项目管理PPP项目融资实施方案.docx
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项目管理PPP项目融资实施方案
项目实施方案
1.投标人根据自身情况，本工程特点（如工期）提出切实可行的资金投入计划，并依据资金投入计划制定详细、合法、可行的融资方案及其保证措施，并提供相关证明文件。
主要应包含以下内容：
1.1自筹资金情况、到位计划、额度、来源及保障措施。
1.2其余建设资金的的额度、资金来源及保障措施。
1.3资金筹措的应急预案，详细说明该预案的可行性。
1.4方案中必须明确自由资金、银行贷款及其它渠道资金的组成比例。
1.5投标人认为其它需要补充的相关说明。
2．投标人根据自身情况，本工程特点制定项目建设管理移交方案，主要包括组织机构建立、资金管理、工程管理、工程移交等工作重点，及与招标人、监理、造价、设计等单位的配合方法。
投资资金筹措方案
一、项目融资方案
我集团公司现有流动资金存款规模约1亿元，**银行四川分行征对本项目专项授信2.6亿元（可按实施进度调整拨付），另外0.4亿元为公司自有资金作为保障，完全有能力完成本工程的施工任务。
二、融资方案保证措施
现就本工程的应急预案具体安排如下：
1、自筹资金情况、到位计划、额度、来源及保障措施
我集团公司在预计资金投入时，充分考虑了我集团公司在各地现有的建筑业市场中良好的商业信用，预计投入75%的资金，即可满足本工程的顺利实施，即：
在施工期间共计投入资金约2.2亿元，并达到我集团公司投标文件中承诺的付款条件。
并且，我集团公司与部分银行长期保持着良好的银企合作关系，目前在授信额度内尚有近3亿元未提取，当本项目生产资金出现短缺时，可以在原有授信额度内提取贷款，以满足工程需要。
2、其余建设资金的额度、资金来源及保障措施
我集团公司有多家设在全国各地分公司均为建筑企业，这些企业长期从事建筑工程施工，除具有丰富的工程建设经验，同时还具备一定资金实力。
若我集团公司在本项目出现资金短缺时，这些公司均能为我集团公司筹措数量可观的流动资金，但这部分资金仅作为本工程的一个资金保障措施。
3、资金筹措的应急预案，详细说明该预案的可行性
我集团公司就本项目的资金筹措应急主要有三种途径：
（1）我集团公司与某些银行保持了良好的银企合作关系，本身尚有近3亿元的授信未提取。
（2）、我集团公司已对设在全国各地分公司的资金进行了整合，所有下属分公司的银行存款账户均收回集团公司统一管理，若本项目资金出现短缺，也能通过内部资金弥补。
（3）、我公司与多家商业银行均作了初步沟通，若工程中标后，我集团公司可向银行提出专项贷款。
以上资金筹措方案及应急预案可以看出：
我集团公司完全有能力通过自身资金能力和银行融资解决本工程所需资金，保障工程的顺利实施。
**建设集团有限公司
2016年4月21日
“大同上郡剩余地块”、“光华大道（光华公园段）下穿隧道”及“华恒路等8条市政道路”建设项目PPP（BLT）社会投资人
建设管理移交方案
第一章建设规模
一.项目运作模式
本招标项目采用PPP（BLT）模式（build一lease一transfer），即建设一租赁一移交模式进行投资建设。
经温江区政府同意，由成都市温江区建设局通过公开招标的方式选定PPP（BLT）项目的投资人并签订相关投资建设-租用-移交（BLT）合同后，投资人根据合同确定的建设内容、技术标准、竣工交付时间等筹措建设资金、组织工程建设，成都市温江区建设局根据合同约定租用本项目并支付租用费用。
投资建设-租用-移交（BLT）合同到期后，投标人（投资人）按照合同约定向招标人（成都市温江区建设局）移交本项目。
二.建设规模及地址
1、“大同上郡剩余地块”建设项目建筑面积约44566.88平方米，建安投资约8076万元。
2、“光华大道（光华公园段）下穿隧道”建设项目长约878.561米，宽约80米，施工投资约12000万元。
3、“华恒路道路工程”建设项目长约390米，宽约20米，施工投资约536万元。
4、“顺心路道路工程”建设项目长约370米，宽约12米，施工投资约253万元。
