企业项目化管理重点.docx
《企业项目化管理重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业项目化管理重点.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业项目化管理重点
第一章
一、当今企业发展环境与管理特征分析：
1、三大环境特点：
市场化、国际化、民主化；
2、三大发展特征：
始终以客户为中、面临着永恒的竞争、面临着持续的挑战;
3、一大管理挑战：
改进并加强企业管理，硬度日益加剧的变化挑战。
、企业管理学科发展阶段
管理学发展阶段
时间起始
代表性管理理论
代表人物
传统管理
劳动分工-18世纪
古代管理时间阶段
-
科学管理
18世纪-19世纪末
科学管理理论
组织管理理论
泰罗法约尔
现代管理
20世纪初-80年代
质量管理理论精益管理理论标准化管理与认证
爱德华•戴明
朱兰
当代管理
20世纪80年代至今
竞争战略理论企业能力理论超越竞争理论企业流程再造理论项目管理理论
迈克尔•波特
哈默
企业管理核心理论
管理理论成果
代表人
核心思想
科学管理理论
泰勒
基于经济人的假设，侧重于生产作业管理，效率至上，为了谋求效率可以采取任何方法
分工、目标管理等
经验主义理论研究
彼得•科特
注重管理经验、教训的研究。
强调从企业实际管理经验出发，强调用比较方法和概括经验
领导学和企业文化
约翰•科特
企业上期经营绩效好坏与企业文化强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。
学习型组织
彼得•圣吉
《第五项修炼》学习型组织应包括五项要素：
建立共同的愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考
全面质量管理理论
戴明
质量管理师一种以经济手段，制造出市场上最有用的产品的理论。
一旦改进了产品质量，生产效率就会自动提高。
PDCA戴明环
竞争战略理论
迈克尔•波特
竞争战略理论重点：
物理模型、三大一般性战
略、价值链、钻石体系、产业群集
五力：
1、新加入者的威胁
2、客户的议价能力
3、替代品货服务的威胁
4、供货商的议价能力
5、行业竞争者的威胁
传统企业管理理论和模式来指导当代企业管理的变革存在的巨大挑战和不足:
1、标准化管理、全面质量控制等理论外部适应性不足
2、核心能力、竞争战略等理论应用实效性不足
3、创新和变革管理等理论内部系统性不足。
项目管理发展史:
（社会化活动产生一18世纪50年代工业革命前）
（20世纪80年代之后）
现代项目管理阶段
理论基于完成现在项目管理理论和方法完成任务，并让利益相关者满意。
项目管理知识对企业管理变革指导的不足:
1、项目管理知识具有特定的适用性
2、企业管理实践具有明确的独特性
3、项目管理在组织层次的研究不足
运作活动：
连续不断、周而复始、有固定规律遵循的活动
项目活动：
临时性、一次性、无固定规律可循的活动
项目活动特征：
环境不确定性、生命周期属性、资源约束属性、目标明确、多目标冲突属性、风
险性和成果不可挽回性。
项目与运作比较:
项目特征
运作特征
独一无二的
重复的
有限时间
无限时间（相对）
革命性的改变
渐进性的改变
目标之间不均衡
目标之间均衡
多变的资源需求
稳定的资源需求
柔性的组织
稳定的组织
效果型
效率型
以创造性实现目标为宗旨
以规范化完成任务的宗旨
风险和不确定性
经验与确定性
企业项目化：
企业项目化是指企业受科技进步、客户需求增加、竞争加剧等环境因素的影响和驱动，采用一
次性、临时性的项目形式，通过更加动态和更具有创新性的努力，缺德企业比昂个行跨越式提升的
一种演变过程和结果
