对精细化管理的再认识.docx

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对精细化管理的再认识

对“精细化管理”的再认识

精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，以获得更高效率、更多效益和更强的竞争力。

2009年8月公司开始推进6S精益管理工程，计划用两年时间在公司推行6S管理、全面质量管理、全员设备维护和精益生产。

2010年集团又定为精细化管理年。

精细化管理作为一种高效、节能的企业管理模式，在市场竞争日趋激烈的今天，被越来越多的企业所接受，这次参加中青年干部培训班，我对精细化管理有了更深刻的认识。

一、对“精细化管理”主要理论的简析

1、6S管理：

6S管理来自于5S管理。

5S管理理论起源于日本，是由日本丰田公司于1955年率先提出倡导实施的。

日本丰田公司在实施5S管理后取得了相当惊人的效果，之后被全世界各国认可。

1987年中国企业开始引进5S管理，海尔公司在此基础上又引进“安全”（SAFETY）一词，发扬成为6S管理理论。

近年来，6S管理理论正被越来越多的公司采用，6S管理重视基础管理，首先在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，并针对企业中每位员工的日常行为提出具体要求，倡导从小事做起，力求每位员工的都养成事事“讲究”的习惯，从而创造出一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，从而达到提高整体工作质量的目的。

同时，通过推行6S管理活动，实现公司物质、资源的有效管理，突出对物流的管理及工作现场的管理，保持企业环境的干净整洁，物品摆放有条不紊、一目了然，最大程度地提高了工作效率和员工士气，并将资源浪费降到最低点。

（2）准时化生产（JIT）：

又称作无库存生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，是指将必要的零件（原材料）以必要的数量、在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件（原材料）只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存管理，追求一种无库存的生产系统，或使库存实现最小。

采用准时化生产（JIT）有助于提高生产计划的完成率和合同兑现率，压缩生产周期，增强企业对交货期的保障能力。

（3）全面质量管理（TQM）：

诞生于二十世纪60年代，由美国质量专家费根堡姆提出，将质量控制扩展到产品寿命周期的全过程，强调全体员工都参与质量控制，是一种全员、全过程、全企业的质量管理模式，它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。

它应用数理统计的方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中质量控制。

因为产品质量是企业各个部门、各个环节、各类职工全部工作质量的综合反应，所以TQM要求上自企业最高领导、下至各层管理人员，以至一线操作员工个个都应关心产品质量，参与各种质量管理活动，企业各个阶层、各个职能部门担负起本阶层、本部门的质量管理职责；采用多种管理技术和方法实施有效控制而实现产品质量的保障。

（4）全面生产维护（TPM）:

又称全员生产保全，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维护管理体系，TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，而维修也不再是一项没有效益的作业，在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急和计划外的维修最小化。

TPM强调的五大要素：

①TPM致力于设备综合效率（OEE）最大化，以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；②TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制，从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能够防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；③TPM从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门共同推行；④TPM从最高管理者到现场工人，从最高管理者到一线作业者全员参与，涉及每个职工；⑤TPM通过机动管理，即自主的小组活动来推动。

二、对知名企业“精细化管理”的研究

分析世界许多跨国公司成功之路，会发现他们的管理和经营细致入微，精益求精。

精细的管理和经营孕育了尽善尽美的产品和服务—这就是企业做大做强的的真谛。

1、细致量化的管理是企业成功的基因：

在成熟的市场中不能指望暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中通过精细管理降低成本。

运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细管理中获得利润，尤其在市场发展充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。

竞争优势归根到底是管理优势，而管理优势则是通过点点滴滴汇集而成。

并通过一招一式体现出来。

德鲁克在《卓越成效管理者》一书中说：

“管理好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事件。

那是因为凡是可能发生的危机早以被预见，并已将它转化为例行作业了。

”大起大落必然会损伤元气，没有激动人心的事件发生，说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。

精细化管理是标准化管理、是程序化的管理。

科学管理就是力图使每个管理环节都数据化和信息化。

沃尔玛在全部球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店交易时，购物的品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都将记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析。