5、“同德路道路工程”建设项目长约220米，宽约12米，施工投资约203万元。
6、“隆安路道路工程”建设项目长约1560米，宽约20米，施工投资约1718万元。
7、“江宁路道路工程”建设项目长约1276米，宽约25米，施工投资约1173万元。
8、“柳林路北段道路及排水工程”建设项目长约300米，宽约30米，施工投资约438万元。
9、“2号街道路工程”建设项目长约414米，宽约20米，施工投资约403万元。
10、“成外西街道路工程”建设项目长约516米，宽约30米，施工投资约789万元。
11、项目地址：
温江区
三.项目组织机构建立
一、建立施工组织机构
根据本工程的性质及特点，我公司将把本工程列为公司重点工程。
公司各职能部门按内部业务系统管理要求，重点加强对项目部业务系统的监督、指导，以确保合同的顺利实现。
二、项目经理部组织机构的组成
（一）项目经理部主要由项目经理、项目技术负责人及各职能部门组成。
（二）项目经理部施工组织机构及管理系统图见图。
1、工程管理部：
主要负责工程的施工、测量、质量和进度以及计划、安全、消防等工作。
2、施工技术部：
主要负责工程的技术、计量、工程档案等工作。
3、质检部：
主要负责工程的质量检查及过程控制、分部分项工程的质量验评等工作。
4、安全保卫部：
负责本工程的施工安全及消防、治安保卫、现场保洁等工作。
5、机械材料部：
负责工程的材料、机具、设备的供应、调度工作。
6、经营核算部：
负责合同、预决算、成本以及本工程的成本核算及资金管理等工作。
7、办公室：
负责本工程的劳资、后勤保障及对外接待工作。
第二章与各单位施工协调单位的配合方法
一.与建设单位的配合
1）密切了解该工程进度计划要求，与甲方代表做好计划调整及其他单位的配合协调。
配合政府各相关行政主管部门对项目建设过程的安全、质量履行监督职责；
2）配合成都市温江区建设局完成项目前期工作，包括造价咨询、规划、环评、地勘、施工图审查、设计、地勘设计、拆迁后续工作。
3）根据合同约定，中标后承担该工程建设业主主体责任，按规定依法将工程发包。
4）该工程竣工验收后，配合审计部门根据投标文件，设计变更，竣工验收资料、施工期间人工费等文件完成项目建设合同履约情况审计，确保工程实际投资金额。
5）配合政府授权部门对投资项目的投资资金、工程施工质量、进度进行监管。
二.与设计单位的配合
在当前设计工程当中,设计过程中的沟通已经成为设计工作的重中之重，良好的沟通配合不仅能够节省办公时间,提高工作效率,更好的为投资人决策服务。
1设计方与投资人方的配合、沟通
设计沟通配合是指投资人与设计师彼此尊重、相互配合的一种双方互动的关系。
投资人提出自己要求和建议，表明自己的风格意向，设计方向投资人真实表达自己的设计思路、设计框架，从而在设计中做出最佳的方案。
良好的沟通能够使设计人员更好的理解投资人的需求，从而能够做出更合理化、更人性化的设计产品。
2现在工程项目中出现的关于设计与施工的矛盾，可以归结为以下三点：
一是设计中有时出现互相冲突的地方，或与实际施工现场情况不符，导致施工无法实施；
二是设计滞后，赶不上施工进度要求；
三是设计与施工方就某些问题相互扯皮，延误工期。
3、设计的前期工作要做扎实，设计前对项目实地进行细致勘察，掌握准确的资料才能做符合实际的设计，减少施工中的设计变更工作量。
4、设计人员应多到工地去了解施工的实际情况，虚心听取投资人相关意见和建议，在充分了解情况后，看是否应该更改设计或完善设计，这样才能做出既经济适用又方便的施工设计。
5、设计部门作为专业性极强的单位，要应对投资人对设计工作量的增加，设计单位须调整人员结构，充实技术力量，聘请有经验的专家做技术顾问，不断提高自身技术水平和市场竞争力。
6、设计各专业间必须有一个工作能力和沟通能力强的人与投资人及各相关部门进行协调，可避免出现设计图纸中出现这个部分的和那个部分的相互打架的问题和相互推诿现象。
三、与总包的工作配合
尽可能站在总包的角度，充分理解总包对于工程建设的愿望和意图，实现施工范围内的合同履约。
