三星的培训体系样本.docx
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三星的培训体系样本
三星培训体系
——公司系统培训保证
有人把三星比喻成培养人才学校，以为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训，员工一跳槽，成果不是给人家培养人了吗?
对此，三星有着不同看法：
三星培养出来人，如果能到其她公司去发挥作用，这同样是在做对社会故意义事，体现丁三星为人类社会作贡献经营理念。
在注重培养内部员工同步，三星诸多下属公司积极协助供应商进行员工培训，有公司还派人到供应商那里进行免费现场指引。
三星韩国总部还免费给供应商员工提供培训场地和讲师资源。
可以看出，三星把别人以为“虚”公司文化一点一滴地融入到了实际工作当中。
经营理念文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已体现到实实在在行为当中，可以让人感受到公司文化存在。
公司人才来源有两个途径：
一种是公司内部循序渐进培养；一种就是所谓空降兵。
咱们都懂得两者利弊，前者培训投入比较大，但一旦培养出来，其归属感、忠诚度、稳定性以及工作热情等都比较高；而后者好处在于人才也许是现成，拿来就可以用，核心在于她们能否较好地与公司既有文化磨合，一旦浮现“水土不服”状况，就会导致人财两空局面。
如何培养和储备人才，已经成诸多公司最为关注焦点。
由于时代变迁和发展告诉人们：
21世纪核心竞争力就是人才!
对于人员规模不断扩大，公司业务处在迅速发展阶段公司而言，这种感觉会更强烈。
我遇到过几家这样公司，她们做是不同行业，却面临着一种共性问题，那就是业务开拓不久，但因人才匮乏，不得不放弃较好机会和市场。
一次就餐时，有位老总形象地比喻道：
公司全力以赴扩大业务领地，却因无人防守，只得拱手相让……固然，培训也要看公司处在哪个发展阶段。
处在生存阶段公司，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但公司一旦渡过了这个阶段，员工培训是必不可少，否则就会浮现占领了地盘却无人防守局面。
十年树木，百年育人!
员工培训和人才培养是长期工程，必要持续不断地有目的、有筹划地去实行。
公司除了要招聘适合员工以外，决不能忽视内部培养和训练。
而要培养出适合我司发展所需要人才，完善培训体系是必不可少。
如果说公司高层注重人才培养是—个公司实行员工培训先决条件，那么，建立有效而又适合培训体系，则是保证公司持续开展员工培训第二个重要条件。
完善培训体系，可以保证所有员工都可以在各自岗位上接受到相应培训，同步，可以依照公司发展需要有主有次地进行培训和培训对象管理。
1、公司为什么需要建立培训体系
公司对员工培训重要性不言而喻，但仍存在不少问题。
例如，有公司只注重课程选取，而忽视了培训体系建设；只注重课堂上培训效果，而忽视培训后行为变化；只注重在规定期间内花掉经费，却未能对症下药，甚至选错了培训对象；只注重短期目的，却忽视了长期目的等等。
如果公司不能建立适合培训体系和合用培训筹划，上面问题就不能得到较好解决。
培训体系是公司对员工系统、持续培训重要保障。
那究竟什么是培训体系?
公司为什么要建立培训体系呢?
通俗地讲，培训体系是一种公司内部培训资源有机组合，是公司对员工实行培训一种平台。
一种有效培训体系必要要运用各种培训方式和人力资源开发技术和工具，把零散培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有筹划地开展下去。
公司如果没有这样平台，就难以持续地开展员工培训。
举个例子，给公司作培训时，时常听到公司培训专人们这样讲，说她们一年到头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉东一榔头西一棒子，缺少连贯性、有效性和系统性。
不少公司存在类似状况。
就拿培训对象选拔来讲，公司真正应当接受培训员工因工作繁忙无法脱产学习，而那些担任业务不多、相对轻闲员工却时常参加公司内外培训。
这种现象导致了双重损失，一是挥霍了有限资源；二是应当培养员工得不到有效培养。
与前两年相比，“跟风”现象，即什么课程流行就上什么课，哪个讲师名气大就请哪个讲师状况得到了很大改进，但这样现象依然存在：
注重课堂“笑果”，忽视培训后效果。
表面上，这些问题似乎和培训体系建立没关于系，但事实上，这都是由于没有完善培训体系，或者虽然有体系或制度，但没能严格地执行和贯彻而导致。
公司建立有效培训体系，可以保证培训管理者巩固和衡量员工培训效果；可以改进公司为了培训而培训现象。
避免培训盲目性和暂时性；可以让培训作得更系统、更持久，它是协助公司实现人才培养目的重要工具。
但要注意是培训体系不是固定不变，必要是一种动态、开放系统，一定要依照公司发展战略和目的进行及时调节，否则培训体系就失去了实际意义，就不也许真正发挥推动绩效改进和提高公司竞争力作用。
2．培训体系包括哪些内容
在建立培训体系之前，要
弄清晰培训体系所包括内容，
同步要理解公司自身培训管理
现状和存在问题或局限性，
这样才便于着手去做相应工
作，如图1所示。
■培训体系构成
●培训组织机构：
是指公司培图1培训体系构成
训组织构造设立，涉及培训组织层级、人员配备、培训部门人员职责以及对人员素质规定等。
●培训课程体系：
是指公司与否有自己课程资料数据库，是针对公司业务需求或岗位规定而进行课程设计、规划及配备。
●讲师队伍建设：
涉及公司内部讲师和外部讲师资源、公司教练、辅导员队伍等。
●培训支持体系：
是公司保障培训实行与管理所涉及其她环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个某些：
