GE首席学习官移动互联时代需要怎样的组织学习.docx
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GE首席学习官移动互联时代需要怎样的组织学习
GE首席学习官：
移动互联时代需要怎样的组织学习？
2014-12-19 管理智慧
管理智慧
包政先生团队运营，商业管理类第一自媒体
导读
GE以管理者的换岗制度著称于世，这个制度始于韦尔奇，从未中断过。
GE也因此培养了大批世界500强的CEO，被称作CEO的摇篮。
而在移动互联网时代，组织学习方式已经发生变化，管理者需要具备新领导力。
与过去相比，公司需要的人才也有所不同，招募到这些人才渠道也发生了变化。
GE又是如何应对新时期的这些挑战？
我们来看看GE首席人才官的答案。
采访者：
刘雪慰（《商业周刊》副主编）
被采访者：
拉古•克里希纳穆尔蒂（GE公司首席学习官）
问：
你如何理解移动互联网时代？
为了适应移动互联网时代，GE做了哪些调整？
还会进行哪些改变？
GE员工中80后和90后越来越多，他们与互联网时代共同成长，他们看世界的视角与我们全然不同，这意味着我们的领导模式必须转变。
三四十年前，领导模式是指挥和控制，而现在，领导力的核心是联结和快，就是利用互联网技术——无论在企业内部还是外部——来加快增长。
这就是我们需要的新领导力，不再是指挥和控制，而是联结和快。
因此，互联网时代要求清晰、动态的领导力，这促使我们发生实质性的改变——从自上而下、指挥命令、执行和完成任务转变为在全球范围随时随地地联结，这就是我们在移动互联时代领导方式的改变。
问：
刚才你谈到了领导力方面的变化，那么在学习和员工发展方面，GE现在是什么样的状况？
谈到学习，我们首先要思考移动互联网带来的变化意味着什么：
它如何影响人们的体验？
如何影响人们的观念和习惯？
如何影响人们的能力？
我来举一个例子，在移动互联网世界，无论你身在何处，都可以对五千英里外的大洋彼岸有所体验。
如何在全球范围保持互联，利用全球资源，并将其作为体验的一部分？
我们必须确保人们能够体验到更广阔的世界，这是因为，如果他们看不到更广阔的世界，他们的工作就是不完整的。
关于观念，最关键的是要相信人的适应能力。
适应性非常重要，随着世界因技术而快速变化，你必须知道如何才能走好自己的路。
10年前，移动技术并不起眼，但是现在，移动技术就是一切。
大部分孩子在iPhone、iPad或Android设备上做所有的事：
和朋友交谈，处理自己的银行账户，学习。
事实上，他们的朋友有可能就在隔壁，但是他们之间却用电脑来交谈。
这就是我们所说的适应性。
我们对人才最看重的特点就是：
能够不断学习，善于学习。
也就是说，你必须能够适应，你必须能够联结，你必须能够学习。
培训成为一个非常重要的载体，通过培训，你才能不断提升自己。
问：
刚才谈到了领导力，那么在移动互联网时代，领导者应具有哪些特质？
为什么他们应该具备这些特质？
刚才我们谈到了学习，学习对于领导者非常重要，这是他们必须具备的重要特质。
GE的员工分布在171个国家，我们不可能管理每一个人，你无法知道他们每天、每周的具体工作是什么，你必须放手让他们自己去做，并且确保所有人都能表现良好。
你必须管理目标，你必须明确目标，为他们提供资源，共享和协作。
因为你并不是孤军奋战，而是在团队中工作。
你可能是某一领域的专家，另一个人可能有其他方面的专长，你们两个携手合作，可能会产生一加一大于二的效果。
因此，如何共享和协作是我们寻找的另一个特质。
还有一个特质就是自我改进——如何提升自我。
