岗位职责黄石市商业银行岗位评价报告.docx
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岗位职责黄石市商业银行岗位评价报告
（岗位职责）黄石市商业银行岗位评价报告
黄石市商业银行
岗位评价方案
某管理咨询公司
2003年12月
第壹章岗位评价的意义2
第二章岗位评价的原则3
第三章岗位评价的流程4
第四章岗位评价具体操作6
第壹步：
选择岗位评价方法——评分法6
第二步：
组建专家小组6
第三步：
修改评价因素指标及权重7
第四步：
培训专家小组成员且进行试打分7
第五步：
正式打分8
第六步：
总结调整8
第五章岗位评价结果8
（壹）试打分结果分析8
（二）正式打分结果9
（三）正式打分结果分析9
第六章运用岗位评价需要注意的问题10
附件1：
岗位评价因素定义和分级表11
附件2：
岗位分布图17
第壹章岗位评价的意义
岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比和估计，得出不同岗位于组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。
值得强调的是：
岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位于组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。
从企业的角度见，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发和利用，从而推动企业战略的实施；其次工资仍是企业的重要成本项目。
从员工角度见，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之壹。
壹个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
外部公平是指同壹行业、同壹地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同壹企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同壹企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。
可见工资决策中外部公平和内部公平决策均是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。
工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过于员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资和个人的工作业绩通过考核充分结合。
外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。
企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。
总之，岗位评价的作用主要有以下几点：
（壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的评价。
使岗位之间的联系公平有序
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。
减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。
（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序或量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价能够对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业壹系列难题的措施的组成部分
第二章岗位评价的原则
因为不同的企业千差万别，就是同壹个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们于进行岗位评价时，必须贯彻如下的壹些基本原则；
原则壹：
对事原则。
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。
原则二：
壹致性原则。
所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。
原则三：
因素无重叠原则。
岗位评价因素定义和分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
（见附表：
岗位评价因素定义和分级表）
原则四：
针对性原则。
评分因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
项目组和专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义和分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合企业实际。
原则五：
共识原则。
岗位评价需要大家达成俩项共识，壹是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免于实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资仍有很长的路要走。
原则六：
独立原则。
参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。
原则七：
反馈原则。
对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
原则八：
且行原则。
要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，和专家组且行运作，使评价工作提高效率。
原则九：
保密原则。
由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果于壹定的时间内应该是处于保密状态。
当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够了解到自己的岗位于企业中的位置。
第三章岗位评价的流程
根据经验，这次黄石商行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段于这壹阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这壹阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分且统壹专家组成员的评判标准。
评价阶段这壹阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要且行工作，对评价结果及时处理且反馈。
总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：
第四章岗位评价具体操作
本次岗位评价的操作步骤如下：
第壹步：
选择岗位评价方法——评分法
岗位评价最终结果的内容表现形式和岗位评价方法选择直接关联。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：
第壹、科学性。
虽然这种方法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，且将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给分权重。
这样，各岗位的价值就能够按因素进行系统性的、全面的比较评分，从而减少主观成分，且将各岗位的相对价值置于壹个相对确切的位置；
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从基层员工、技术人员到管理人员等）的壹整套要素；
第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法能够方便地评定岗位的具体等级。
第二步：
组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值均要由他们来决定。
壹个好的专家组成员必须能够客观地见问题，于打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，壹方面于选择专家时充分地考虑到这个人是否壹贯公正客观地见问题，另壹方面就是要于岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有壹个较为全面的了解。
