第五章决策与决策方法电子版第三次课.docx
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第五章决策与决策方法电子版第三次课
第五章决策与决策方法
第一节决策与决策理论
第二节决策过程
第三节决策的影响因素
第四节决策方法
决策:
管理者工作的实质
决策的普遍性
引导案例
在20世纪70年代中期，体育运动开始在美国盛行，数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动，这一时期，体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业，如跑步机、运动鞋等。
据估计，有3000万人进行跑步运动，另有1000万人穿着运动休闲鞋。
在这近4000万人当中，大多数人都有一个自己的选择——耐克（NIKE）。
与此同时，耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。
菲利普·耐特（PhillipKnight）是来自奥里根州立大学的短跑名将，他创立了耐克公司。
1975年，耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底，这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性，这是耐克历史上的最大突破，从那时开始，耐克鞋的销售量也开始飙升，现在，耐克鞋的年销售额超过了95亿美元，拥有美国市场40%以上的市场份额，即使在全球运动鞋市场上，耐克也拥有了37%的市场份额。
耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。
首先，耐特非常重视技术创新，因此耐克强调研发，以持续提高产品的科技水平。
耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。
更进一层次，借用摩尔定律（摩尔定律描述芯片的性能每隔18个月就能提高一倍），耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。
其次，耐克非常重视多样化，耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要，从专业运动员到追求舒适的老年人。
耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。
但最重要的是，在耐特的行动背后，是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。
为了达成这一目标，耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。
作为一名退役运动员，耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。
耐特相信，只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔·乔丹（MichealJordan）、棒球王马克奎尔（MarkMcGwire）以及足球天才米亚·哈姆（MiaHamm）成为耐克团队中的一员，公司就有能力围绕他们建立新产品线，并展开营销攻势。
职业运动员的先导性作用和消费者模仿其偶像的激情使耐克成为世界上最有竞争力的运动鞋和运动器材公司。
尽管偶尔也会遭受挫退，比如亚洲的经济衰退和其亚洲劳工政策所受的批评，但耐特所做的决策都十分奏效。
耐特时刻提高警惕，并时刻保持活力，他从不忽视一个事实，那就是当你是市场上做的最好的厂商的时候，其他厂商都追随并盯着你。
第一节决策与决策理论
一、决策的定义
1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
——周三多，1999
3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
——张石森、欧阳云，2003
4、定义：
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
Ø决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能（个体决策与群体决策）
Ø决策的本质是一个过程
Ø决策的目的是解决问题或利用机会
二、决策的原则
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
2、决策要达到最优必须满足下列条件：
Ø容易获得与决策有关的全部信息
Ø真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案
Ø准确预测每个方案在未来的执行结果
3、现实中实现最优的条件往往难以达到
理性假设的局限
•1、个人的信息处理能力是有限的；
•2、决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；
•3、感性偏见可以歪曲问题本质；
•4、许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量；
•5、决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体方案，从而左右决策过程；
•6、前期的解决方法现在不起作用了，但这并不能引起寻求新方案的需求；
•7、从前的决策先例制约着现在的选择；
•8、组织是由不同利益群体组成的；
•9、组织对决策者施加着时间和成本的压力，限制了管理者所能寻找到的可行方案的数量；
•10、尽管有着潜在的不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守便见。
三、决策的依据
1、管理者在决策时离不开信息
Ø数量和质量的要求
Ø进行成本－收益分析
2、适量的信息是决策的依据
四、决策的理论
☐古典决策理论
a.基于“经济人”假设提出的
b.主张应该从经济的角度来看待决策问题
c.忽视了非经济因素在决策中的作用
内容：
1决策者必须全面掌握有关决策环境的
2决策者要充分了解有关备选方案的情况
3决策者应建立一个合理的层级结构以确保
4决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
☐行为决策理论
Ø“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
Ø影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
内容
1人是有限理性的
2决策者容易受知觉偏差的影响
3决策者选择的理性是相对的
4决策者往往厌恶风险
5决策者往往只求满意结果，而不是最佳方
第二节决策的过程
诊断问题
明确目标
拟定方案
筛选方案
执行方案
评估效果
决策过程
一、诊断问题（识别机会）
（一）决策者必须知道哪里需要行动
1、存在着现实与期望状态之间的差异
2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要
a.问题的识别是主观的；