除此之外，还要看一个人是否有责任心。
当你向员工授权时，你要相信这个人一定能够达成目标，责任感非常重要。
还有，这个人必须有竞争力，必须渴望赢，必须渴望表现。
我认为最后一个非常重要的特质就是：
任何GE员工都必须是客户代言人，在客户面前永远充满信心。
这是最基本的起点，如果你不能为客户着想，即使拥有其他品质，你可能也无法满足客户的要求。
当然，所有这一切都基于非常坚实的诚信基础，如果你没有诚信，你就没有主心骨。
这是进入GE工作的通行证，就像去体育场看比赛。
如果你没有门票，就不能进入GE这座体育场。
GE的通行证就是诚信。
让我来归纳一下，GE现在看重的领导者素质包括：
诚信、客户思维、渴望赢、有责任感、自我改进、共享和协作，还有学习。
问：
那么GE如何帮助他们培养这些特质？
我是说，有许多人才，他们加入GE，他们可能已经具备了其中的某些特质，GE如何帮助他们提升，使他们具备更多你上面所说的那些特质？
我们认为，学习是关键。
GE为所有的员工提供学习机会，我们所做的就是确保你不断提升学习能力。
我们投入数十亿美元来培养员工，培训了差不多40,000名员工。
GE共有5个培训中心，一个在美国，其他四个分别在上海、班加罗尔、慕尼黑和里约热内卢，里约的培训中心是新建的。
每个区域都有一个学习中心。
我们认为，在组织学习中，我们的任务不仅是培训员工，还有激励，让他们之间建立联系。
让我们回过头来说“人需要联系”的话题。
许多员工，他们可能只从事某项业务，比如喷气式发动机，学习让他们有机会与医疗、家电或者金融服务领域的同事建立联系。
学习把所有330,000名员工联系在一起。
因此，学习成为我们为员工发展所提供的一个非常重要的价值主张。
你知道，我们所有人都希望不断进步成长，无论是作为个人还是领导，学习永远不会停止。
在GE，我们认为学习是必要的，因此，我们的投资就是要确保各个层面的员工不断提升。
我们共有三个学习层面。
当你进入公司时，需要掌握的是学习和做事，为此我们开设了许多课程，让员工能从中真正获取帮助他们学习和做事的所有技能。
下一个级别是中级管理人员层面，其核心是掌控和引导。
这一层面的人可以挑选适用的课程，对中层领导来说，他们要掌握的是如何引导他人和掌控他人的技能。
最后一个级别是高级管理人员层面。
他们需要掌握的是如何塑造未来，我们会教授这一层面的人塑造未来的技能。
所有这些学习层面的基础就是我谈到的特质——你需要哪些体验，你需要哪些信念，你需要哪些能力，这些决定了课程的基础框架和构建块。
问：
你曾提到，80%的学习是在人们工作中进行的，真是这样吗？
确实是这样的。
我们换种方式来说。
人们坐在教室里，学习的只是某一事物或主题的理论部分。
只有当你开始应用某一概念时，真正的学习才开始。
你会犯错误，然后弄清楚怎么应用才恰当，接下来你再次使用它，然后获得成功，这样才能说我已经掌握了。
例如，使用iPhone时，你只拿出那张简单的说明书来看却不用iPhone，你就无法学会真正的操作。
你得打开说明书，边看边用手指在屏幕上点击滑动，才知道你可以用iPhone做些什么。
因此，只有开始应用，学习才开始。
模拟可以在课堂中进行，应用不能在课堂中进行。
这种体验与课堂学习体验有很大的不同。
我们希望的是人们能够掌控自己的工作，并有机会在工作中展示学习成果。
这才是真正学习的过程。
为何在GE的组织学习活动中，许多教师本身就是公司领导？
因为他们不仅分享理论，还能真正分享经验。
你曾说要想成为一位伟大的领导者，必须拥有一切技能，包括判断力、决策、对胜利的渴望等。
那么在移动互联网时代，有哪些新技能或素质是领导者必须拥有的？