企业项目化管理：
基于企业发展的视角，为有效地适应当今企业项目化越来越强的趋势，以专业化的职能管理为
基础，以系统化的综合管理为核心，进而以项目为牵引，以规范为目标，打造即能系统整合企业内部资源、动态响应外部变化，又能够落地实操的企业管理范式。
如何理解企业项目管理：
1、企业项目化管理，是企业面向发展、影动竞争的一种管理范式
2、企业项目化管理，是企业兼顾、融合专业分工和系统整合的一种管理范式
3、企业项目化管理，是企业均衡实现相对稳定和持续发展的一种管理范式。
4、企业项目化管理，是企业综合运用现代管理思想、组织、方法、工具、便于实操的管理范式。
5、企业项目化管理，是企业超越优秀、追求卓越的一种管理范式。
企业项目化管理的价值：
1、应对环境挑战与动态调整
2、资源整合和利益协调
3、打破组织界限企业项目化管理的特征：
1、企业项目化管理可以广泛应用于所有企业
2、企业项目化管理的核心思想是“系统权变”的思想
3、企业项目化管理的核心方式是目标管理与接口管理
第二章
企业发展愿景：
企业对发展中级目标的整体描述，其描述主要是针对企业内部利益相关者而言。
企业发展使命：
指企业将自我发展中高级目标，与社会、客户等众多利益相关者进行整合后，对发展目标的描述，其描述针对的是企业内外部的利益相关。
企业发展理念：
指企业在进行终极目标制定和规划是，所遵循的基本价格原则。
企业管理不是目的，而是手段。
企业发展使命与根本途径：
企业发展使命,,吃寻、稳定、健康的发展
企业发展的根本途径,,经营与管理
企业的经营就是企业获得各种资源的过程。
企业各种资源的获得叫经营，各种资源的配置方式叫管理。
经营与管理师密不可分的。
管理提升上的三大原则：
1、勿求自道，坚持他道
2、不依小道，追求大道
3、四位一体，协同发展
企业管理水平从高到低可以分为：
道、法、术、技
道：
企业管理达到“道”的层面，意思就是说明了企业管理的本源，并发现了企业管理的根本规律。
法：
其核心是治企
术：
其核心是管人
技：
其核心是理事
不依小道，追求大道原则：
就是说企业管理水平的提升，要以追求卓越为目标，要重视管理在技、术和法层面的努力，但不能停留在技、术和法层面，要努力追求并达到道的境界，实现企业管理在技、术、法和道各层面融合。
基于企业规模的发展主导因素与核心管理范式
经营规模
发展主导因素
核心管理模式
0-1000
机会
项目管理
1000-1
规范
标准管理
1-100
体系
企业项目化管理体系
10-50
战略
战略管理
50
文化
文化管理
第三章
企业项目化管理知识主要包括：
企业项目化管理所特有的实质、一般企业管理的的知识以及项目管理知识
企业项目化管理知识体系框架
企业项目化管理能力
项目化管理阶段与任务
项目孵化阶段
项目管理阶段
项目转化阶段
需求识别项目策划项目发起
项目概念项目规划项目实施项目收尾
活动转化
组织转化
人员转化
项目化管理领域与模块
项目化战略管理
项目化活动管理
项目化组织管理
项目化人员管理
项目性活动
运作性活动
组织架构设计
人员整体规划
战略目标定制
项目组合管理
专业职能管理
管理职责描述
人员聘用与管理
战略任务分解
项目集管理
常规业务管理
管理制度与文化
人才培养与开发:
战略管控系统
单项目管理
标准规范管理
管理工具平台
一个能力：
企业项目化管理能力
三大阶段：
项目孵化阶段、项目管理阶段、项目转化阶段
四大领域：
项目化战略管理、项目化活动管理、项目化组织管理、项目化人员管理
十大核心任务：
项目孵化（需求识别、项目策划、项目发起）
项目管理（项目概念、项目规划、项目实施、项目收尾）
项目转化（活动转化、组织转化、人员转化）
十六大功能模块：
企业项目化战略管理中：
