国内物流巨头宝供的发展历程.docx

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国内物流巨头宝供的发展历程

宝供的发展历程

1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方企业。

　　一家破旧的转运站，如何发展成为今天的大鳄？

一间简陋的储运公司，如何征服跨国公司？

　　2003年6月，刘武站在位于广州黄埔经济开发区的宝供基地上，18米高的库房已经搭建成功，地面磨得光可鉴人。

还有半个月，这个占地184亩的现代基地就可投入使用。

在刘武的版图里，这样的布局才刚刚开始，“未来几年，宝供将要在全国建立十个现代基地。

”

同行们不明白为什么宝供总是领先一步？

　　宝供占据业内七个第一：

中国第一家企业集团；第一个在中国运用现代观念为客户提供全程服务；第一个在中国建立覆盖全国的运作网；在中国第一个将化的质量管理标准运用到运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办奖励基金。

　　1999年开始，国内业热起来了。

2002年11月统计数字显示，中国企业己达70万个，企业更以每天上千家的速度增长。

但1999年，刘武去广州市工商局注册公司时，被告知还没有“”这个业务门类。

他又跑到国家工商局做了很多工作，好容易才注册上公司，成为中国第一家企业。

　　其实“第一”也是双刃剑，你可能是最早吃到螃蟹的人，也可能是最早成为“先烈”的人，“只有不断创新，企业才能保持生命力，”刘武说。

创新的道理谁都懂，但如何创新，关键是如何正确地创新，如何最小代价地创新，不同企业就有不同心得了。

　　宝供的幸运是遇到了宝洁。

宝供人爱说：

“没有宝洁，就没有今天的宝供。

”从最初的储运到，今天又从到供应链，是宝洁这样的跨国公司的需求引领了宝供的发展，宝供以变应变，乐此不疲。

　　无知者无畏

　　“刘武”二字倒过来，音谐“”，都说他天生是干这行的。

但当初精明的刘武只是因着一个小小的，哪知其中深浅，却未曾想一发不可收拾。

　　刘武生于1963年，广东汕头人。

1979年，高中毕业后，刘武进了汕头澄海县供销社财务组工作。

1981年，由于工作出色，18岁的刘武当上了财务主管。

1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州设立转运站，刘武被调到广州，从此，刘武与储运结缘。

　　1990年，广州转运站由于经营不善出现亏损，公司决定关门，刘武却提出承转运站。

这时转运站只有1万元钱，却有10多个人要发工资。

别人对刘武的举动不理解，他却胸有成竹。

　　90年代初，珠江三角洲服装、产品发达，许多内地人到这里小额商品，生意十分红火。

但这些小额货物要发回内地是个大难题，内地客户都说：

“买货容易，运货难。

”原因是这些小额货物需要往内地发零担，而发零担的网点少，费用高。

当时只有广州南站和广州市郊的一个点可以承揽这项业务，手续繁琐，十分麻烦。

　　刘武想，如果把这些外地客商的零担集中起来，就可以做整车发运，这样能够大大降低成本。

如往北京发货，零担一吨物资需1000元，整车发运每吨物资是200元，其中有很大空间。

　　如何把零担变成整车业务？

这个好办，零担货源多，只需变被动等生意为主动找生意，就能积零为整。

但是发货到站谁来接货，申请车皮如何解决？

　　以前刘武在转运站工作时，就感觉传统储运的运作存在诸多弊端，很难适应市场经济的需要。

路警察一人管一段，分块经营，多头负责，简单业务无论大小，需要无数供应商共同配合才能完成一单储运业务。

比如要把广州生产的产品卖到北京去，当时主要依靠路，是公路的三分之一，便宜很多，但中间环节多。

首先要找个车队从工厂提货，找一帮工人装货，找个仓库装货；然后请个车队从仓库运到火车站，卸到车站的仓库，等到什么时候有车皮了，再运上火车；货物通过路运到北京，到了北京火车站，又要找车队提货，把货物送到客户手中。

