前期物业制度汇编全集制度汇编.docx

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前期物业制度汇编全集制度汇编

元一集团有限公司

前期物业管理制度

（征求意见稿）

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第一章总则

第一条制度目的：

为规范元一集团物业管理有限公司的前期物业管理工作，加强物业项目承接、项目前期介入、物业验收接管、入伙管理及装修管理，明确物业公司与委托单位的权利与责任，提高物业服务质量，特制定前期物业管理制度（“本制度”）。

第二条适用范围：

本制度适用于元一集团物业管理有限公司及各分、子公司所规定的物业项目承接、项目前期介入、物业验收接管、入伙管理及装修管理等活动。

第三条主要原则：

3.1充分重视。

完善的前期物业管理是提高日后物业管理水平及管理效率的必要前提；亦是确保集团内部委托单位的房地产项目全面、准确满足顾客需求和期望，赢得顾客忠诚度，持续提升集团形象的重要途径。

各分、子物业公司管理层及相关人员应对前期物业管理给予充分重视，切实加强前期物业管理工作。

3.2主动参与、积极配合。

各分、子物业公司应充分识别和明确物业管理职能前期参与的任务和要求，主动参与委托单位的相关工作并积极为其提供资源配合。

3.3周密计划。

各分、子物业公司应根据前期物业管理工作要求及项目特征，拟定周密的工作计划；并按计划、有序地开展各项工作。

第四条相关职能部门及职责

责任部门

职责

物业公司运营管理部

∙负责投标信息收集、投标项目可行性分析及服务合同签订与备案；

∙负责编制前期介入工作计划并实时前期介入的各项工作；

∙负责客户服务中心的组建与监督工作；

∙为验收接管工作提供指导。

物业公司财务部

∙参与物业管理前期介入工作；

∙参与业主入伙管理工作。

物业公司人力资源部

∙负责客户服务中心的人员招聘工作。

物业公司客户服务中心

∙负责组建交房小组；

∙负责物业装修的审批与管理工作。

投标小组

∙负责物业项目调查、招标文件分析、投标文件编制及评审、参加开标及中标后的合同谈判等工作。

验收接管小组

∙负责编制验收接管方案，并完成物业项目的资料验收与工程质量验收。

交房小组

∙负责编制物业入伙方案，并按计划准备及组织实施入伙管理工作。

第二章物业项目承接

第一条物业公司及各分、子公司对外承接项目应遵循国家《物业管理条例》的规定，通过投标或其他方式承接物业服务项目。

第二条物业公司不限制各分、子公司在有条件的情况对外承接物业服务项目，但必须将对外承接项目的工作意向及拟承接项目的《可行性分析报告》报物业公司运营管理部分管副总经理、总经理审批；经批准后方可进行下一步的洽谈或报名参与投标。

第三条投标活动主要由物业公司运营管理部分管副总经理负责，由运营管理部经理执行；物业公司总经理对投标活动负指导与监督责任。

第四条物业公司运营管理部负责从各种渠道收集招标信息；在获取并核实物业管理招标信息后，运营管理部经理须迅速组织人员开展项目可行性分析并形成书面的《可行性分析报告》，分析内容包括但不限于：

项目发展前景、经营利润、招标单位的需求和期望，以及物业公司的资源状况等。

《可行性分析报告》须报送至运营管理部分管副总经理、总经理审批；由总经理最终确定是否参加投标。

第五条运营管理部向招标单位提出招标申请，并通过招标单位资格审查后，运营管理部分管副总经理应迅速成立投标小组。

5.1投标小组主要由运营管理部、总经办、财务部等相关部门的经理及专业技术人员组成。

5.2投标小组的主要职责包括物业项目调查、招标文件分析、投标文件编制及评审、参加开标及中标后的合同谈判等工作。

5.3运营管理部分管副总经理应制定投标小组工作计划，明确小组成员的任务分工及工作计划等。

第六条在编写投标文件之前，投标小组须对投标项目进行详细调研，充分识别委托单位的需求及期望，并形成书面调研报告；调研报告须陈述信息的内容、来源及可靠程度，并归纳调研结论和投标建议。