b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一些;
c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差；
d.有些事情被认为问题前，有三个条件：
管理者必须意识到差异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）
（二）尽力获取精确、可依赖的信息
•1.低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因
•2.高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲
•3.但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就会提高做出正确决策的可能性
二、明确目标（决策标准）
1、目标体现的是组织想要获得的结果
2、明确所要获得结果的数量和质量
在这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的（比如环境因素、选车时候燃料的经济性）
三、拟定方案
1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案
2、从多角度审视问题
四、筛选方案
1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案
2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险
五、执行方案
1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行
2、有效处理执行过程中遇到的阻力
六、评估效果
1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差
2、决策是一个循环往复的过程
第三节决策的影响因素
一、环境因素
（1）环境的稳定性
a.环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行
b.环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（2）市场结构
a.垄断程度高——以生产为导向
b.竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
a.卖方市场——以生产条件与能力为出发点
b.买方市场——以市场需求为出发点
二、组织自身的因素
（1）组织文化
a.保守型与进取型组织文化
b.有无伦理精神
（2）组织的信息化程度
Ø高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
Ø应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等
三、决策问题的性质
（1）问题的紧迫性
a.时间敏感型决策
b.知识敏感型决策
（2）问题的重要性
Ø问题重要性对决策的影响是多方面的：
1引起高层领导的重视，得到更多力量的支持
2越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高
3越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱
四、决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度
Ø风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
（2）个人能力
Ø对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
（3）个人价值观
Ø个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
（4）决策群体的关系融洽程度
a.影响较好方案被通过的可能性
b.影响决策的成本
第四节决策方法
•变化中的管理实践
•直觉决策的日益流行
•一位满脑子是方法的教授有一次告诉我：
“决策制定很容易。
只是确定适当的模型，定义变量，带入数字并求出答案。
”这种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的地步。
当时几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。
推动这一方法的指导原则似乎是；“如果不能使之定量化，它就不存在。
”
这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。
例如，桂格麦片公司（QuakerOats）应用先进理性决策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。
然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的，近乎不理性的做法是不起作用的。
结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。
•理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉。
但是由于有了桂格麦片公司的经历后，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。
专家们不再不加分析的假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的，或无效的方法了。
越来越多的人认为，理性分析被强调的过了头，并且在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。
故直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。
•管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？
有以下八种情况；
（1）存在高不确定性时；
（2）极少有先例存在时；（3）变化难以科学地预测时；（4）“事实”有限时；（5）事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析性数据用途不大时；（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
在运用直觉时，存在一个管理者可遵循的标准模型吗？
他们似乎遵从两种方法之一：
或是在决策过程之初使用直觉；或是在决策过程结尾使用直觉。
在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。
他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。
而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。
但这一切做完后，决策者便停止了这一过程，目的是为了筛选和消化信息。