你可以成为一个最好的分析员，但是如果你不知道推荐什么，那么你只是一个还不错的分析员。
如果你读完了MBA或博士学位，你能够看懂数据，发现细节，你还能纵观事物全局，但是你必须还会做决策，如果你做不出决策，别的一切就毫无意义。
有时，你看到数据时会发现：
数据的结论是A，但是我要做B。
或者数据的结论是A，我实际上要做的是C。
数据的结论是A，一些人看到B，我却看到C，这就是判断力，这就是领导力。
因为这来自经验，来自超越分析的本能判断。
因此，判断力是我们寻求的一个重要素质。
来看一下新技能。
我们都习惯这样一个情形，即：
当团队和我们在一起时，我们可以和他们顺畅沟通，言无不尽。
但是现在，我们的团队成员遍及全球，分布在不同的时区，说不同的语言。
彼此不能见面，我们如何与他们联系？
如何激励他们？
有一个方法，就是委派任务，确保他们都感觉到被委以重任。
另外你要学会隔空对话，在线上指导他们，这些都是你现在需要掌握但过去没有掌握的新技能。
问：
你还提到好领导和伟大领导之间的一些差异。
这些差异具体是什么？
我认为，领导必须是一个给予者。
领导应是给予多于索取的人。
纵观古今中外，世界上最伟大的领导就是那些给予多于索取的人。
特蕾莎修女、纳尔逊•曼德拉、马丁•路德•金，耶稣，老子，佛祖——他们都是给予的人。
因此，当今的企业领导也是如此。
你为世界创造了哪些价值？
你为世界做出了哪些独特的贡献？
好的领导完成任务，伟大的领导产生影响。
问：
在现在这个时代，GE寻找哪种人才？
又如何招募人才？
任何进入GE的人必须具备一些基本特质，这些我前面已经说过。
如果你具备这些特质，我们相信无论你的背景如何，你都能获得成功。
20年前，我在印度加入GE，并且成长为GE系统的一员，因为这个系统并不是寻求必要的技能，而是寻求你可以发展的“原材料”。
有人花精力投资我、培养我，并一路陪伴指引我在GE的发展道路。
GE一直都是这样做的，我可以给你举一个例子：
向伟明是GE中国商用航空的负责人，15年前，他只是GE中国的一名现场服务工程师。
向伟明是个聪明的人，真的非常聪明，他拥有那些基本的特质，因此，有人认为这个家伙有朝一日会成为大人物。
当时他只有20多岁。
有人说，一定要培养这个人，我们把他送到美国去。
于是，他来到美国，花3〜4年时间先后担任现场服务工程师、支持工程师、支持主管工程师和销售工程师。
在这过程中，他学习到了技术、联系以及GE的运作方式。
在航空业务部门工作几年之后，他调往GE轨道业务、交通业务部门。
又过了几年，他成为营销人员。
在此，他获得了新的技能。
他从现场工程师，维修工程师，一直到知道如何向销售员进行销售的销售工程师、营销人员，现在他是GE航空大中华区总裁，而中国是GE在全球增长最高的市场。
向伟明拥有一些特质，能激发公司着力去培养他。
当然，在他成长的过程中，也必须完成所有课程，所有培训。
现在，他是GE高管团队的一员，因为他身上具备的特质让他走到这一步——对成功的热望，始终说“是”的意愿，替客户着想，能随时拿起电话和任何人通话，其中包括杰夫•伊梅尔特。
这就是我们寻找的特质。
问：
与过去相比，GE现在的内部选拔机制有哪些变化？
传统的人才管理体系强调必须给予表现良好者适当的经历，帮助他们提升到更高一级的管理层。
公司相应地界定职业路径，并以线性方式仔细地安排不同的角色，以提升到更高级的管理队伍之中。
然而，在这个快速变化的时代，环境对人才的要求往往是“即兴的”，很多时候要求探索尝新的胆识，而不是经验；或者要求智谋，而不是资源，因此引入一些不是“显而易见的人才”的候选人也不失为良策。