这中间需要涉及众多供应商，环节多，导致效率非常低。

而且，管理的复杂性高，各供应商管理水平参差不齐，加之信息不透明，上家不知道下家在做什么，常常货物到了北京，收货人不知道提货。

出现短少、破损的情况很普遍，而出现问题了，大家互相推诱。

　　“应该由一个供应商整合各个环节，保证货物安全、准时地到达。

”刘武的思路更加清晰了。

　　发货环节不成问题，但是发货到站要有的整车接货，如何解决这个问题。

当时全国各地的商业储运公司不景气，由他们整车接货，再将货物发给零担客户。

于是，刘武从广州到北京、上海、武汉，和全国各地商业储运公司谈合作。

　　发货接货的环节解决了，申请车皮是个难事。

要得到一个火车皮需要提前报计划，最快一个星期才能得到一个车皮。

刘武回到广州向路主管部门申请车皮，整合装车。

　　这种大规模地整合社会资源的方式还是全新的模式。

变零担为整车发运，由一个转运站和全国各地的商业储运公司合作，让人耳目一新。

由于刘武转运站承担下来的货运任务相对地能及时送达，并能提供24小时仓储货运服务，质量好。

因此，业务量急剧上升。

1992年，一个月最多可以做到260个整装车皮。

　　这个过程中，刘武经常听到外资公司抱怨，在中国做生意，生产没有问题，销售没有问题，就是没有办法把中间“桥梁”做好。

“国外是怎么做的呢？

”刘武很好奇。

对方告诉他，在国外从生产到销售的环节叫，很多是由专业公司帮助厂家解决，工厂只负责生产、销售产品，中间的配货、运货、实施等环节都交给公司。

外方式能够减少企业负担，这样厂家可以更加关注主业，关注核心竞争力，把核心业务做得更好。

　　刘武还没有闹明白“”是什么概念，宝洁找上门来。

　　世界500强之一的宝洁公司90年代初进入中国市场，最苦恼的问题就是如何把产品安全快捷地送到全国各地。

当时广东的储运企业占主导地位的都是国有企业。

这些企业或者只管仓库储存，或者只管路。

储存货物的仓库又脏又乱，仓库管理只管白天，不管晚上；货物的更加糟糕，运货人只管搬上火车，野蛮装卸，常常货物到站都没有人接货。

宝洁公司实在无法忍受，听说刘武的小储运站搞得有声有色，决定试一试。

　　虽然是个机遇，但宝洁的条件太苛刻了。

　　宝洁提出必须按照GMP标准。

GMP是什么？

刘武有点傻眼。

他拿过标准，其中规定宝洁产品从工厂到销售的环节都由他们储运负责。

宝洁确定一个标准，不管你如何实施，只要达到这个标准就行。

有时间要求，规定5天到达，早一天也不行，晚一天也不行；有质量标准，交给你一千件货物，必须完整交给客户一千件，如果有短少、破损情况都要扣罚。

　　刘武没有后退。

从业务量来说，宝洁的产品丰富，储运站即使放弃零担整车生意，也能生存。

更重要的是，以前他感到储运行业的弊端，但如何解决并不清楚，拿到这个标准，他眼前一亮。

宝洁这样的跨国公司管理规范，要求严格，和这样的企业进行业务往来，迎合他们的需求，本身就是一个提升的过程。

　　为了考察刘武的实力，宝洁给了他4个集装箱的业务，通过路从广州运到上海。

宝洁的要求是：

货物破损不能超过万分之三，24小时内组织，准时率要达到95以上，超过指标就中止合作。

　　为了保证货物万无一失，整个过程刘武都小心翼翼。

把集装箱刚刚送上火车，刘武马上乘飞机亲自去上海接货。

4个集装箱按时到站入库，近7千件货物仅有一件破损。

就连这一件刘武也没有放过，查明原因后，他将自己的体会和总结的教训写成了一份长长的报告送到了宝洁总监的手中。

　　刘武顺利地通过了宝洁的“考试”。

不过这单生意他不但没有赚到钱，反而还贴进去几千元。

“传统的运作方式必须改变，要知道客户需要什么，然后想办法去满足它。

”刘武认为，以前的储运公司远远不能满足厂家的要求，制造商发货到站要委托一个储运公司提货发货，而商也需到产地或委托一家储运公司提货发货，收和发之间没有一个的从始到终具有法律效益的链接，如果出现货物短少、破损、到货不及时等问题，就会给厂家、商家造成巨大的的经济损失，必须要有一套整体解决方案，那就是建立全国性的完整网络。