第三，要求专家于群众中有壹定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门均出壹个人，可是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该于专家组的人员构成上有所反映。
由于涉及组织结构和岗位设置的调整，出于保密的原因，本次专家组范围不是很大。
黄石商行此次组建的专家组有18人（包含北大纵横项目组4人），专家组的构成包括了高层、中层各个层面的人员，高层管理人员2名（工会主席、行长助理），中层管理人员12名（机关各部室主任、经理、支行行长、营业部总经理）。
第三步：
修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
可是由于企业的实际情况各异，于应用到某个具体企业时，专家组成员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。
因此，针对黄石商行的实际情况和价值导向，通过和黄石商行岗位评价专家组的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了壹定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。
责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由原来的400：
300：
200：
100调整为450：
350：
150：
50，总分为1000分。
这些调整使得因素定义和分级表更合理、更具针对性。
（具体因素表见附件1）
第四步：
培训专家小组成员且进行试打分
专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家均没有关联经验，因此，于打分前，对所有专家进行壹次介绍性的岗位评价培训且于培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
项目组于2003年12月27日上午对专家组进行了2个小时的岗位评价培训和试打分。
主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果和薪资结构的关系。
于培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系仍有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除俩种于专家头脑中形成的思维定势：
壹是于给某壹岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而于打分时倾向于某些岗位。
这俩种思维定势均会影响岗位评价的客观性。
培训结束后，专家组对5个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第五步：
正式打分
2003年12月27日，专家组成员于会议室从11：
05到17：
30，按照部门的次序每次壹个部门，分别对58个岗位进行了正式评价。
统计分数的工作于2003年12月27日－28日进行且完成。
第六步：
总结调整
调整的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不壹致的因素。
对这些明显有偏差的岗位和因素需要重新进行讨论和评估，原则上应进行第二轮打分。
但出于成本、时间和具体问题的考虑上于充分听取各方面的意见、且结合实际的基础上由项目组对打分结果进行了酌情调整。
第五章岗位评价结果
（壹）试打分结果分析
试打分的目的壹方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题，对正式打分进行前馈控制；另壹方面是确定标杆岗位于所有岗位中的位置。
标杆的选择是做好岗位评价工作的壹个重点。
因为黄石商行的关键岗位有58个，各岗位的工作性质和内容均各有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。
因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。
我们选择了大家相对比较熟悉的副行长（分管营销业务）、科技发展部经理、支行行长、计划财务部综合核算员、支行综合柜员岗作为标杆岗位。
这样的选择主要考虑到以下几个方面的因素：
第壹：
标杆岗位中既有企业中高层岗位，也有普通员工岗位；第二：
标杆岗位应该是专家组成员相对比较熟悉的岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成壹致认可，从而形成壹个专家组成员均能接受的参照系。
于对试打分结果的分析过程中，我们发现专家们对部分因素的理解不太壹致。
因此针对这种情况，对项目组和专家组就该因素的定义进行了澄清和界定，加深了专家们对因素定义表的理解。
（二）正式打分结果
经过统计，正式打分结果如下：
黄石商行岗位分值排序表
序号
岗位名称
分值
序号
岗位名称
分值
1
行长（兼党委书记）
935
30
支行（营业部）会计主管
342
2
副行长（主管营销业务）
781
31
个人业务岗
341
3
副行长（主管计财科技）
744
32
系统维护员岗
322
4
支行行长（营业部总经理）
675
33
支行（营业部）综合办公室主任
308
5
市场营销部经理岗
626
34
资金营运中心资金管理岗
307
6
科技发展部经理
624
35
客户经理
290
7
计划财务部经理
616
36
资金营运中心资金计划岗
281
8
资产保全部经理
598
37
薪酬考核管理岗
281
9
办公室主任
583
38
招聘培训管理岗
281
10
人力资源部经理
574
39
财务核算中心综合核算岗
280
11
稽核监控部经理岗
527
40
公关宣传岗
274
12
科技发展部副经理
499
41
安全保卫岗
274
13
支行副行长（营业部副总经理）
492
42
清收员
261
14
计划财务部资金营运中心主任
472
43
党务纪检监察岗
251
15
重点客户部经理
461
44
稽核员
248
16
市场营销部副经理岗
458
45
资金营运中心综合业务岗
236
17
信贷管理岗
427
46
资金营运中心信息统计岗
235
18
法律事务岗
419
47
财务核算中心业务辅导岗
219
19
资产保全部副经理
415
48
统计规划岗
218
20
计划财务部财务核算中心主任
395
49
工会群团干事岗
215
21
人力资源部副经理
391
50
支行（营业部）综合柜员
215
22
办公室副主任
386
51
财务核算中心出纳岗
212
23
稽核监控部副经理岗
363
52
办公室档案文秘岗
209
24
卡业务岗
362
53
保卫专职司机岗
202
25
应用开发岗
362
54
财务核算中心会计档案管理岗
179
26
支行（营业部）营销主管
361
55
打字员岗位
145
27
系统管理员岗
358
56
稽核监控部档案文秘岗
138
28
公司业务岗
352
57
行政后勤岗
136
29
网络管理员岗
345
58
水电维修岗
117
（三）正式打分结果分析
此次岗位评价共评价了58个岗位，每个岗位有28项因素。
我们通过三个指标筛选出不合理的岗位/指标。
这三个指标能够分成俩类，壹类是经验指标，即岗位评价总分的排序等级；另壹类是统计指标，即标准差（低于0.2）和变异系数（低于0.35）。
从整体上见，岗位评价结果较为壹致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作的对企业正常工作的影响和内容复杂性，我们建议不再对有偏差的因素进行重新打分。
第六章运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着黄石商行的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业运营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，见见是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
因此，虽然这套评价体系是固定的，可是企业需要根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存于局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的壹个“先天性”的缺陷，因为于原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是于这个岗位上工作的人。
