企业案例分析娃哈哈.docx

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企业案例分析娃哈哈

《企业管理案例分析课程》

跟踪调查性案例分析报告

案例名称

娃哈哈——品牌延伸战略

专业班级

10工商3班

组队

成员

冯莉钧（10409117）

刘雨萱（10409118）

张玥轩（10409119）

刘朦朦（10409120）

苑美玉（10409121）

张月娇（10409122）

冉超（10409123）

2013年6月

1．集团简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2.品牌的建立

娃哈哈在全国饮料市场已成为一个领跑品牌，其品牌形象的成长以及市场占有率的扩张，除了凭借过硬的产品质量、相对成熟的营销网络外，还有整合的广告宣传策略。

而中国媒体第一品牌——中央电视台，在其中扮演了重要的角色。

娃哈哈品牌与中央电视台的合作始于80年代，并于1996、1997年在中央电视台黄金时段招标中分别以理想价格30000000元和58018888元成功竞得A特广告时段，成为这一集群时段中为数不多的饮料行业的代表。

而这两年中，娃哈哈集团的主打产品是AD钙奶和纯净水，AD钙奶当时因天时地利之势，己成为全国同类产品中的强势品牌，而纯净水则正是树立品牌形象、抢占市场的关键时期。

众所周知，能在中央电视台投放广告，尤其是含金量最高的竞标时段，不仅代表着一个企业的实力，也是产品品质与信誉的象征，无论是经销商还是普通消费者，都可从中获得投资或使用的信心。

在中央电视台高附加值的广告宣传配合下，娃哈哈针对纯净水进行的以其品牌代言人景岗山全国签名售水为主线的整合行销活动效果斐然，使娃哈哈纯净水一举跃升为全国同类产品市场占有率及销售量第一名（国家统计局年度认证），为此后几年来娃哈哈坐稳国内纯净水市场第一把交椅奠定了良好的基础，也为娃哈哈与中央电视台的合作提供了信心支持。

1998年，娃哈哈集团转变经营策略，推出以非常可乐为代表的换代产品“非常”系列，挺进碳酸饮料市场。

当年，国内碳酸饮料市场几乎是被可口可乐和百事可乐二分天下，国内一些品牌综合起来只占定其中很小的市场份额，这对于娃哈哈“非常”产品系列的挤进可谓具有非常的挑战。

主推产品——非常可乐，是以“中国人自己的可乐”之品牌形象定位进入市场的，这一核心概念正是通过中央电视台这一强势媒体传达给全国受众，充分利用其覆盖优势以及其它媒体无法比拟的权威性和信任度，迅速赢得了消费者的关注:

根据市场营销计划，及时调整了在中央电视台的投放策略，着重于新闻版块，在其前后的广告时段加大宣传力度，以获取非常品牌的好感度与可信度:

与中央电视台进行了“非常可乐杯‘我最喜爱的春节联欢晚会节目’评选揭晓”晚会赞助播出等多种形式的合作，加速其占领市场的进程。

在此过程中，非常可乐的产销量逐年递增，从1998年的7万吨上升到2000年的50万吨，而目前的市场占有率已达15%。

几年来，娃哈哈集团随营销策略而不断调整广告宣传策略，且已在全国构建了自己的媒体网络，在媒介使用上也相对成熟，但她始终没有放弃中央电视台这一阵地。

相信随着中央电视台广告经营思路的调整，必将带动中央电视台与娃哈哈之间的合作更为深入与广泛。

3.品牌的延伸之路

3.1品牌延伸

3.1.1从营养液到果奶

“娃哈哈”品牌诞生于1989年。

宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，于是开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。

得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。

1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。

凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。

这次品牌延伸，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高。

3.1.2突入纯净水

1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。

一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。

在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。

先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。

3.1.3挑战“两乐”

市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。

这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。

这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常可乐（Future）”。

娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。

另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。

3.1.4拓展童装市场

娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。

但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。

初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。

3.1.5进入其他市场生产大厨艺牌方便面

产品类别还颇为丰富，有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小鸡炖蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。

为此，娃哈哈还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化推广。

3.2娃哈哈集团品牌延伸的成功经验

3.2.1企业注重品牌延伸要进行品牌资产的积累

（1）树立积极的品牌意识

娃哈哈在开始创建时就十分的注重企业产品的品牌效应，充分认识到企业要发展壮大需要具有影响力的品牌做支撑。

企业在最初的产品名称设计时花费了很大的功夫，向社会广泛征集产品的名称，并通过专家对产品的名称进行市场学、心理学、传播学、社会学、语文学等多学科的研究论证，最后确定了“娃哈哈”这个最易发音、最能代表欢乐和喜悦的产品名称。