这些候选人一旦被置于领导岗位，他们以不同视角看待问题，可以更好地重新定义结果。
其好处往往是出人意料和有趣的。
比如我在GE看到的一些例子：
一个企业的法律顾问成为一名关注经营实效的业务领袖。
他的谈判技巧、安排优先项的能力、推动急需变革领域的能力使企业从艰难之中强劲复苏；一名金融服务领域的业务领袖被置于医疗部门，她带来安排交易并与首席高管密切合作的能力，她的多维视角和通过磋商解决问题的能力深受医疗行业客户的好评。
成功地识别这些并非显而易见的候选人需要人力资源聚焦强大的领导能力，如调动变化、果断、建设队伍、愿景，并以令人信服的方式进行沟通。
对个人而言，这一拓展是激进的，而不是渐进的。
在GE，我们认为，当员工被置于一个不熟悉的岗位且有必要运用其所有能力找出新的行事方式，驱动变化和成长时，他们就会从中成长，脱颖而出，这本身就是一种组织学习。
我们的挑战是将这一原则运用在一系列的环境中，不断尝试确保建立一个充满活力的人才库。
投资那些并非显而易见的人才是一门艺术，并有一定的风险。
因此，为这些人才配备一个能够提供指导和“空中掩护”的上司是很重要的，并且要提供额外的培训。
问：
与过去相比，GE现在的个人培训有哪些变化？
有两个主要区别，我们教授的内容和我们教授的方式都不一样了。
我们教授的内容更加与时俱进。
例如，我们现在会培训员工如何集中注意力。
因为这个世界运行得如此之快，到处都是碎片化的信息，所以如何专注，如何集中精力就变得非常重要。
我们的培训方式也变了，现在会借助一些艺术手段来教学，而且不局限在课堂。
比如我们有一片铁，这个铁片来自9•11纪念中心，我们把铁片放在教室里帮助人们反思什么是创造力、什么是牺牲，这与我们在9•11纪念馆举这个例子全然不同。
在9•11纪念馆，身临其境，回忆起那些牺牲自己生命挽救别人的人，你才会真正认识到什么是勇气，离开纪念馆时，你会有不同的感受，这是超越理性思考的感受。
我们还会有效利用当今的互联网技术，开发其他一些学习方式。
这样人们就能通过随时随地学习来补充课堂学习，其实我的博客或者杰夫•伊梅尔特的博客，或者报纸里的内容——都是学习内容。
问：
说到互联网，GE的网络学习是怎样的？
你是否能向我们介绍一下如何利用互联网来教学？
我们有一些网络教学方式。
以前当我们谈论网络学习时，是指从PPT文件、网络研讨会到在线模拟的一切，把不同职能和不同业务的人，通过网络汇聚到一起。
现在，我们开始思考什么是移动学习。
我给你举一个例子。
比如说，如果你想提高自己与高层领导交流的能力。
你的老板和你交谈之后，对你说：
“你需要提高你的展示能力。
这也是你的考核或绩效系统的一部分。
”和老板谈完话你回到自己的办公桌，这时你会收到一份电子邮件，上面写着：
“你好，通过与你的老板交流，你的老板认为你需要提高你在高层领导交流中的展示能力。
有三篇文章你可以阅读一下。
你可以参加三个课程，阅读这三本书，或者听听这个网络直播。
”两周后，你又会收到一封电子邮件，上面说你已经完成了ABC部分，现在有一篇新的文章对能力提升非常有用，你要读一下吗？
你可以自定义学习计划，并利用移动技术自定义学习时间，这就是我们的发展方向。
问：
GE一向非常重视来自校园的领导人才，他们中许多人已经成长为公司内部的高级管理人员。
近年来，你们看到这些人才在素质方面有哪些变化，与过去有何不同？
我要说三点，这是我从我两个女儿身上总结出的。
第一点就是他们的期望值比我们过去高得多，步伐也比我们过去快得多。
他们渴望学习，他们渴望做事，他们渴望放手一搏，他们渴望更快承担责任。