战略目标制定、战略系统分解、战略管控系统
企业项目化活动管理中：
项目性活动（项目组合管理、项目集管理、单项目管理）运
作性活动（专业职能管理、常规业务管理、标准规范管理）
项目化组织管理：
组织架构设计、管理职责描述、管理制度与文化、管理工具平台
项目化人员管理：
人员整体规划、人员聘用与管理、人才培养与开发。
一个能力是指企业项目化管理能力。
它反映了企业项目化管理的水平，力图对管理水平进行可视化的描述；
能力所包含的基本特征：
1、能力是胜任某项任务的主观条件
2、能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征
3、能力是经验和知识的一种积累
4、能力不能脱离任务和实际而存在企业项目化管理能力是对企业的项目化管理思想、知识和操作层面增和水平的一种描述。
企业项目化管理能力模型：
内环：
思想曾中环：
知识层外环：
操作层企业项目化管理能力根本表现为企业的一组新的经营管理理念
企业项目化管理能力核心表现为企业的一套知识体系企业项目化管理能力直接表现为企业的一种操作模式企业项目化管理能力在三个层次上的表现并非独立存在，而是互相促进、互相支撑的，共同形成一
个企业项目化管理体系。
企业项目化管理能力是在以上三个层次上的综合表现，是企业在项目化思想、知识和操作上的一种综合素质。
企业项目化管理能划分五个等级：
原始级、简单级、规范级、优秀级和卓越级
企业项目化过程维度：
项目孵化—项目管理—项目转化
知识领域维度：
项目化战略管理-项目化活动管理-项目化人员管理-项目化组织管理企业项目化管理成熟度维度：
原始级、简单级、规范级、优秀级和卓越级企业项目化管理生命周期的展开，企业管理投入成本表现为先升后降。
企业项目化管理知识特点：
1、可以学习借鉴
2、难以完全复制
企业项目化管理能力表现为管理思想、管理知识和管理操作三个层级，三个层级各有自己的价值，互相依赖，互相支撑，三者缺一不可。
提成策略可以简单的归结为：
一大目标，两大来源，三大和兴任务。
一大目标：
依托外部知识阶段和内部经验提炼，通过系统不断完善，形成企业特有知识并反运用和不断创新，醋精企业实现可持续发展。
两大来源：
企业外部相关知识，企业内部经验知识。
三大核心修炼过程：
1、外部知识内部化2、个人知识企业化3、企业知识体系化企业知识储存通常被称为：
“企业记忆”企业记忆被分为正式记忆和非正式记忆。
正式记忆通常指一般的、显性的，能够明确用语言表达出来的。
非正式记忆指特定情景和特定环境中的知识。
企业项目化管理知识修炼成熟度等级：
概念层级、模型层级、知识系统层级
概念层级：
是企业项目化管理知识子系统成熟度分级的最初级
模型层级：
是企业项目化管理知识子系统成熟度分级的较高一级
知识体系层级：
从整个企业管理体系角度来总结，是企业项目化管理知识子系统成熟度分级的最
咼一级。
第四章
庙算指的就是在庙堂之上做出的战略决策
庙算胜就是说在战前就要做出胜人一筹的决策，这充分体现了战略管理的重要性和价值性
企业项目化战略管理：
基于企业项目化的发展视角，在发展项目环境日益动荡、竞争日益加剧的条件，为实现企业持续、
稳定和健康发展目标，对企业中长期发展目标进行整体谋划，进而有效进行战略分解和实施战略管
控的过程。
战略就是赢的逻辑
战略规划是战略管理的首要任务
企业项目化战略管理特点
1、
全局规划性
2、
战略驱动性
3、
系统整合性
4、
持续稳定性
5、
环境影响性
6、
动态互动性
企业项目化战略管理的核心目标就是：
企业高层决策者，给予企业发展现状和未来发展趋势的判
断，定制、实施并监控企业中长期发展战略，实现企业跨越式提升性的中长期规划性发展。
企业项目化战略管理的内容主要包括三项核心工作：