（2）产品质量是品牌积累的关键

为了确保产品的质量，使产品更能体现其品名“可信、安全、欢乐”的真实内涵，娃哈哈企业采取了一系列保障产品质量的措施，如建立厂规厂法，通过组建“公司—分厂—车间”三级质量监督网路，对产品实施质量监督，并实施产品质量否决制。

这样确保了产品的质量，使消费者能够放心、大胆的购买该企业的产品，使顾客对其产品的品质认知度进一步加深。

3.2.2以同类产品的延伸为主

娃哈哈在实施品牌延伸策略时，主要以同产品类别和同行业类别的产品延伸为主，这样就可以使延伸产品和核心品牌产品的属性和品牌内涵具有很大程度的相似性。

“娃哈哈”自从推出儿童营养液，成功迈出品牌积累的第一步后，就开始着力进行关联性的产品开发。

由于“娃哈哈”的营养、健康、欢乐的品牌诉求很快深入人心，加之其完备的营销网络的建立，为其进行关联性产品的开发和上市提供了坚实的基础保障。

娃哈哈开发的第一个延伸产品娃哈哈果奶，以满足广大儿童需求为主要目的迅速占领了市场，并在很大程度上提升了“娃哈哈”的品牌知名度和顾客的忠诚度，为其进行更广泛的产品延伸提供市场基础和品牌保障。

在随后的新产品的开发中，娃哈哈始终坚持延伸产品与核心品牌要有关联性的开发原则，其向市场推出的娃哈哈系列乳饮料、娃哈哈乳酸菌奶饮品、陪伴宝宝成长系列的哈哈宝贝乳饮品以及娃哈哈系列果汁等产品与核心品牌具有高度的关联性。

通过关联性产品的开发、上市，使娃哈哈的产品链得到迅速的扩张，多种多样的产品满足了不同顾客的需求，娃哈哈已经成了娃哈哈系列产品的代名词，娃哈哈的品牌概念深入消费者的心里，为其进行更深更广的品牌延伸奠定了坚实的品牌基础。

娃哈哈集团投入3000万元巨资成立了专门从事产品开发的科研检测中心，该中心的成立为企业进行新产品的迅速开发提供了技术保障。

随着新产品的不断开发，并顺利打入市场，使娃哈哈系列产品满足不同层次和年龄段的消费者的需求，为娃哈哈树立真正的大品牌赢得了市场的肯定。

3.2.3积极规避品牌延伸风险

娃哈哈开拓副品牌，防止品牌个性淡化“娃哈哈”向市场推出系列产品大多都以“娃哈哈”为商标，在保证其品牌核心价值不变的前提下给新产冠以其他品名。

在娃哈哈乳饮料系列的开发中就使用“哈哈宝贝”、“爽歪歪”、“乳娃娃”等品名。

同时，以“娃哈哈”为商标的“营养快线”也已经成为该企业重要的副品牌。

通过给新产品增加副品牌确保了企业主品牌的稳固地位，并为企业的品牌多样化发展提供了条件。

娃哈哈为了避免新产品给消费者带来心理上的冲突，通过具有创新的广告宣传向消费者传递新产品所倡导的理念是“娃哈哈”品牌内涵的外在反映。

3.3娃哈哈品牌延伸的好处

3.3.1拓宽了产品线，化解风险

娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。

通过产品线的扩展和品牌延伸，娃哈哈旗下已拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

3.3.2巩固品牌形象，提升品牌价值

娃哈哈集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。

通过品牌延伸娃哈哈从儿童营养液市场扩展到了成人饮料、童装等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。

这种扩大使得娃哈哈这个品牌在消费者心目中的形象更完美更鲜明。

同时，品牌价值的提升使得品牌更具有规模效应更容易被消费者识别和记住。

3.3.3有利于企业更好的发掘自身的资源，降低成本

通过品牌延伸的方式，企业在进入新的行业时就不需要重新开发新的品牌。

使用原有的品牌不仅有利用企业将其已经拥有的良好形象传播到新的市场和行业中，同时就成本方面讲，通过品牌延伸的方式开发市场是最廉价的，它能够最大限度的节省企业的人力、财力、物力。