第二，他们希望随时获得反馈，而不是一年一次。
第三，他们有着非常清晰的目标。
因此，他们希望知道我为什么要为你工作，我在GE能够取得哪些鼓舞人心的进步，能够获得哪些情感联系，这也是我们许多业务部门必须制定出非常强大的愿景来吸引人才的原因之一。
我来举一个例子。
航空业务部门的远景是投资未来飞行，将人们带上天空，将人们安全送回家。
金融服务业务的愿景是：
我们是建设者，而不是银行家。
石油天然气业务部门的使命就是为全世界提供燃料。
因此，愿景陈述既鼓舞人心，又有远大抱负。
如果你希望加入我们，你注意到了这些不同，你就会说：
“我喜欢你们的事业，你们为这个世界做出不同凡响的贡献，我非常喜欢这一点。
”回到我之前提到的一点，人们都希望成为给予者。
都说90后在刚进入职场的前几年喜欢跳槽。
GE公司有个全球新方向团队，他们搜集到的来自90后的心声是：
“不要试图挽留我们，而应激励我们留下来。
”这个想法促使我们的企业更公开地把我们的目的和员工使命感联系起来。
新一代想知道企业如何造福世界，以及这一愿景如何激发他们工作。
新一代人才希望对社会产生真正的影响，所以他们会觉得这些愿景陈述非常有吸引力。
问：
那么中层管理人员呢？
新时代对他们有什么新要求？
说到中层管理者，我想最重要的新要求就是：
他们必须学会成为非常好的教练。
因为这又回到我们最初说的问题，领导力不再是指挥和控制，你必须为下属提供合适的环境，让他们能够在这个环境中做好自己的工作，并给予适当的指导，这样他们才能不断学习进步。
问：
你曾说过要对员工进行多层次评价或评估，比如考核其岗位的关键绩效指标（KPI），你认为经理应随时随地花更多时间与自己手下的员工进行交流沟通吗？
是的，随时，不能停。
只有你关心别人，别人才会关心你。
我会谈到几个不同的因素，KPI、计分卡，我们有许多衡量措施。
所有这些措施都不错。
你采用哪种措施并不重要。
最后，所有这些措施都会用到，这取决于你如何使用。
无论是好还是坏，这么做最大的好处来自讨论。
另外，确保所有事都有条不紊也很重要。
问：
说到KPI，有一种非常流行的新说法，即在互联网技术公司，KPI并不是一种好的评价体系。
如果公司内部KPI评估太多，那么协作就会变少。
当然，这只是其中一种说法。
如果不使用KPI评估体系，GE如何评估员工的绩效？
我们不喜欢将其称为KPI，我们喜欢称其为成果。
每个人都必须有非常明确的既定成果。
然后，他们转化目标。
每年初，董事长为整个公司设定目标，每个业务或职能部门负责人为其职能或业务设置目标。
在每年的前一两个月，每个员工都应设置自己的目标，并将其放入体系内。
你可以根据环境来随时调整你的目标，年底再来回顾自己是否达成目标。
问：
如何最大限度减少不同部门之间界限造成的低效？
这个方程中，最重要的一环就是客户。
公司里每个部门都要确保客户获得自己所需要的东西。
客户代言非常重要，这是新方程的一部分。
因此，我们仍然认为，目标一致、满足客户需求将是最重要的——你可以通过它来去除内部官僚作风。
问：
人们对GE品牌的传统认知就是：
GE是一家老牌制造企业。
你们在领导力开发和企业架构中采取哪些措施，帮助你们超越人们的认知，为自己重新打造一个现代新形象？
我们来举几个例子吧，IBM、谷歌、Facebook，它们都致力于伟大的事业，但是它们所在的领域是软件。
长期以来，我认为我们的领域一直是家电、洗衣机、喷气式发动机。
世界上极少有企业能够同时从事软件领域和硬件领域并将它们整合到一起。
GE目前专注于工业互联网。
工业互联网为我们提供巨大的机会，将软件和硬件整合到一起，这样你就能拥有智能硬件。