项目调研的主要内容包括但不限于以下：

6.1详细研读招标文件，对招标文件的条款达成一致理解，并就需要讨论、澄清及咨询招标单位的事项列出问题清单并逐一解决。

6.2对物业项目进行现场踏勘，了解物业项目及周边区域的情况；

6.2.1首次物业：

了解项目规划设计、业态定位及布局、公共设施设备分布及使用功能、物业配套用房位置、地理位置、公用配套及交通、周边人群文化层次、经济收入等。

6.2.2二次物业：

了解项目工程是否符合规划及设计要求、工程质量是否达到标准，满足使用要求、各种设施设备是否达到设计要求及正常运行、工程质量是否存在重大问题、周边公用设施分布情况。

6.3调查委托单位过往与物业公司的合作表现；

6.4收集、研究当地物业法规及主管部门政策、工作惯例；

6.5对相关市场及投标竞争对手表现进行分析等。

第七条运营管理部分管副总经理负责组织投标工作小组根据项目调研结果及投标文件格式编制投标文件。

7.1编制投标文件时须考虑以下方面的要求：

7.1.1投标书的形式；

7.1.2投标书表述的内容应符合招标单位的要求；

7.1.3适当的报价，考虑盈利性与竞争力；

7.1.4投标书所附的证据资料。

7.2投标书一般应包括以下内容：

7.2.1投标函；

7.2.2投标报价；

7.2.3物业管理方案；

7.2.4招标文件要求的其他材料。

7.3在招标单位没有具体规定物业管理方案、成本测算要求时，运营管理部应组织相关部门按照《物业收费管理制度》及《物业收费管理流程手册》进行服务费定价；投标文件中所涉及的所有物业费用收费标准必须经过物业公司财务总监及总经理的批准。

第八条投标文件编制完成后，运营管理部副总经理应组织投标小组成员对投标文件进行内部评审与修改；内部评审须着重考虑以下几个方面：

8.1投标文件格式是否满足委托单位招标文件的要求；

8.2物业管理方案是否有针对性，能否体现招标文件要求的特色；

8.3是否存在过度承诺，或可能导致分歧的表达；

8.4成本测算是否合理、可行等。

第九条投标文件必须经过物业公司总经理审批后方可进行定稿及装订、盖章及密封等工作。

第一十条物业公司总经理、运营管理部分管副总经理或指定专人代表公司参加招标单位开标。

根据招标单位要求，公司的投标代表对投标文件的解释和澄清必须在投标承诺范围内；对任何改变服务标准、收费标准，以及可能引起服务成本变动的事项，都必须将修改后的招标文件提交至物业公司总经理审批后方可执行。

第一十一条收到招标单位中标通知后，运营管理部须按照《合同管理制度》与招标单位进行合同谈判、合同草拟及合同评审，并与委托单位签订《前期物业服务委托合同》。

对于任何超出投标文件承诺范围的合同条款，运营管理部经理需在拟定合同前报运营管理部分管副总经理及总经理审批。

第一十二条《前期物业服务委托合同》签订完成后，物业公司运营管理部经理负责整理《中标通知书》、《前期物业服务委托合同》，并填写《中标申请备案表》，向项目所在地政府职能部门申请备案。

第一十三条政府职能部门备案结束后，运营管理部经理负责根据中标价格报政府物价部门审批。

其中，需要报批的物业费用标准包括住宅类地产的物业服务费（中标价格）、车库物业服务费等。

关于物业费用标准报批的制度和操作流程详见《物业收费管理制度》和《物业收费管理流程手册》。

第一十四条若与委托单位签订的《前期物业服务委托合同》期满时，物业公司仍未与业主委员会或客户/租户签订相关物业服务合同，运营管理部分管副总经理应组织相关部门开展《前期物业服务委托合同》的续签工作，并在合同期满前一个月完成合同续签。

运营管理部经理负责跟踪《前期物业服务委托合同》的到期情况。

第一十五条对于所有投标项目，若未能中标或未能最终签订《前期物业服务委托合同》，物业公司运营管理部分管副总经理应召集投标小组开会讨论分析未中标或未签订《前期物业服务委托合同》的原因，形成书面记录并存档，以总结工作经验与教训。