体现文明、高素质的施工企业形象。
条件允许的情况下，在施工管理的各个环节上，与建设单位建立良好的信任与理解关系，以保证工程的安全、优质、文明、高效施工，最终达到建设单位的要求。
1.工程开工前，由总包牵头与业主、监理、机电方联系，协调各单位之间的工作，明确现场各方的责任，明确各方施工管理程序，保证各方的工作协调良好。
2.根据总包单位的总体工程质量目标、安全目标、工期目标，编制出符合本工程特点的详细的计划、保证措施，送总包、监理单位审核、备案。
3.积极参加总包组织的协调工作会议，及时而有效地调和解决施工过程中的配合问题。
四.与监理单位的配合
1．及时与监理人员在现场处理好质量与进度的关系，及时解决施工中的技术问题，保证施工质量安全。
2.以严肃的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标，服从监理单位的指导和监督，工程面的展开作到“从点到面”，即样板先行，样板通过后再大面积展开。
3.完全按照监理的要求，进行各种资料的报审。
4.不定期的约请监理有关人员到工地进行监督检查，减少和避免返工，将可能产生的因管理引起的不利因素影响减小到最少。
在施工全过程中，严格按照经监理单位批准的“质量保证计划”、“施工组织设计”进行管理，在施工班组“自检”和我项目经理部“专检”的基础上，接受监理的验收和检查，并按照监理工程师提出的要求予以整改。
五.与造价单位的配合
投资人在工程建设项目整个过程中与工程造价单位的配合协调管理尤为重要。
建设工程都具有周期长、生产要素价格变化频繁、产品单件性、固定性等特征，使得建设工程的造价复杂多变。
因此，投资人对其管理应贯穿于工程建设的全过程。
包括建设工程的立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段和施工阶段。
1决策管理阶段
投资估算的准确与否不仅影响到建设前期的投资决策，而且也直接关系到设计概算、施工图预算的编制及项目建设期的造价管理和控制，建设项目投资决策的准确性不仅关系到企业的生存和发展，而且决定了建设项目的目标能否在规划的资金限度内实现。
在这一阶段，投资人对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作，配合造价单位切实做好可行性研究，根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模及建设标准水平。
要做好投资估算工作，首先应弄清工程投资内容，避免漏项。
工程造价应如实反映工程投资，使投资估算真正起到“事先算帐”的作用，为领导当好参谋，为后续的初步设计概算、施工图预算、竣工决算奠定坚实的基础。
2工程设计概算阶段
拟建项目经过决策立项后，工程设计就成为工程建设的关键。
工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是工程建设的灵魂，是处理“技术与经济”关系的关键性环节，是确定与控制工程造价的重点阶段。
设计阶段对工程造价的影响度占75%以上，设计的优劣直接影响建设费用的高低和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。
要做到设计经济合理，除了投资人、工程造价的积极配合外，还要及时向设计单位提供可靠的工程基础资料及造价相关资料；设计院从内部着手提高设计人员的整体素质、经济观念，作为投资人非常有必要着手改变现在设计粗糙的局面。
保证设计深度，增加设计人员责任感，积极推行设计招投标。
严格按照设计合同条款，不能仅限于标准的设计合同格式，建议在经济条款上，应增加设计变更及修改的费用额度限制条款。
在一定程度上限制设计粗糙，从而避免施工图预算超设计概算，无限制地追加投资。
3施工阶段
在工程施工阶段，由于工程设计己经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。