制订企业项目化发展战略、进行企业化战略分
解、制订企业项目化战略管控手段企业项目化战略目标
3-5年）发展结果的总体描述。
是指企业经过整体思考和系统规划，所新城的对企业中长期（
企业项目化战略目标与一般战略目标相同特点：
1、整体性2、系统性3、长期性
企业项目化战略目标的各有特点：
1、竞争性2、提升性
企业项目化战略目标定制的工作流程：
S1:
战略启动tS2:
战略调研与环境分析tS3:
确定愿景、价值观和使命tS4:
战略范围选择与
定位tS5:
优劣势分析tS6:
制定可选择战略tS7：
战略选择tS8:
确定整体战略目标体系
常用战略分析方法评析
SWOT
分析
法
1、做好行业环境基础分析
2、关键因素不宜选择过多
3、在自身能力方面做多方面的比较
1、分析只管，使用简单
2、方法首先至少
3、抓住了战略分析的实质内容
1、分析不够精确
2、比较适合单项目分析
3、方向单一
波士顿矩阵分析法
1、分析所依据的数据范围需要根据实际情况修改
2、以动态的观点观察军阵的业务状态
3、应用矩阵式，不能局限与矩阵的基本分类
1、能够分析一个企业的投资业务组合是否合理
2、有助于企业动态地观察业务组合变化
3、能够为企业战略管理工作提供帮助
1、方法的两个假设条件存在缺陷
2、实践中确定矩阵需要的数据比较困难
3、为保证指标设置的有效性需要严格条件
通用矩阵分析法
1、内外部因素的选择应根据企业特点和环境改变
2、评分标准要明确比较对象
3、有些因素对不同企业影响不同，这些因素应给与较高权重
1、有针对性地解决了波士顿矩阵前提假设条件存在的缺陷
2、更切合企业实际和产业特性，有助于比较全面的对业务组合进行规划分析
1、主观判断较多
2、所选择的内外部因素没有直接体现未来趋势的特征。
力型析五模分法
1、五力模型反映的是企业的竞争环境，不要把这种分析结果当做个别企业的具体竞争环境
2、分析的顺序：
一般要先从行业内现有企业的竞争分析入手
1、将大量不冋的因素汇集在一个简单的模型中，能够有效反映一个行业的基本竞争状态
2、模型的竞争分析扩展了企业竞争环境
1、以竞争企为想到，比较少考虑各种竞争力量的合
作
2、以现存产业为研究对象，具有局限性。
3、没有有效地反映个竞争力之间的动态关系
价值链分析法
1、分析的基础就是价值，而不是成本
2、为了更透彻理解企业的价值活动，可以对一条基本价值链记性再分解
3、同一产业中的不同企业或同一企业的不同时期，都具有不同的价值
链，不能僵化看待。
1、有助于管理者以系统的观点纵向分析企业的各项价值活动
2、有利于与经侦对手在各链条展开横向比较，从而发现企业的优势和劣势
1、设计因素与缓解太多，面
面俱到，没有轻重缓急
2、分析得岀的企业竞争优势主要侧重于物质活动环节，限制了其发现和发展企业文化、知识管理等有竞争优势的领域
企业战略任务分解结构（ENTERPRISETASKSTRUCTURE）ETS
企业项目化战略分解有一下特点：
1、以战略目标为导向
2、以战略任务为核心
3、以实现体系整合和动态互动为目标
企业项目化战略分解工作的核心”企业战略任务
企业项目化战略分解工作的载体”ETS企业战略任务分解结构
企业战略任务所起的重要作用：
1、战略任务目标和收益与战略目标一致
2、企业战略任务能够实现企业资源配置的优化
3、具象化的战略任务是企业项目化战略决策的基础
建立ETS对企业战略管理意义体现在：
1、系统整合
2、加强合作，增强企业影响能力
3、与战略大成动态互动
建立ETS的原则：
1、组织规模化和系统化达到最优
2、企业任务的具象性和可执行性
3、在设置ETS是，需要考虑ETS的权限分配
ETS分解方法：
1、按产品或服务分解
2、按过程分解
3、以上两者综合
ETS共有两种表现形式：