　　1994年11月18日，刘武放弃了红红火火的整车业务，停止了对储运站的承，自己注册了广州宝供储运有限公司，专心做第三方。

很快，他根据宝洁的业务需求，二个月在北京、上海、成都、广州成立了四个分公司，组建了全国性的运作网络。

　　做宝洁的学生

　　“你交给我1000件货，我就会把这1000件货完好无损地交到它要去的地方。

”刘武的自信不是毫无来由。

一段时间里，宝洁把所有的路业务全部交给了宝供储运。

　　与宝洁合作，做宝洁的学生，宝供受益匪浅。

　　宝洁公司采用的GMP质量管理体系是美国、药品管理局颁的条例，它对原材料的、产品的生产、成品的到产品的都有十分明确的标准，宝洁公司按照这些标准来要求公司的全部运作环节和过程，宝供既为宝洁的服务商，当然也不例外。

　　1995年宝洁公司首次按照GMP19个关键要素对宝供进行评估检查时，竟给宝供亮出了黄牌。

上海分公司得了负40分，其它分公司都未达标，宝洁要求宝供立即整改，时限三个月。

当时公司有人认为宝供不是宝洁的储运部，没有必要按照宝洁的标准来运作。

但刘武认为，只有与国标标准接轨，提升管理水平，才能提高竞争实力。

宝洁的要求虽然严格，却正是提升的好机会，原来也谈要改进、要提高，但目标是什么，没有目标就没有行动，宝洁的蓝本是对全员培训的好机会。

　　围绕宝洁的质量要求，宝供制定了严格的管理制度。

以仓库为例，保管员每天何时打扫清洁，打扫几遍，都有严格规定。

每天固定的时间由主管负责监督，主管检查时要戴上白色手套，如果有灰尘就要扣罚。

而公司领导会不定期抽查执况。

　　严格的管理终于取得成效。

三个月学习整改结束后，宝洁公司又对宝供的四个分公司进行评估，除了检查外观、设施、操作规程等之外，检查评估人员还会出其不意地盘问某个管理人员和普通工作人员，查看培训笔记。

假如有一人对其中一项提问答不上来，就会在一系列环节上扣分。

比如，货物上有污点，属于仓库管理失误，就会在相关的培训环节、领导环节上扣分，一个小的错误就意味着不能达标。

　　检查结果：

宝供京沪广三个分公司都在95分以上，成都分公司得了100分，成为宝洁公司在亚太地区仅有的2个模范仓库之一。

宝供的考核成绩超出了宝洁公司内部同期考核的成绩。

刘武和宝供让宝洁再次刮目相看。

　　这一次考核对宝供的帮助很大，让公司上下明白了系统的管理方法和质量要求的重要性。

这一年，宝供以GMP为蓝本，结合国内和公司的实际制定出来宝供质量管理体系，制定出了规范化、标准化的各类操作规程――SOP。

宝供向国际先进靠近了一步。

　　一般储运行业中，企业制定的路残损率为千分之五，宝供初创时定下的路残损率要低于万分之三。

当他们在国内业中第一个全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序之后，平均残损率为万分之零点三。

　　1996年，宝供规范化管理吸引了大量客户，业务量发展很快，除了宝洁，宝供又与联合利华等国际大公司开始合作。

全国已有将近30万平方米的仓库，每天的发运量增大。

为了监控运营情况，刘武每天要花大量时间去收集信息，货物是不是按时发出了，能不能在保证的时间内到达目的地，破损率是不是在控制的范围之内，签收的情况又是怎样，等等一系列问题。

只有一张业务单时，刘武可以全程跟踪，现在一天有上百张单子，仍然依赖原始的方法收集信息，不仅效率低，发生错误的概率也提高了。

　　刘武每天忙得焦头烂额，就怕什么地方出现差错，但他最不愿看到的事情还是发生了。

　　一个月里，宝洁连续多次向宝供投诉，指责他们到货时间不准、破损率上升的问题，对他们不能准确及时提供信息极为不满。

刘武看到宝洁详细的数字化收货记录，发现与本公司人员上报的材料有很大出入。

原来各分公司人员报喜不报忧，总公司的信息有很大水分。

如何及时准确了解真实的信息，刘武感到这个问题必须马上解决。

　　正在这时，唐友三出现了。

　　唐友三是中科院数学研究所的教授，一直致力于企业信息系统的开发工作。

退休后的他与珠海航展的主办方合作建立了一个珠海航展网站。

刘武看到这