3.4娃哈哈品牌延伸中存在的问题

3.4.1企业的多元化延伸给企业的品牌带来了危机。

随着娃哈哈的发展规模不断扩大，娃哈哈的品牌延伸触角已经伸向服装、医疗保健精密仪器等行业。

企业从2002年开始进军童装行业，想创造中国童装第一品牌，但向童装的延伸使企业先前为拓展企业品牌内涵所取得的成果受到了严重的影响。

企业在向成人饮料和食品行业进军的时候，采取一系列的措施淡化娃哈哈在人们心中的儿童形象，以“我的心中只有你”的影响打开了成人的饮料市场，也使娃哈哈的品牌内涵由原有的童趣、可爱等变成了现有的青春、活力、纯洁、营养等具有丰富涵义的大品牌。

向童装行业的延伸，让消费者对其品牌的内涵理解产生了模糊的印象，到底娃哈哈是生产儿童产品还是成人产品的疑问困惑着很多的消费者，严重影响了消费者对企业品牌的忠诚度，给企业的品牌带来很大的危机。

企业正在走一条多元化道路，在其品牌延伸上必须注意跨度延伸的风险，采取有效措施对其加以规避和防范。

3.4.2企业现有品牌的内涵不足以满足品牌延伸的需求

娃哈哈最初是生产儿童营养液的厂家，在最初给娃哈哈进行品牌定位的时候就把产品定位在儿童营养液和儿童饮食健康上，这种狭小的品牌内涵为企业进行进一步的品牌延伸设置了障碍。

随着企业的发展，产品的种类也在不断的增加，很多产品都冠以娃哈哈品名，已经穷尽了娃哈哈给公众的印象内涵，企业的品牌现在所具有的内涵已经不能满足企业品牌延伸的需

3.4.3单一品牌下的品牌延伸空间狭小

随着企业的不断发展和多元化战略的实施，企业的单一的品牌已经不能满足企业的发展需要，企业不可能将所有的产品都打上娃哈哈的牌子进行销售，这也为企业通过品牌的延伸逐渐向其他领域进军设置了一个不可跨越的鸿沟。

目前，企业的新产品想以最快的速度打入市场就必须借助娃哈哈这个品牌的作用，但是企业现在很多的新产品已经不适合使用娃哈哈这个品牌，创建新的品牌是企业取得进一步发展所面临的首要问题。

4.娃哈哈集团品牌延伸的优化对策

4.1适度延伸，防止跨度延伸引发品牌危机

4.2拓展企业品牌内涵，开发新品牌

4.3加强对企业品牌的法律保护

4.4完善现有的营销网络

5．总结

5.1第一步：

初战必胜是古训，旗开得胜可生存:

很多创业者以失败而告终，究其原因，主要是没有初战必胜的准备和把握，对初战必胜的重要性认识不深刻。

他们往往只凭一时的热情和冲动，要么赌运气，倾其所有，孤注一掷，生死在此一搏，对胜算的把握并不大，一旦失败，从此一蹶不振；要么只是怀着试试看的心理，不会投入全部精力和资源，前怕虎后怕狼，患得患失，因为“决胜是在决战前”结果自然是失败的居多。

而成功者恰恰相反，他们往往避免了上述“左倾”和“右倾”的两种错误，在做好充分的思想和物质准备之后，全力以赴地投入，十拿九稳地获得首战告捷。

初战获胜不仅可以树立创业者的信心，还可以为企业发展积累一定经验，并掏得“第一桶金”。

5.2第二步：

乘势再捷可发展，树立形象传美名:

对任何一个企业来说，生存是第一需要。

但首战告捷获得生存权后，若得过且过，停滞不前，不求发展，就会坐失良机，不进则退，最后往往连“生存权”都要被剥夺。

不少企业在初战告捷后，不能及时抓住时机扩大胜利成果，或骄傲自满、沾沾自喜、头脑发热，盲目冲动；或缩手缩脚，小心翼翼、不敢继续前进。

如20世纪80～90年代，许多人挖得了第一桶黄金后，到今天仍然没有太大的作为，也不过是一夜暴富而已，此后便销声匿迹。

能够在市场竞争中幸存下来的是那些不骄不躁，等待机会、创造机会、抓住机会全力以赴乘势再捷以求发展的企业家。

5.3第三步：

三胜过后无近忧，站稳脚跟谋大业:

“人无远虑，必有近忧”。

企业开创初期，经历了前两大战役的胜利后，获得了一定的发展，企业也开始有了一定的规模和知名度，可以说，离最后的成功只有一步之遥，可是此时的企业往往因为内部的管理，同业的竞争，技术、人才、资金等问题，影响着企业的进一步发展，这些因素的影响使企业家分心，甚至骑虎难下。

此时的企业应排除一切干扰，不能喘气、歇脚，抓住机会继续借势和蓄势，全力以赴努力再战，以求达到三胜过后无近忧。

过了第三关，对于一个企业而言，基本可以算是站稳了脚跟。

附录1：

跟踪调查性案例选择统计表

实例名称娃哈哈的品牌

实例表述

杭州娃哈哈曾在20世纪时名声大噪成为中国规模最大，效益最好的饮料企业。

娃哈哈如此速度的发展与其恰当的市场是密不可分的。

企业通过对饮料设备及制造业延伸节约资源，采用区域经营的模式降低了成本。

在管理模式上已于高度的中央集权制，形成独特的资金优势。

这些成绩远远不能遮挡所涉及的困惑，这些年来娃哈哈胜少败多，在近些年娃哈哈也只能对统一、康师傅望洋兴叹。

娃哈哈可以说是多元化扩张失败的企业，再进入调味品、奶粉、零售业务、方便面、日化品等还没来得及和消费者亲密接触就销声匿迹。

娃哈哈失败的第二个原因是品牌。

娃哈哈只注重于品牌的打造而不注重品牌认知度和联想，相比于可口可乐以“美之源”传递，娃哈哈竟拿不出一个具有竞争力的产品与之抗衡。

失败的第三个原因在于差异化和创新。

娃哈哈采用对市场上一线产品模仿跟进，如娃哈哈有一款产品为“娃哈哈非常可乐”继百事，可口，第三种可乐。

我们认为失败是需要的，它比成功对我们更有价值，所以我们选取这样一个逐步走下坡路的企业，那么我们如何克服这些差异化、品牌系统以及多元化带来的问题？

选学和重温的有关资料

《管理学》高度的中央集权制管理

领导者的决策与计划及领导者风格、控制生产

技术创新的源泉与产品开发

《战略管理》领导者的能力与战略匹配

企业内部环境分析多元化、差异化战略

《市场营销》市场调查、市场定位、企业竞争者分析、品牌系统

附录2：

跟踪调查性案例答辩情况记录

1、为什么非常可乐没能发展起来？

1）娃哈哈只注重品牌不注重宣传

2）可口可乐已经建立起来的品牌，先入为主的品牌效应，使已经饱和的市场容不下类似产品的进入。

2、娃哈哈要想成功的走下那么它应该做哪些方面的改进？

1）名称的限制。

“娃哈哈”让大家一看就感觉是生产婴幼儿产品的品牌，如果改成“哇哈哈”仅一字之差就给人感觉不同，它可以是快乐幸福的意义；

2）产品的限制。

适时地的进行多元化的扩展，将产品定位为礼品等

3、娃哈哈的开发为什么一直没有成效？

1）娃哈哈实行的是多元化的发展模式，但多元化的发展模式有利有弊。

娃哈哈过度的多元化导致其产品过于分散，没有发挥自己的核心竞争力的优势；

2）娃哈哈再后来的发展中涉及到了食品、日化品、服装等方面，这与大众对娃哈哈的品牌认知完全不符，换句话说就是娃哈哈的产品与品牌之间跨度太大。

4、娃哈哈旗下的子品牌为什么没有发展的很好？

主要是由于过度的多元化，没有发挥自己的核心优势,在自己的核心优势没有发展的很强的时候就分散精力去发展子品牌，虽然风险分散了，可是没有了重点，反而发展的散了，每个品牌的没有做精，做强，所以子品牌没有发展的很好。

5、PPT中将娃哈哈的产品定位在婴幼儿市场是不是不太恰当？

娃哈哈起步阶段就是将市场定位于婴幼儿，但是在之后的发展阶段定位不准，没有继续自己的婴幼儿市场，反而每个领域都涉及，不过刚开始定位在婴幼儿没有恰当不恰当，只有看以后的发展情况，如果发展的很好，定位就可以说准确，如果没有发展的很好那就要企业自身反思一下定位是不是不恰当。

附录3：

跟踪调查性案例分析PPT报告