这种方法被形象地描述为“睡眠决策”，一二天后再做出最后的选择。
摘自《管理学》作者斯蒂芬·P·罗宾斯
☐根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：
Ø定性决策方法
Ø定量决策方法及定性
Ø定量相结合的方法
☐根据决策所采用的分析工具，可以分为：
Ø采用一般计算工具的方法
Ø采用计算机和网络等相关工具的方法
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
☐头脑风暴法
Ø针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
Ø头脑风暴法的四项原则：
→各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
→建议不必深思熟虑，越多越好
→鼓励独立思考、奇思妙想
→可以补充完善已有的建议
Ø其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜
适用范围：
产生思想的过程
☐名义小组技术：
a.选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息
b.小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议
c.召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
d.小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考
适用范围：
大家对决策问题认识差异很大或很小
☐德尔菲技术（专家意见法）：
Ø用于听取专家对某一问题的意见
Ø运用这一方法的步骤是：
→根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
→将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
→管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
→如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
•选择好专家；决定适当的专家人数，一般10-50人；拟订好征询意见表，背靠背征求意见并反馈。
•特点：
匿名、涵询、多轮反馈
•适用范围：
充足的时间、决策的重要性
（二）有关活动方向的决策方法
☐经营单位组合分析方法：
a.由波士顿咨询公司提出
b.以相对竞争地位和业务增长率为维度
c.相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力
d.业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限
幼童
明星
金牛
瘦狗
相对竞争地位
业务增长率
高
低
低
高
Ø瘦狗型：
经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
Ø幼童型：
经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金
→有前途：
投入必要的资金，使其向“明星”型转变
→无前途：
忍痛割爱，及时放弃该领域
Ø金牛型：
市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要
Ø明星型：
市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模
评价：
它提供了一种框架，帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序，虽然还存在一些明显的局限性
☐政策指导矩阵：
Ø从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征
Ø用一个3×3的类似矩阵的形式表示
3
9
6
2
8
5
1
7
4
强
中
弱
弱
中
强
市场前景吸引力
经营单位的竞争能力
区域9：
业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
区域7：
经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待
区域5：
经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展
区域3：
经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
区域1：
经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
二、定量决策方法
☐确定型决策方法：
–确定型决策：
指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的
–解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等
Ø例：
某企业可以生产A、B两种产品。
生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。
已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。
问：
如何安排生产能使企业的利润最大？
项目
产品A
产品B
资源总量（天）
资源单价（元）
机器（时）
6
8
1200
5
人工（时）
10
5
1000
20
原材料（公斤）
11
8
1300
1
☐不确定型决策方法：
–如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策
Ø例：
某企业打算生产某产品。
根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：
销路好、一般和差。
生产该产品有三种方案：
改进生产线、新建生产线、外包生产。
各种方案的收益值在下表中给出
企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元
面目
销路好
销路一般
销路差
（1）改进生产线
180
120
－40
（2）新建生产线
240
100
－80
（3）外包生产
100
70
16
最小后悔值法/萨凡奇决策准则：
大中取小法
方案
畅销
销路一般
滞销
A1
900
600
－200
300
0
280
300
A2
1200
500
－400
0
100
480
480
A3
500
350
80
700
150
0
700
☐风险型决策方法：
–如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策
Ø例：
某企业打算生产某产品。
根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：
销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。