第三章项目前期介入

第一条物业管理前期介入是指物业正式交付使用前，物业公司从客户（使用人）使用要求及物业管理角度出发，就物业规划、设计、设备选用、设施布局、施工监管、验收接管及销售等方面，向委托单位提出优化建议等一系列物业管理服务。

物业管理前期介入的主要目的是使物业本身最大限度地满足客户的需求和日后物业管理的需要。

第二条物业前期介入的阶段包括规划设计阶段、施工图纸设计阶段、项目施工阶段及营销配合阶段等过程。

第三条物业管理前期介入主要由物业公司运营管理部分管副总经理负责，运营管理部牵头组织，财务部等部门参与共同完成。

第四条物业公司运营管理部分管副总经理应根据物业项目的特征制定前期介入工作计划，明确前期介入的工作内容、人员分工、工作要求及进度安排等；前期介入工作计划经公司总经理审批后，相关部门及人员须遵照执行。

第五条规划设计、施工图设计阶段前期介入工作从项目立项开始至设计施工图完成，且各专业施工图（含管线综合图）会审结束。

对于集团内部委托单位开发的房地产项目，该阶段的主要工作内容包括但不限于以下（对于集团外委托单位开发的房地产项目，详细规定见本章“第六条”）：

5.1《规划设计建议书》

5.1.1物业公司应在该项目立项取得后7日内向委托单位研发设计部提交《规划设计建议书》。

建议书由物业公司运营管理部经理组织相关部门人员编制，由运营分管副总经理负责审批并定稿。

5.1.2在编制《规划设计建议书》前需汇总、分析集团开发的其他同类楼盘所出现的问题；并调查3个以上当地（或附近地区）类似楼盘在规划及房屋质量方面的通病；以此作为优化意见的依据。

5.1.3《规划设计建议书》需从客户使用需求及物业管理需求等角度提出建设性意见，应考虑的因素包括但不限于以下：

（1）物业整体布局是否有利于日后开展物业管理工作；

（2）在满足消防要求等房地产相关法律的基础上，道路系统规划是否满足日后开展物业管理要求：

包括小区出入口设计、建筑单体入口与道路关系、人流与车流的划分，消防车道设计、车位数量、各种停车方式的分配比例、步行系统分布等是否合理。

若属分期开发项目，则在保障小区整体协调的前提下，还应考虑前期开发区域的人流、车流、停车场等规划是否满足该区域交付使用的需求。

（3）绿化与景观系统设计的功能及经济性；

（4）配套与公共设施的配置种类、数量及分布；

（5）物业管理用房的位置及功能划分，面积是否符合法律法规要求；

（6）户型的平面设计是否合理；

（7）建筑外立面的设计是否留下治安隐患等。

5.1.4集团委托单位研发设计部须根据项目实际情况采纳物业公司提出的建议并将其纳入《设计委托书》；对于未被采纳的建议，委托单位研发设计部须将未采纳的原因反馈至物业公司运营管理部。

5.2《规划方案、扩初建议书》

5.2.1物业公司运营管理部应参加集团委托单位各阶段规划方案、扩初汇报会；并在会议结束后3天内向委托单位研发设计部提交《规划方案、扩初建议书》。

建议书由物业公司运营管理部经理组织相关部门人员编制，由运营管理部分管副总经理负责审批并定稿。

5.3《施工图建议书》

5.3.1物业公司运营管理部应参加集团委托单位各阶段的施工图会审会议；并在会审会议结束后3天内向委托单位研发设计部提交《施工图建议书》。

建议书由物业公司运营管理部经理组织相关部门人员编制，由运营分管副总经理负责审批并定稿。

5.3.2《施工图建议书》应从方便客户生活，降低日后物业管理成本等角度提出建设性意见。

运营管理部亦可通过调查相关项目总结类似工程质量问题，如建筑中出现的漏水、墙面冷桥、维护栏设置等，并反映在《施工图建议书》中，以提醒委托单位研发设计部在设计中关注相关事项。