1、树形结构图2、企业战略任务分解列表
所谓管控，简单理解就是管理和监控。
企业项目化管控是一种战略管控模式，是指企业制定有效的管控手段、形成有效的管控机制，实施企业战略任务实施过程及交付成果与企业战略规划之间的动态互动，促进企业持续、稳定和健康发展。
企业项目化战略管控的主要目标，是保证支撑企业发展战略的各战略任务在实施过程中，根据企业发展环境变化和战略任务的具体实施情况，实现企业发展战略目标与企业具体发展，特别是与各战略任务具体发展情况间的有效、良性互动，从而提升企业整体发展成效。
管控手段规划：
1、目标管控
a）任务目标管控
b）层级目标管控
2、过程管控
a）阶段门---任务的决策人员
b）里程碑---项目经理
c）一页纸---工作执行人
阶段门方法的基本要素---阶段阶段是各项目活动发生的地方
阶段门方法的基本要素---门在每个阶段之前，关于项目继续/终止的决策点就是门。
1、门是一个质量控制点
2、门是一个继续/终止一级决定优先次序的决策点
3、门是进入下阶段的必经之路，是资源非配的地方。
决定团队资源如何分配的高层领导称为“守门员”企业项目化战略管控规划的交付成果，体现为企业项目化管理系统。
管理系统包括死部分：
管控原则
管控手段管控组织设置及职责管理制度和流程
第五章
企业项目活动管理
为实现企业项目发展战略，对战略分解后的各项工作，根据战略分解的要求，进行工作的细化识别、决策、计划、实施、收尾、转化等管理，以实现工作目标，促进企业战略任务实现的管理活动组合。
企业项目活动管理的特点包括：
1、以目标为导向的过程管理
2、标准化流程与主观能动性相结合
PMDPMOPMC的区别
企业多项目管理模型：
4阶段，14项关键活动决策立项阶段：
立项管理、优先级管理目标定义阶段：
界定项目目标、确定项目组织形式、配置项目团队、资源瓶颈管理、制定多项目管控规则、制定单一项目管理手册过程控制阶段：
项目启动管理、过程监控、项目绩效考核、收尾管理收尾阶段：
整理评价与奖惩、经验挖掘与制度改进
项目的优先级根据项目的重要和紧急程度决定的
单一项目活动管理：
项目孵化、项目概念、项目规划、项目实施、项目收尾、项目转化
正确的管理节奏是两慢一块，即前期慢（概念阶段和规划阶段）、干事快（实施阶段）、收尾阶段慢。
企业单一活动管理模型：
孵化阶段：
需求识别、项目策划概念阶段：
项目建议书、可行性研究、项目立项决策、规划阶段：
组件项目团队、工作分解、项目主计划、项目辅计划实施阶段：
项目启动会、项目执行、项目进展测量、项目控制收尾阶段：
成果验收、合同收尾、行政收尾、项目总结和评价转化阶段：
项目成果转化
需求识别：
需求识别食欲需求、问题或机会的产生，结束与需求建议书的发布。
项目概念阶段包括项目研究和项目决策过程，项目成败的先决条件。
项目概念阶段、规划阶段和实施阶段发现问题造成的损失比例为：
1:
2:
10
项目建议书项目建议书是项目建设周建单位或项目法人，根据郭明经理的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体的建议稳健，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
项目建议书是有项目投资方向其主管部门上报的文件。
项目管理计划的渐进明细，通常叫做滚动式规划，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。
项目主计划：
项目主计划是单一项目计划的核心内容，包括项目进度管理计划、项目质量管理计划、项目费用管
理计划、项目责任矩阵。
项目辅助计划
项目辅助计划是项目主计划的子计划，包括：
项目沟通计划、项目采购计划和项目风险计划。
项目启动会