生产该产品有三种方案：
改进生产线、新建生产线、外包生产。
各种方案的收益值在下表中给出。
企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元
面目
销路好
销路一般
销路差
（1）改进生产线
180
120
－40
（2）新建生产线
240
100
－80
（3）外包生产
100
70
16
三、计算机模拟决策方法
☐模拟（Simulation）是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法
☐计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的，Excel里提供的函数足够一般模拟之用
四、决策模拟演练
☐企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用
☐“全国MBA培养院校企业竞争模拟竞赛”是企业竞争模拟的尝试，有兴趣者请到网址查看有关信息
自我评估练习
你的直觉能力如何？
对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。
你诚实地去做。
•1、当你希望从事一个项目时，你希望：
•a、知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决他；
•b、在你动手前，得到如何问题的明确指示。
•2、当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作的同事是：
•a、讲示实际的；b、富于想象的。
•3、你最欣赏的人是：
•a、有创造精神的；b、细心的。
•4、你选择的朋友会是：
•a、认真的和勤奋工作的；b、激动的和容易动感情的。
•5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会：
•a、如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不感到恼火；
•b、如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。
•6、一天工作开始时，你经常：
•a、很少制定或遵循具体的计划；b、首先制定一个要遵循的计划。
•7、当你和数字打交道时，你发现你：
•a、很少或从不会发生实质性差错；b、经常发生实质性差错。
•8、你觉得你：
•a、一天工作中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样；
•b、一天中常做白日梦并以此为乐。
•9、当你处理问题时：
•a、你宁愿遵照指示或规则，如果有的话；
•b、如果有的话，你常避开指示和规则。
•10、当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿：
•a、一步一步写出如何组合它们的说明；
•b、当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。
•11、你发现最使你恼火的人看上去是：
•a、没有条理的；b、有条理的。
•12、当你必须处理一个意想不到的危机时：
•a、你形势感到焦虑；b、你对形势的挑战感到兴奋。
说明：
对问题1、3、5、6、11回答a的总数，对问题2，4，7，8，9，10，12回答b的分数加起来就是得分。
此项评估方法的作者宣称，传统分析技术“在指导主要决策方面不再像过去那样有用，……如果你希望更好的为明天做准备，看来只有对利用和开发直觉决策技能给予更多的关注。
”
案例：
珠海机场投资决策失误
☐1995年兴建的珠海机场是全国唯一一个纯地方政府投资的机场，投资总额达60多亿元。
珠海机场按一级民用机场进行总体规划，设计年飞行量10万架次，年旅客吞吐量1200万次，年货邮吞吐量40万，规划停机体60万平方米，拥有40多个机位。
己停机体30万平方米，拥有近机位17个，运机位4个，候机站总面积91600平方米，楼前广场停车面积20万平方米，停车位约5000个。
☐下面一组数据可反映珠海机场的建设规模与现实经营状况之间的差距。
☐9.2万平方米：
珠海机场候机楼占地面积，澳门机场客运大楼占地面积4500平方米，不足珠海机场1/20。
☐4000米×60米：
珠海机场跑道面积，是中国最长的机场跑道。
☐27.7万平方米：
停机坪面积，有21个停机位。
而澳门机场停机坪只能停靠6架波音747和10架麦道11。
☐17363架次：
2000年珠海机场起落总架次，不足设计年航空起降架次数的1/5（10万架次），是香港新机场去年全年升降班次的1/10（18万架次）。
☐579379人次：
2000年客运量，不到设计客流量的1/24（1200万人），不足深圳黄田机场1/10C600万人次），不足北京首都国际机场的1/35（过2000万人次），不足香港新机场的1/60（过3200万次）。
珠海机场每月客流量只相当于广州白云机场一天的客流量，每年的客流量只相当于香港新机场一周客流量。
☐95.6亿:
机场对外宣称的投资总额。
1998年香港梁振英测量行给珠海机场的评估现值是110亿元人民币。
1997年5月31日深圳机场集团上市时评估后的净资产只有2.97亿元，客运量与货运量均超过珠海机场数十倍的澳门机场是澳门最大的一项工程，机场总投资预算也不过73亿澳门元（约75亿人民币）。
☐95.6亿人民币是1998年珠海全年GDP的113强（263.5亿人民币），是1999年全年GDP的1/3，是1998年珠海全年财政收入的6倍（16亿人民币）。
☐珠海机场拖欠债务17亿多元，应债权人请求，所有的经营收入，包括机场建设费、客货销售收入全部被法院冻结;一些设备和物业也被法院查封。
珠海机场集团公司是独立的企业法人，按国际惯例，债务人不能按期偿还债务，债权人有权要求法院对期进行破产清算。
目前，天津航道局等债权人己向法院提出了这一要求。
有珠海市政府的支持，珠海机场尚不至破产，但当年决策的失误，却己是不争的事实。
分析
1、选址不当
珠海机场仅占珠江三角洲的一角，北面是中山和广州，南面是澳门，东与香港和深圳对望，西面则是广大的粤西地区，地理位置非常优越，但在同一个区域，除了珠海的机场外，同时还有澳门的澳门国际机场，香港的国际机场，广州的白云机场，佛山、惠阳和深圳的黄田机场。
在小小的一个珠江三角洲上，就拥有7个机场。
从经济角度而言，这种布局足以引起决策者对兴建珠海机场论证工作的充分重视。
在此航空领域的竞争非常激烈。
据统计，90%以上货物转运都是以香港的国际机场为基地，余下不足10%的则分流到其它几个机场。
显然市场需求并不旺盛。
2、决策过程中人为地违背了项目决策程序
☐珠海机场工程项目决策过程违背项目决策程序最重要的体现在：
在工程项目进展过程中，作为项目决策机构的珠海市政府违背项目决策程序，在未征得国家计委和国家民航总局的同意的情况下，自行把机场的定位升格，将原军用机场改建为民用机场的标准改为按国际机场的标准建设，拟先建成国际机场，再申请主管部门补批。
正是这种“先斩后奏”直接酿成了决策失误。
3、建设资金的筹集
☐由于合作建设机场的方式未能成
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