《施工图建议书》应考虑的因素包括但不限于以下：

（1）屋面、卫生间/厨房等所用防水材料的选择；

（2）门、窗的材质；

（3）屋面及管道井检修口的位置及尺寸；

（4）地区气候差异对房屋质量的特殊要求；

（5）空调外挂机预留位的尺寸、冷凝水的统一收集；

（6）烟道、排气道的位置；

（7）广场、道路用饰面砖的互换性及清洁的便利性。

（8）室内管道、管线、智能化设施布局的合理性；

（9）设备产生的噪音；

（10）设备总控制开关的位置；

（11）设备设施的能源消耗；

（12）设备用房、管理用房、垃圾中转站、公共区域等布局。

5.3.3运营管理部负责跟进委托单位设计图纸修改及出图的情况。

若委托单位研发设计部未按照《施工图建议书》对图纸进行修改，研发设计部应以书面形式向物业公司、委托单位总经理及集团运营总监报告未根据建议作图纸修改的理由。

5.4《综合管线建议书》

5.4.1物业公司运营管理部应参加集团委托单位综合管线评审会；并在评审会结束后3天内向委托单位研发设计部提交《综合管线建议书》。

建议书由物业公司运营管理部经理组织相关部门人员编制，由运营分管副总经理负责审批并定稿。

5.4.2若委托单位未召开综合管线评审会，则由物业公司运营管理部经理负责向委托单位研发设计部获取各类综合管线图，并进行物业公司内部评审。

评审结束后，向委托单位研发设计部提交《综合管线建议书》。

5.4.3运营管理部负责跟进委托单位设计图纸修改及出图的情况。

若委托单位研发设计部未按照《综合管线建议书》对图纸进行修改，研发设计部应以书面形式向物业公司、委托单位总经理报告未根据建议作图纸修改的理由。

第六条对于集团外的物业项目，规划设计、施工图设计阶段前期介入的主要工作包括：

6.1物业公司运营管理部应在与委托单位签订《前期物业服务委托合同》后7日内，向委托单位获取相关资料，包括该项目获得《预售许可证》前所有相关的审批文件及设计图纸等。

6.2物业公司运营管理部应在与委托单位签订《前期物业服务委托合同》后15日内，向委托单位提交《项目前期设计建议书》。

6.3在委托单位综合管线出图后，物业公司运营管理部应参与委托单位的综合管线评审会议，并于会后3天内提交《综合管线建议书》；如未能参与综合管线评审，则由运营管理部负责向委托单位研发设计部获取各类综合管线图以进行物业公司内部评审，评审结束后，向委托单位提交《综合管线建议书》并跟进落实情况。

第七条建设施工阶段前期介入工作的主要内容为跟进项目基础工程、主体工程、门窗工程、装饰工程、安装工程、公共配套工程等六大工程的施工质量及进度，重点掌握工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向委托单位提出改进建议，确保工程质量满足客户使用及物业服务功能。

7.1物业公司运营管理部须根据项目特点制定《建设施工阶段前期介入工作手册》，明确施工阶段的工作计划、人员分工及操作程序等。

7.2在建设施工阶段前期介入期间，物业运营管理部经理需每2个月派检查人员到项目现场检查工程进度及工程质量，并对照《规划设计建议书》、《规划方案、扩初建议书》、《施工图建议书》及《综合管线建议书》，检查各阶段提出的建议是否在工程施工中得以落实。

现场检查结束后，检查人员需根据检查结果编写《建设施工阶段巡查报告》，经运营管理部分管副总经理审批后，发送至物业公司总经理及委托单位总经理以作参考。

7.3在项目验收接管前1个月，客户服务中心经理及主管到位后，由客户服务中心跟进项目施工的进度与质量情况，并及时将情况反馈至物业公司总经理及委托单位总经理，以尽快熟悉物业功能，为验收接管做好准备。

第八条销售阶段前期介入的主要工作内容包括在房产销售准备阶段，向委托单位提供物业服务的营销推广建议及物业服务知识培训等；在房产销售过程，向委托单位提供协助和支持，包括配合实施促销活动、维持销售现场秩序，以及销售中心、样板间的日常管理等。