沃尔玛的信息网络系统包括：

客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等。

一切深入细致的管理是企业运行的基础，也是企业查找问题、进一步提高的平台。

在营销管理上，注重细节可形成高质量的产品和优质服务，而这一切都是企业最终获胜的必要条件。

在竞争环境明朗的情况下，对企业的战略进行细化可以促使企业集约化经营，对企业营销环境进行微调，可以避免企业战略的大调整而导致的风险，通过细节的完善可以化解大风大浪。

在这类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行根本改变，只需通过产品或服务革新以及运作系统改进，从细节上进行细化就能够确保企业的竞争优势。

注重细节的管理，企业能够最大限度的降低运行风险和运行成本。

随着经济社会的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，管理精细化时代已经到来。

这要求员工养成认真、精细的作风，严格按照操作规程进行作业，不能随意变通。

一架“波音747”飞机共有450万个零部件，涉及的企业单位很多。

只有每个工厂，每个人都按照专业化分工进行协作，按照程序认真做好本职工作，最终才能形成完善的产品和优质的服务。

2、细微之处见功夫：

完善的市场竞争是公平的，成熟的经营者将每一位顾客看做“重要顾客”并提供细致周到的服务。

世界知名企业的这类“服务创意”，本质上是利用现代信息技术进行更为精细的专业化分工，从而形成更强的竞争力，以立于不败之地。

世界知名企业既有明确的长远规划、超前的宏伟战略和雄厚的技术创新储备，也有具体落实的精细管理，而企业的利润正是从一丝一毫的细节中积累起来的。

丰田英二曾经说：

丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对每一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。

如果让一个训练有素的员工每天擦桌子六次，他会不折不扣的执行，每天都会坚持擦六次，可是如果让一个没有经过严格训练的人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到第三天可能会降到五次、四次、三次，到后来就不了了之。

有鉴于此，把每一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。

沃尔玛的管理既细致又是量化的。

对员工的微笑沃尔玛有个量化的标准；请对顾客露出你的第八个牙。

推销的要点是：

并非推销产品而是推销自己。

观察你身上的所有细节，看看是否自己会买自己的帐。

零售业是一个非常注重细节的行业，要求每个员工在工作中都要充分体现自己的主人翁精神，没有主人翁精神，要做到精细化的管理是根本不可能的，这个观点对任何企业也都是正确的。

三、“精细化管理”再认识

 老子说：

“天下难事必做于易，天下大事必做于细。

”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。

精细化管理，我们已经在尝试，精细化管理，也是我们必须迈过的一道坎。

结合此次培训学习，特别是随着对“精细化管理”认识不断深入，我认为要实施精细化管理，必须从全面管理、全员管理、过程管理三个方面深入理解精细化的内涵，从解决好“认识、制度、执行、刚性”四个方面的问题着手，只有解决好了上述问题，精细化管理才能真正落到实处见到实效。

1、对精细化管理内涵的理解

从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。

所以，精细化管理具有把企业引向成功的功能和可能。

就企业来讲，精细化管理包括三层意思：

（1）精细化管理强调的是全面管理。

企业工作的各个方面，都要体现精细化。

简单地说，就是细化人、财、物、事的管理，在生产服务上“精耕细作”，在经营上“精打细算”，在技术上“精益求精”，在管理上“精雕细刻”。

（2）精细化管理强调的是全员管理。

精细应体现在每个职员的日常工作中，并依靠全体职工的参与来组织实施企业的活动，尤其强调加强基层管理工作，把“精细管理”推向更深的层次。

（3）精细化管理强调的是过程管理。

“精细”要体现、渗透在管理的各个环节、细节之中，每一个环节都不能松懈，每一个细节都不能疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是逐环节管理和细节管理。