可是于实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是于当今强调“以人为本”的时代。
可是我们认为，从岗位评价结果到工资仍有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出壹个评定，至于对人的因素的考虑，我们能够通过合理的薪酬结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
于这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
附件1：
岗位评价因素定义和分级表
1责任因素（450）
等级
1.1风险控制的责任
分数
0
1
2
3
4
因素定义：
指于不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产运营及其他项目顺利进行，且维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准
Ø无任何风险
Ø仅有壹些小风险，壹旦发生问题，不会给企业造成多大影响
Ø有壹定的风险，壹旦发生问题，给企业所造成的影响能明显感觉到
Ø有较大的风险，壹旦发生问题，会给企业带来较严重的影响
Ø有极大风险，壹旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且会使企业发生运营危机甚至倒闭
0
20
40
60
80
1.2成本控制的责任
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指于正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。
其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，且以月平均值为计量单位
Ø不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于100元
Ø损失金额于100元之上，2000元以下
Ø损失金额于2000元之上，5000元以下
Ø损失金额于5000元之上，10000元以下
Ø损失金额于10000元之上，50000元以下
Ø损失金额于50000元之上
5
16
27
38
49
60
1.3决策的层次
1
2
3
4
5
因素定义：
指于正常的工作中需要参和决策，其责任大小根据参和决策的层次高低作为判断基准。
Ø工作中常做壹些小的决定，壹般不影响他人
Ø工作中需要做壹些大的决定，只影响和自己有工作关系的部分壹般员工
Ø工作中需要做壹些对所属人员有影响的决策
Ø工作中需要做壹些大的决策，但必须和其他部门负责人共同协商方可
Ø工作中需要参和最高层决策
6
16
32
48
60
1.4指导监督的责任
0
1
2
3
4
因素定义：
指于正常权力范围内所执行的正式指导、监督。
其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。
（3个基层员工能够折合成壹个基层管理人员，3个基层管理人员能够折合成壹个中层管理人员）
Ø不指导、监督任何人
Ø监督、指导3－5个基层员工，或者1个基层管理人员
Ø监督、指导6－9个基层员工，或者2个基层管理人员
Ø监督、指导4个之上基层管理人员，或者2－3个中层管理人员
Ø监督、指导4个之上中层管理人员
0
12
24
36
50
1.5内部协调的责任
1
2
3
4
5
因素定义：
指于正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。
其责任大小以协调对象所于层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准
Ø不需要和任何人进行协调。
若有，也是偶尔和本部门的壹般员工
Ø仅和本部门员工进行工作协调，偶尔和其他部门进行壹些个人协调，协调不利壹般不会影响自己或他人正常工作
Ø和本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作
Ø几乎和企业所有壹般员工均有密切的工作联系，或和部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对企业有壹定的影响
Ø和各部门的负责人有密切的联系，于工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个企业有重大影响
0
10
20
30
40
1.6外部协调的责任
0
1
2
3
因素定义：
指于正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。
其责任大小以对方的重要性作为判断基准
Ø不需要和外界保持密切联系。
若有，也仅限于壹般工作人员，且属偶然性极强
Ø工作需要和外界几个固定部门的壹般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
Ø需要和客户、政府机构、外部机构保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内
Ø需要和上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策
0
13
26
40
1.7工作结果的责任
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指对工作结果承担多大的责任。
以工作结果对企业的影响大小作为判断标准。
Ø只对自己的工作结果负责
Ø需要对自己所监督、指导的工作结果负责
Ø对整个部门的工作结果负责
Ø对整个业务单位的工作结果负责
Ø对整个企业某壹方面几个部门和单位的工作结果负责
Ø对整个企业的工作结果负责
6
12
18
24
30
40
1.8组织人事的责任
0
1
2
3
4
因素定义：
指于正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。
其责任大小以人事决策的层次作为判断基准
Ø不负有组织人事的责任
Ø仅对壹般员工有工作分配、考核和激励的责任
Ø对壹般员工具有选拔、聘用、管理的责任
Ø对基层负责人有任免的权利
Ø对中层领导有任免的权利
0
10
20
30
40
1.9法律上的责任
0
1
2
3
4
因素定义：
指于正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，且对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
Ø不涉及有法律效力的合同和签约
Ø工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约
Ø工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任
Ø工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，且对合同结果负全部责任
Ø工作需要以法人资格签署有关合同且对结果负全部责任
0
10
20
30
40
2知识技能因素（350）
2.1最低学历要求
1
2
3
4
5
因素定义：
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学历判断。
Ø初中及以下
Ø高中、职业高中或中专毕业
Ø大学专科
Ø大学本科
Ø硕士或双学士及之上
0
7
15
23
30
2.2知识多样性
1
2
3
4
因素定义：
指于顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。
判断基准于广博，不于精深
Ø偶尔使用其它学科知识
Ø较需要使用其他学科的知识
Ø频繁地综合使用其他学科知识
Ø工作要求经常变换专业领域
7
14
22
30
2.3熟练期
1
2
3
4
5
因素定义：
指具备工作所需的专业知识的壹般劳动力，需要多长时间才能胜任本职工作
Ø6个月以内
Ø6-12个月
Ø1到2年
Ø2到5年
Ø5年之上
6
12
18
24
30
2.4工作复杂性
1
2
3
4
5
因素定义：
指于工作中履行职责的复杂程度。
判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定
Ø简单的
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