8.1物业公司运营管理部须在与委托单位签订《前期物业服务委托合同》后15日内，向委托单位提交《项目前期销售建议书》，就营销推广过程中涉及的物业管理内容向委托单位的营销策划部提出营销推广建议。

8.2物业公司运营管理部负责审核、监督委托单位在推广广告中关于物业服务内容的宣传，若发现损害物业公司利益的推广行为，必须及时上报运营管理部分管副总经理，并与委托单位进行交涉。

8.3物业公司运营管理部负责组织相关人员为委托单位销售人员提供物业服务知识等专项培训。

8.4物业公司运营管理部负责《前期物业服务协议》的拟定与公示；并负责在房产销售阶段，在委托单位与客户签订《商品房买卖合同》的同时，与客户签订《前期物业服务协议》。

8.4.1物业分公司与客户签订《前期物业服务协议》前必须按集团《合同管理制度》履行相应的合同评审手续。

《前期物业服务协议》中所涉及的所有物业收费标准均须经过物业公司财务总监、运营管理部分管副总经理及总经理审批；物业收费的定价与审批流程详见《物业收费管理流程操作手册》。

8.4.2物业公司运营管理部负责统计《前期物业服务协议》的签订情况。

每日结束后，负责销售现场签约的工作人员需更新《前期物业服务协议签订台账》，并发送至物业公司运营管理部经理。

8.5物业公司运营管理部负责《临时管理规约》、《业主手册》及《消防安全责任书》等文件的拟定，以及该部分文件在预售阶段的公示工作。

第九条业主委员会成立后，物业公司应与业主委员会签订《物业服务委托合同》；合同期满时，物业公司应于期满前1个月完成合同续签工作。

9.1物业公司在与业主委员会开展物业服务合同（续签）洽谈时，应完成以下工作：

9.1.1总结分析上一合同期内的物业服务工作，对（前期）物业服务合同的执行情况进行评估；开展客户满意度调查，收集业主（住户）意见和要求；

9.1.2必要时，调查分析竞争对手及周边地区的物业服务市场情况；

9.1.3针对业主委员会提出的改进要求，以及物业公司认为在后续服务中可以改进的方面进行策划，提出初步改进方案。

9.1.4物业公司向业主委员会提交书面的物业管理方案或其它形式的物业服务策划文案前，应报运营管理部分管副总经理、总经理审批。

9.2物业分公司与业主委员会正式签订《物业服务委托合同》前必须按集团《合同管理制度》履行相应的合同评审手续。

第四章客户服务中心组建

第一条物业公司运营管理部分管副总经理负责客户服务中心的组建与监督工作，运营管理部、人力资源部参与完成相关组建工作。

第二条客户服务中心的组建需满足以下时间节点要求：

2.1物业公司运营管理部需在项目验收接管前2个月开始筹备组建客户服务中心；

2.2物业公司运营管理部需在项目验收接管前1个月完成客户服务中心经理、客服部、维修组、安全组及环境组主管的聘任工作；

2.3物业公司运营管理部需在入伙收楼前1个月完成客户服务中心的组建工作；客户服务中心开始着手入伙准备工作。

第三条物业公司运营管理部副总经理负责客户服务中心经理、客服部、维修组、安全组及环境组主管的招聘工作。

3.1客户服务中心经理及主管的招聘与任命按集团《招聘管理制度》和《人事任免制度》执行。

3.2项目验收接管前1个月，客户服务中心经理及主管正式到位。

第四条客户服务中心经理负责客户服务中心的具体组建工作，各主管须积极配合。

具体组建工作主要包括但不限于以下：

4.1客户服务中心的机构设置、人员编制、岗位职责及任职资格要求；

4.2人员招聘、培训；

4.3服务程序/规程的制订；

4.4办公物资及作业工具的采购；

4.5验收接管及项目入伙前的相关准备工作等。

第五条客户服务中心的组建必须按照组建工作计划进行；组建工作计划由客户服务中心经理拟定，经物业公司运营管理部分管副总经理、总经理审批后，相关工作人员遵照执行。

5.1客户服务中心组建工作计划应至少包括以下部分：

组建方案、工作进度安排、职责分工及开办费用测算等。

其中，工作进度安排应将每项工作的起止时间精确到具体工作日；职责分工安排应将每一项工作分配至具体负责人及协办人员。

5.2客户服务中心经理负责落实组建工作计划，并向物业公司运营管理部分管副总经理汇报组建工作进度；物业公司总经理、运营管理部分管副总经理负责对组建工作的进度进行监督，并督促各职能部门按组建工作计划的要求协助完成组建工作。