2、解决好四方面问题

精细化管理不仅要成为全公司干部职工的共识，更重要的是必须将其落实到日常工作的全过程中去，切实提升管理水平。

（1）统一精细化管理的思想认识。

首先，精细化管理必须发挥和集合全员的智慧和力量，并不是几位高层管理人员就可以实现的目标。

其次，精细化管理是持续改进、不断完善和长期发展的过程，绝不是一蹴而就的。

因此，只有在精细化管理的理念和内容被各级领导和全体员工接受、认同的情况下，全员精细化管理的积极性和创造性才能最大限度地得以发挥，精细化管理的意识、目标和方法才能较好地得到贯彻落实和具体体现，从而取得应有的管理成效。

由此可见，统一全体员工的思想、态度、观念，解决精细化管理的意识问题是我们的首要问题。

我们要从企业文化建设的制高点、个人发展与企业发展的关系，以及实现个人价值与企业价值共同提高的高度来武装全体员工的灵魂，打动全体员工的“心”，形成一种“内心深处搞管理”的良好企业氛围，使每位员工都能立足于本职工作，把精细化管理理念落实到具体的工作之中，体现于具体的行动之中。

（2）加强精细化管理制度和标准建设。

精细化管理的精髓在于各种业务流程的细化、标准化。

每一种行为，都有其合理的表现方式，如何做，何时做，做到什么程度，都要在管理制度、标准上做出明确规定，一点一滴都不可以有任何疏漏。

公司生产作业标准已经细化了一线的业务流程和标准，下一阶段的任务将是在此基础上研究制订出管理流程和标准，推进管理的规范化建设，并着力培育精细化管理的制度意识和素质，实现“人人会管理、处处有管理、事事见管理”。

（3）狠抓执行力的提升。

汪中求先生在《细节决定成败》一书中说：

“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章制度、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。

”执行不到位是制约精细化管理的最大障碍，执行偏差，执行不到位，是个普遍的现象，“赢在执行”是一个陈旧却又新鲜的话题。

精细化管理的重点之一，是对执行的管理，发力点在抓落实，通过管理人员下大功夫抓落实，来促进执行工作到位。

这就要综合运用各种精细化管理的方法，包括细化、量化、流程化、标准化、严格化等，并将它们进行有效的组合应用。

因此，我们对各项工作要设定执行标准或目标，然后获取执行状况的反馈信息，并与标准或目标作比较，找出执行偏差，发现问题，同时运用奖惩等手段纠正执行偏差，确保执行到位。

4、强化精细化管理的制度刚性。

精细化管理是一种方法，确保其有效运作则需要建立其规范化、流程化的管理制度框架，构筑“制度化”的“刚性”管理环境。

体现刚性管理的特点就是执行制度无“弹性”。

制度刚性的问题，关键在于有没有动真格的。

不动真格的，制度就落实不下去，就会形同虚设，因此为强化精细管理的制度刚性，有必要研究并制定责任连带追究制度。

不管是管理者还是普通员工，完不成工作目标或造成岗位失误失职，就按“责任追究机制”追究直接责任、间接责任和连带责任。

四、结束语

在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键，精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。

精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业长盛不衰的必然选择。

我们在企业的发展中，既需要雄韬大略的经营者，更需要精益求精的管理者；既需要完善管理制度，更需要对管理制度不折不扣的、强有力的执行。

我们有充分的理由相信，精细化管理将是今后一个时期公司发展的一项重要而紧迫的任务。

总之，深化实施精细化管理，需要多方面做工作，实施精细化管理是一项带有探索性、实践性工作，是对领导的意志、胆量和综合素质、能力的严峻考验，是领导的观念、思路、方法、艺术的一项深刻变革，在认识上要有高度，工作上要有力度，思考上要有深度。

要不断的适应新形势，发现新问题，研究新情况，把精细化管理工作推向新水平。