这一阶段虽然影响工程造价投资费用己经很低，但是工程投资费用主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大。
因此，配合造价单位在施工阶段对工程造价的管理与控制除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。
为此投资人配合造价单位做好以下几方面的工作：
1）加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风，在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性；
2）严格控制设计变更，减少索赔。
在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。
如何控制设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模、提高设计标准和增加建设内容。
其次，认真审核必须发生的设计变更，对于涉及到设计费用增减的变更，必须经设计单位代表、投资人现场代表、总监理工程师共同签字才能有效。
另外，指派的工程造价管理专门人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况；
3）严格审核工程施工图预算。
根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。
对于预算超出相应概算的施工设计部分，要加以详细分析，找出原因，及时与项目负责人沟通，调整或修正控制目标，对工程造价进行动态控制；
4）严格现场签证管理。
在工程变更发生后，根据合同的约定可能会产生签证。
签证的两大必要条件就是并非自己的责任造成了损失且损失应该由对方承担。
签证处理的原则是以事实为依据，以合同为准绳。
还应该做到：
一是签证必须达到量化要求，工程签证单必须清晰；二是签证内容必须与实际相符；三是签证的内容必须符合规范要求；
工程造价的控制与管理是一个动态的过程。
投资人与造价管理机构对工程造价的管理与控制应始终贯穿于项目建设的全过程，但是必须重点突出，那就是以设计阶段为重点的建设全过程造价控制。
工程造价管理是一项综合管理，从招标开始至工程竣工，每一环节各有特点，在造价过程中应抓住重点，深入工程实际，科学合理地确定工程造价。
第三章项目资金管理
一．项目资金管理方法
1.为了确保项目资金管理工作的良性运转，集中管理，统一使用，以收定支，提高资金使用效率，使资金管理成本最低化，特制定本管理规定。
2．为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，加强本项目资金管理，强化内部控制，提高公司管理水平，确保资金顺畅运行,提高使用效率，实现投资经营战略目标，结合项目实际情况，特制定该项目的资金管理办法。
3．公司对投资项目全过程及全部经营活动的资金收支实行全面的预算管理，使资金的运行处于有效的监控之下。
4.资金管理的基本任务是依托公司整体的经营计划、投资计划，制定资金收支计划，并对资金计划的执行情况进行控制、监督、分析和考核等工作。
5.资金管理实行收支两条线，公司所有收入上交财务部，由财务部统一归集核算。
公司所有支出制定资金计划，严格进行事前计划、事中控制、事后分析等。
6.资金管理的基本原则是：
分级管理、分级负责原则、专款专用原则。
二.资金使用计划的控制
1、为提高资金的使用效率和效益，各部门根据公司年度经营计划、预算、合同及实际工程进度编制包括年度资金使用计划﹑季度使用资金计划﹑月度资金使用计划。
2、资金使用计划的申报时间：
年度计划为12月25日前；季度计划为3月25日﹑6月25日﹑9月25日、12月25日；月度资金使用计划为当月25日前申报次月计划；资金计划执行情况表于次月5日前报公司财务部。
3、资金收支计划的编制依据包括：
国家有关政策法规和公司有关规章制度；公司的经营发展战略和目标；公司经营计划等。