项目启动会的目的是确定项目正式开始；项目启动会作为项目正式启动的一个标志性事件，可以对
项目后续实施管理过程产生较大影响。
项目收尾阶段包括：
成果验收、合同收尾、行政收尾和项目总结与评价。
项目转化的目标是标准化
项目转化设计的主要内容：
技术转化、组织转化和人员转化项目成果化：
项目成果转化是指项目成果转化为能够重复运作的活动，包括项目成果的技术成果转化，与工作相
关的规章制度和新的基准确立。
第六章
企业组织发展新趋势：
两极化、扁平化、柔性化、动态化
企业项目化组织管理：
企业项目化组织管理师以企业项目化战略为引导，以企业项目化活动管理的需要为核心，结合现有
企业组织人员条件，进行企业项目化管理组织、部门和岗位的设计。
明确各组织、部门、岗位的职责、权限和相互协作机制，建立企业项目化组织管理制度和文化，配备管理工具，提升企业项目化
组织能力，为企业项目化战略和活动管理提供坚实的组织保障企业项目化整体组织架构：
1、职能型组织架构：
是一种很想的部门化组织架构表现形式，按专业化的原则设置一系列职能
部门。
适用于基于运作的企业，项目性活动比例在10%，不需要设置项目化专有组织，少量
的项目活动仅需要企业高层或部门负责人即可实现有效的管理。
2、项目型组织架构：
是一种纵向的项目化组织架构表现形式。
适用于基于项目的企业，项目活
动比例在90%以上，需要设置企业项目化专有组织才能实现有效的管理。
3、项目职能平衡型组织架构：
适用于项目运作平衡型企业，项目比例在40-60%之间。
不同类别企业应该建立的组织架构
企业类型
项目活动比重
企业举例
组织架构类型
基于运作的企业
10%以下
卷烟厂、印钞厂
职能型组织架构
运作导向性企业—
10-40%
:
汽车厂、印刷厂
职能导向型组织架构
项目运作平衡型企业
40-60%
饭店、旅馆等
项目职能平衡性组织架构
项目导向型企业:
60-90%
:
房地产、飞机制造
P项目导向性组织架构
基于项目的企业
90%以上
电影制作、奥运会
项目型组织架构
企业实施项目化管理，基本包括三级专有组织：
项目化管理中心、项目化管理办公室、项目部。
PMC向企业总裁负责，部门负责人为CPO
单一项目的四种组织架构：
1、职能型组织架构2、矩阵型组织架构3、项目型组织架构4、混合型组织架构
各种组织架构的优缺点及使用范围：
职能型：
优点：
认识关系容易协调、从接受任务到组织运转启动时间短、职能专一，关系简单。
缺点：
对于周期长、设计人员多的大兴项目，各部门协调困难。
适用范围：
适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的企业
矩阵型：
优点：
将职能与任务很好的结合在一起，既可以满足对专业技术的要求，有可以满足对每一项目任
务快速反应的要求。
充分利用人力及物力资源促进学习、交流知识
缺点：
项目组成员受职能管理者与项目经理双重管理，不易管理。
各项目间、项目与职能部门
间容易产生矛盾。
适用范围：
适用于项目数量多，且项目内容差别较大，技术复杂，要求利用多个职能部门资源企
业。
项目性：
优点：
能迅速、有效地对项目目标和客户的需求做出反应
缺点：
资源不能共享，成本高，项目组织间缺乏信息交流。
适用范围：
适用于同时进行多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目的企业，尤其是项目交付成
果是非标准产品的企业，如建筑、航空航天业。
混合型：
优缺点无！
！
！
适用范围：
项目庞大、复杂的企业。
企业项目化组织设计参考因素与设计原则：
1、组织规模2、战略定位3、活动形式4、活动数量
设计原则：
1、组织形式扁平化2、组织功能柔性化3、组织性
升级会员 