第五章物业验收接管

第一条物业验收接管是指项目通过综合竣工验收后、客户正式入伙前，物业公司从物业管理及客户角度对项目质量和使用功能进行验收，并与委托单位进行交接的工作。

物业验收接管可以帮助委托单位及早发现项目的质量问题，减低后期客户广泛投诉的风险。

第二条物业公司必须在委托单位项目综合验收结束后1个月内、项目入伙1个月以前完成物业验收接管工作，以便预留充足的时间解决验收接管过程中所发现的问题。

第三条物业公司运营管理部分管副总经理负责组建验收接管小组，并对验收接管工作进行管理与监督；验收接管小组负责物业验收接管的具体工作；物业公司运营管理部负责为验收接管工作提供指导，重点关注验收接管中的共性问题及可能引起重大投诉的各种质量隐患。

第四条物业公司运营管理部必须在项目验收接管前1个月完成验收接管小组的组建工作。

验收接管小组主要由客户服务中心经理，客服部、维修组、安全组及环境组主管，以及委托单位工程部等人员组成。

验收接管小组的职责包括但不限于以下：

4.1编制《验收接管方案》，并实施物业的全面验收检查；

4.2完成物业项目产权、工程、设备资料验收，以及房屋本体、公共配套设施和机电设备等工程质量验收；

4.3跟踪验收接管过程中所发现的问题，督促委托单位进行工程整改并组织二次检验。

第五条验收接管小组在编制《验收接管方案》前须与委托单位工程进行沟通，确定验收项目、验收日期及验收标准等验收接管事宜；必要时，还须到验收接管现场进行技术摸底，与委托单位沟通相关技术事宜。

第六条验收接管小组负责拟定《验收接管方案》，经运营管理部分管副总经理审批后，发送至委托单位工程技术部分管副总经理。

验收接管小组成员需严格按照《验收接管方案》开展相关工作。

验收接管方案包括但不限于以下内容：

6.1验收接管项目清单；

6.2验收接管标准；

6.3验收接管日期安排；

6.4验收接管人员分工及培训计划；

6.5委托单位、施工单位负责人及参加人员；

6.6楼宇验收接管顺序；

6.7验收接管进度计划；

第七条在正式开展物业验收接管工作前，验收接管小组须按照《验收接管方案》完成以下准备工作：

7.1所有参加验收的工作人员须完成验收接管专业培训；

7.2相关标准表单须准备完毕；

7.3相关检测工具、仪器须准备完毕；

第八条物业公司对项目进行验收接管时需确保物业项目已满足以下前提条件：

8.1水、电、煤气（天然气）、有线电视、电话、互联网等已开通，具备试验条件；

8.2各种机电设备已安装调试完毕，具备运行条件；

8.3楼宇及公共配套设施已清理完毕，具备交楼条件；

8.4卫生间已注满水，具备做48小时闭水试验的条件；

8.5所有物业的产权、工程、设备资料及业主资料已准备完毕；

8.6单体建筑已通过质检部门验收。

第九条验收接管工作分成资料验收及工程质量验收两大部分。

一般情况下，资料验收应提前于工程质量验收。

9.1验收接管小组应按照《前期物业管理流程操作手册》中“物业验收接管管理”等规定对项目的资料及工程质量进行验收。

9.2验收接管小组须正确记录资料验收及工程质量验收结果，若出现资料不齐全、不真实、不合格，或房屋本体、公共配套设施、机电设备验收存在质量问题，须立即以书面形式通知委托单位。

9.3工程质量验收现场工作结束后，验收接管小组须组织委托单位、施工方召开验收接管工作三方会议，会议内容包括但不限于以下：

9.3.1通报工程质量验收结果及所发现的全部质量问题；