4、各部门应根据有关合同条款或经济业务的最后付款期限，对资金支出按成本费用项目进行精细安排，误差率应控制在10%以内。
如确需安排超出资金使用计划的付款，该部门需呈报书面报告，经本部门负责人签字，报总经理核准后，公司财务部方可付款。
5、公司财务部负责资金计划的汇总平衡，月底前，核准各部门次月资金使用计划。
6、各部门于月、季、年末编制资金使用计划执行情况表，分析偏离计划的原因，提出解决问题的应对方案，报公司财务部。
公司财务部提出提高资金计划执行效果的建议，报告总经理。
7、资金使用计划中没有落实的款项在次月继续申报。
8、资金使用计划申报是否准确、及时，作为部门负责人绩效考核的依据之一。
9、资金使用计划表由公司制定统一格式，完整填报，缺项于预留空格处补填，不须填项目漏项。
10、各项目部，由各项目经理牵头，组织造价刮管理部和工程管理部等共同编制各项目的资金收入和资金支出计划。
其中资金支出计划涵盖投资项目各阶段的全部成本费用支出，具体包括：
规划设计费、土地补偿费用、土地相关费用、建安工程款、前期费用、市政建设费、材料采购款、水电费等。
三.项目资金计划管理程序
1．项目部负责人在项目开工前，策划制订项目总体资金收支计
其他收入。
2.项目总体资金支出计划
资金总体支出计划应根据工程进度计划和控制估算、概算、预算为依据，按各项费用投入的时间分项进行计算。
支出资金分为以下几类:
直接成本支出：
劳务费、材料费用、机械设备费；
间接成本支出：
相关税金，管理服务费，流动资金使用费等；
其他费用支出。
3.制订项目资金总体收支计划
根据项目资金总体回收计划和项目资金总体支出计划表，据此总体统筹项目资金计划，提高资金的使用效率。
4.依据公司年度生产经营计划确定目标，于每年11月20日前编制完成，并上报财务管理部。
5.财务管理部汇总并初步审核有关数据，就发现问题与责任部门进行充分沟通、初步协调，于12月10日前上报经理办公会讨论审查。
6.在制订和实施筹资方案的过程中，应尝试多种筹资方式，积极加强资本运作,从而达到拓宽融资渠道、优化资金结构、降低资金成本，提高公司盈利能力的目标。
四．资金管理的考核
1、资金的管理按照“集中管理、总量控制、安全稳健、讲求效益”的原则，在前一年的年底确定各成员单位下一年的资金使用上限，并以此作为重要依据对成员单位的资金使用进行考核。
集中管理是指所有成员单位的存款均归集到在财务公司账户上，由集团授权财务公司统一进行集中管理。
总量控制是指每个会计年度开始，由集团公司统一核定每个成员单位的年度资金使用上限，从而确定集团公司拨付的资金最高限额。
无特殊情况不予调整最高限额。
安全稳健是指各成员单位在使用资金的过程中，应合理调配资金的使用，现金的收付应有具体的计划，保证现金流的充足。
讲求效益是指在保证资金安全的前提下，资金的使用应带来一定的经济效益，各成员单位应认真分析成本控制、费用支出等方面的明细情况，从中找出控制成本和压缩费用的方法，提高资金使用的效益。
资金管理的考核结合定期检查工作同时进行，年终总体分析评价纳入年度综合考核内容。
2．公司将适时制定节约奖励的有关规定，对计划执行较好的部门和个人进行奖励，对违反资金管理有关规定的个人或部门，根据相关责任和对企业造成的损失程度，按相关规定以违纪处理。
第三章工程管理
第一节工程管理规定
一.项目会议管理制度
（一）基本原则
1、坚持以办公例会、部门内部工作会、监理协调会、工地现场会等形式，及时贯彻和落实公司及工程管理办的有关决定，及时研究和解决工程管理中存在的问题，交流信息和经验体会，不断完善和改进管理工作。
2、工程管理会议分为定期会议和临时会议两种。
定期会议要有固定的议题、时间、参加人员和会议地点。
临时会议一般是指针对专题事项的会议。
3、各种会议要明确主办单位，同时指定召集人和筹备人员，并准备参加人员会议签到表。
4、会议需要费用开支的，工程管理办应事先专门编制预算报上级领导批准。
各单位需要向会议汇报的问题，事先必须做好调查研究和充分准备，提出处理建议和意见，并准备好各种提交会议的书面材料。