再举一个例子。
假如你从上海飞往北京。
飞行员会在着陆前半小时说：
“请系好安全带。
”然后，飞行员按程序正常操作，着陆。
假如只需5〜10分钟就能完成着陆，而不是半小时，它将为每个航班节约50,000到100,000美元的燃料费用。
唯一能够实现这一目标的方式就是开发出一个让你能够绘制上海机场地图，并缩短着陆时间的软件。
这就是硬件与软件交汇的地方。
IBM只能做软件部分，也许罗尔斯罗伊斯可以做发动机部分。
但是只有GE，能够两者兼做。
现在，你告诉我，谁更牛？
我们致力于工业互联网的开发——这为我们提供了巨大的机会，能够开发让硬件变得智能的软件。
通过将软件与硬件融合在一起，我们让老牌制造企业转变为下一代工业企业。
我认为，我们不再只是一家老牌制造企业。
问：
企业内部的组织文化是如何与这一改革匹配的？
从结构角度来看，我们有一个名为软件COE的卓越中心。
它为公司汇聚了全球最聪明的人才，他们来自谷歌、苹果、Facebook等。
没有几家公司能做到这一点。
每个企业现在都将软件服务看作业务价值主张的一个关键组成部分。
我们所有的领导和员工都应善于利用大数据，都应具备分析技能，都应精通数字。
所有领导和员工都应知道如何销售解决方案，而不只是硬件。
这些就是我们通过组织学习而培养的能力。
问：
GE在公司组织架构中有哪些变化？
我们目前在研究一个名为FastWorks的项目。
FastWorks背后的原则就是：
如何以最快的速度开展并完成一个任务。
所有参与其中的团队成员都会在一开始明确分配到各自的任务，经理和流程都不会成为障碍。
举个例子吧。
进行医疗超声波设计平均要花3〜6个月时间，我们能否在3个月内完成？
你可以略过所有繁文缛节、所有审批，然后，进入市场，测试产品是否可行。
FastWorks的作用就是协调各个团队合作的。
企业中有职能部门，也有业务部门。
我们着眼于里程碑。
当我们策划一个新设计时，我们更希望团队像创业公司一样运作。
如果是创业公司，你会怎么做？
你会希望投资人给你投一些资金。
投资人会说，好，我给你一些钱，但是你得在一个月内向我证明你已经做出这个东西了。
如果你做出来了，我将给你投下一批资金。
然后，第二个月，你会做一些别的工作，投资人给你投入更多资金。
做完前三件事，我将给你1,000万美元。
做完第二阶段的三件事，我将给你2,000万美元。
这就是创业公司运行的理念。
问：
前面我们一直在谈GE公司内部的组织学习，在移动互联时代，你认为组织学习的边界需要重新定义吗？
这个定义就是：
没有边界。
我举两个例子：
我们每年都邀请许多来自中国国企的高管来GE，我们也会让20〜30位GE高管来中国待一段时间。
结果怎样呢？
中国的高管们了解了GE，GE的高管们了解了中国。
所以，你真正了解一个国家的唯一方式就是在这个国家待一段时间，了解新事物，了解这里的动态。
我们将学习作为一个非常重要的平台来做文化契合。
另外，学习也是一个非常好的与客户保持联系的手段。
我还要补充两点。
首先，GE有一个最基本的理念就是：
共同成长。
我们的领导们坚信他们肩负整个公司的发展使命，不仅是我们公司的发展，还有我们客户和合作伙伴的发展，我们社区的成长。
这对我们非常重要。
你知道，这是非常强大的领导力意愿，我们每个人都努力确保其他人的发展成长。
在GE，学习就是财富，就是差异化优势，就是增值的法宝。
人们之所以愿意为我们工作，就是因为他们谋求发展，并且我们也希望他们发展。
来源：
《商业评论》
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