目管理

1.传统的项目管理与基于项目管理的区别

传统的项目管理与信息时代的项目管理相比，信息时代的项目管理是基于项目管理，或者按项目进行管理。

基于项目管理实际上就是把我们的工作按照项目进行分解。

基于项目管理是一个多项目的集成，它的范围是整个企业。

主要区别：

传统项目管理是单纯的项目管理，它仅仅在一个项目范围内指导和管理，相当于一个策略或者一个战术问题，是具体的一个工作的管理。

基于项目管理是一个多项目的集成，它的管理是一种运作的环境，它的范围涉及整个企业。

单纯的项目管理也作为一种战略问题，站在一个战略高度，但项目管理是要针对具体的每一项工作，把每一项工作成功地做完。

基于项目管理范围更大，它是一个项目的组合。

2.基于项目管理概览

基于项目管理包括以下内容：

我们要开展哪些项目，怎么确定？

这些工作的优先顺序是什么，它的重要程度怎样？

需要什么样的技术和能力？

项目之间存在什么样的相互影响？

这些都是在开展工作之前需要考虑的。

在开展项目管理之前，要有一个战略计划。

下面用一张图来描述，中间的圆柱体表示整个组织内部各种各样的业务，针对业务可以划分为项目和非项目，整个业务的开展从最顶端开始。

图基于项目管理的管理图示 3-4

3.基于项目的管理流程

设立目标。

首先明确目标，根据目标制订战略规划及具体的实施计划。

制订战略规划。

必须制订一系列的战略规划，以确保企业目标能够达成协同化、最优化、具体化。

执行计划。

根据计划对项目定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。

绩效评估。

各种系统测量计划的完成情况：

里程碑，交付物品，成本开支等，并将其与计划相比较。

计划变更和控制。

根据需要，计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。

基于项目管理是有效地管理复杂性和变化的解决方案。

【自检】

与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理具有什么特点，如何看待这些特点？

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【本讲总结】

由于信息时代变化加快，信息量递增，知识爆炸，复杂性增加，还有所谓虚拟组织，导致项目大量增加，更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理，同时还需要一些创新的组织手段和管理手段。

人类已经进入知识经济和信息化时代，这个时代的特点使得产品项目大量增加，项目越来越多，它对时间的要求，对成本的要求更多，同时还要加强技术管理，知识管理，信息沟通管理，需要一些创新的组织手段和管理手段。

与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理在组织和管理方式上更加灵活，对管理人员的素质要求更高，管理目标更注重经营目标和商业利润，抗风险的意识也大为加强。

【心得体会】

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第四讲如何制定项目战略计划

什么是项目战略计划

项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。

也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。

项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。

项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。

因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。

项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。

在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略计划。

项目管理流程——刘易斯16步管理模型

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。

从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。

概念确立。

就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。

问题的定义。

即对长远目标说明。

第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

生成项目的备选方案和战略计划。

就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

战略计划评估和选择。

就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

战略的确立。

就是确定具体的战略、目标。

制订项目的实施计划。

这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。

项目干系人批准计划。

这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

签署项目计划。

项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

执行项目计划。

执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

监控项目进展。

计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。

审查项目定义。

项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

对项目的战略进行评审。

首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

项目的实施计划。

具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

循环。

按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

总结经验教训。

项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

结束项目。

这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。

在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

 项目战略计划的内容

项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。

项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。

1.制订SMART目标

制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。

通