5、提交会议讨论的重要事项或文件。
凡涉及对外或需向上级单位请示的，一定要在会前做好协调和请示工作。
6、与会人员必须会前做好准备并按时出席。
会议发言要开门见山，紧扣议题，有针对性，有具体明确意见。
要开短会，开好会。
7、会议决定的事项由办公室或主办会议部门负责逐项督办工作，并将执行情况及时向工程管理办主管领导或总经理汇报。
8、对已经会议决定的事项，要坚决执行、抓紧办理。
在执行过程中如有问题，应及时反馈。
对各自职责范围内的问题，要积极协调解决；对涉及其他部门经协商仍解决不了的，要如实向主管领导反映并提出建议，由领导协调解决。
建议，由领导协调解决。
（二）会议组织管理
1、工程部员工会议
工程部员工会议，主要任务是传达集团和公司对工程部的工作要求和公司发展最新决策，根据公司的布署，安排落实公司下达的各项工作。
一般每周一次，由工程管理办部长主持，工程部全体员工参加，必要时邀请公司领导参加。
会议由工程部资料员负责筹办和召集工作，负责拟订会议议程报工程经理审定，办公室负责会议记录和在会后7天内整理会议纪要，工程管理办主任审核后报公司领导签发。
会议的主要议题是：
（1） 检查落实上周工作完成情况；
（2） 部门提出本周的工作计划；
（3） 对部门之间工作的衔接协调以及工地重要问题进行讨论研究解决；
（4） 其他需在办公周例会上讨论决定的事项。
二.项目管理人员管理规定
1.按本合同规定及投标书的承诺进行管理人员配置，项目经理及以下管理人员在所辖工程施工期间均须专职在岗，不得兼任其他项目任何职务；如需变更人员，须提前10天书面上报投资人并经其同意后方可替换，否则，投资人将给予罚款。
3.确认无法胜任工作人员，包括：
对分部分项工程施工进度及施工质量达不到合格要求负有责任的施工人员、不熟悉不熟练本专业工作的施工人员、工作责任心不强的施工人员等更换；
2.以上人员按投资人要求必须在2天内更换本工程施工范围，否则将给予处罚。
三.项目文件管理规定
1.为了规范项目文档资料的管理工作，确保项目文档资料的系统性、完整性和准确性，充分发挥文档资料管理在项目中的作用，特制定本规定。
2.本规定适用于项目开始直到项目结束的内外来往信函、会议纪要、备忘录、技术文件、管理文件、质量记录等所有与项目有关文件和资料的管理
3.项目文档资料的管理应从项目申请立项到竣工验收的全过程，项目经理部各分项经理应在职责范围内对项目实施过程中所形成的文件、图纸、资料，随时进行积累整理、立档和保管，并采取必要措施，防止档案资料的损毁和遗失以及有关保密档案资料的泄密。
4.为了便于文件资料管理，文控管理工程师要根据项目的特点及分子公司相关规定制定项目经理部文件编号原则，编号原则经综合管理经理审核，项目经理批准后文控管理工程师组织执行。
5.分项经理或指派兼职文控管理工程师负责对本部门涉及的文档进行收集、整理，并在该过程完成后将相关资料移交给项目文档管理工程师归档；项目收尾结束后项目文档管理工程负责将项目文档资料移交分子公司档案室。
6.电子版文档的管理和使用，由文控管理工程师采用和文本资料一样的管理方式进行严格的管控，项目成员需要使用文控管理工程师保管的电子文档时，应填写项目电子文档使用单，由分项经理签字批准方可使用。
每个版次的电子版文档需随文本资料一同交文控管理工程师保存。
7．竣工文档管理：
电子版文档需存档2份,其中一份供借阅；
文控管理工程师负责竣工文档电子档案的建立,项目竣工后随文本档案移交分子公司档案管理部门。
四.项目施工进度管理规定
1．为了进一步完善和规范工程项目施工进度的管理，促进和提高公司工程项目施工进度控制管理的水平，实现合同项目的良好履约，特制定本管理办法。
2．施工进度管理的主要任务和目标：
按照承包合同约定及适应客户合理调整的工期，通过编制合理与调整有效的施工进度计划，确定最优施工进度过程控制及阶段性目标，促使公司相关各部门协同、高效工作。
通过对计划的实施执行与调整、过程检查和纠偏，最终实现项
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