软件系统是指培训管理流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训设施、器具、培训管理系统等。
■公司培训成熟度级别
建立培训体系时，培训管理者如何理解自身公司培训管理现状，可以参照由美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发培训成熟度模型。
这个模型将公司培训管理水平提成了五个级别，公司可以对比自己现状，找出局限性和差距，从不成熟、非正式培训体系阶段向成熟、系统方向去努力。
★一级水平
●培训组织机构：
没有明确独立培训组织来专门实行培训管理工作；培训管理职责也不明确；没有专人负责，培训管理员普通由人力资源部等部门有关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训实行等专业知识，无论从时间投入到培训管理技能，都无法有效推动培训工作；培训管理职能以向公司内部员工提供有限培训服务为主；培训管理工作重心放在培训项目实行上，忽视或完全没有开展培训体系建设。
●培训课程体系：
没有课程体系，培训课程基本从外部采购，缺少内部开发具备公司特色课程，对课程体系建设理解较少。
讲师队伍建设：
暂时没有讲师体系，培训基本依赖于外聘讲师，但由于根据自身培训需求来选取和评估外部讲师能力很低，因此不能较好地选取外部讲师。
●培训支持体系：
在硬件方面没有或缺少基本设施，不能保证培训正常运营，培训信息系统尚未建立起来，无法收集、整顿和提供课程、讲师、学员等各个方面培训信息；在软件方面，没有培训制度和严格培训管理流程，因此不能根据培训管理流程来实行培训。
★二级水平
●培训组织机构：
设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作；在重要业务部门或人数多部门设有兼职培训管理员；培训管理工作职责比较清晰；初步具备培训体系建设和培训项目实行等专业技能；培训部职能仍以服务为主，依照公司需求积极开展培训工作；培训管理工作重点由单纯培训实行故意识地转到建设培训体系上。
●培训课程体系：
开始建设课程体系。
依照岗位能力规定或通过能力素质模型测评规划课程体系；培训部按照培训项目规定对专业或通用领域课程进行合理配备；着手开发某些课程，对自己无法开发课程引进外部资源。
整个课程呈现形式以知识讲授为主，课件体现形式也比较单一。
●讲师队伍建设：
讲师体系开始建立，按筹划培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训需求，因此还是以聘请外部讲师为主；内部讲师勉励制度逐渐建立，勉励内部员工开发及讲授课程；内部讲师基本只能讲比较初级基本课程，授课技巧和能力局限性；选取外部讲师范畴扩大；没有建立起辅导员或教练员队伍，员工在岗培训管理尚不到位。
●培训支持体系：
在硬件方面，培训设施如教室、设备等基本能满足培训实行需求，培训信息系统开始建立，收集公司内、外部培训信息，培训部搭建E-Learning平台，并将其与老式教诲相结合；在软件方面，开始建立培训制度、课程体系、讲师培养、培训组织，并根据培训管理流程开展培训工作。
★三级水平
●培训组织机构：
规模较大公司设立两级以上培训组织机构，普通将总部培训部定为培训体系建设和资源建设中心，其下属分公司培训部门定为培训项目实行中心，培训管理职责明确；培训部内部专业分工逐渐细化，专职和兼职培训管理员人数配备比较合理；公司培训部门服务职能向战略增进者方向过渡；培训管理工作重心放在建设系统培训体系上。
●培训课程体系：
培训部门在工作任务分析或岗位能力分析基本上规划课程体系，公司内部具备开发中级课件能力，课程质量得以完善，但高品位课件还需要外购。
课件体现形式不但仅是演示文稿或幻灯片，还要依照课程内容，恰当运用视频或音频，以增强培训效果。
●讲师队伍建设：
公司内部具备了一定数量讲师，依赖于外部讲师课程减少；内部讲师数量有所增长，基本能满足内部员工培训需求，内部讲师专业知识和实践经验不断得到积累；外聘讲师数量减少；在外部讲师选取上，积累了一定经验和资源；开始注重在岗培训，公司教练或辅导员开始发挥作用。
●培训支持体系：
在硬件方面，培训设施可以满足不同规模、各种形式培训项目实行，培训管理体系建立起来，可以查询培训机构、培训讲师、培训课程及效果等信息，可以对全公司实现资源共享，并可以在线进行需求调查，提交、审批、发布培训信息和课程等；软件方面，培训制度已经可以自成体系，培训流程更加完善，培训部可以切实按照流程实行培训管理工作。
★四级水平
●培训组织机构：
某些公司建立起自己公司大学，肩负起向公司内部、客户、合伙伙伴和社会提供培训和服务职责；培训管理员专业水平较好，具备丰富实践经验；兼职培训管理员也具备了二级专职培训管理员水平；培训部职能转变为战略增进者；培训管理工作重心逐渐转向学习型组织建设。
●培训课程体系：
公司内部可以自行开发课程越来越多，有能力开发高品位课程，各个专业类别都包括不同层级课程。
课件呈现形式多样，可以满足不同窗员需求。
●讲师队伍建设：
内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主，内部讲师素质和授课水平较高，公司对外部讲师规定越来越高；授课成为内部讲师和各级管理人员工作职责，公司内部员工争当内部讲师文化已经形成；不定期召开讲座，互相分享经验，实行优胜劣汰制。
公司领导积极推动内部讲师队伍建设，在岗培训——OJT成为员工学习与发展重要方式之一。
●培训支持体系：
在硬件方面，依照业务需要合理地设立培训中心，配备培训设备，学习管理系统越加完善；在软件方面，从公司战略规划、远景目的和人力资源战略出发，清晰制定并描述培训战略，并以此为基本完善培训制度和培训流程。
★五级水平
●培训组织机构：
依照公司发展和公司战略变化，组织体系或公司大学在各个方面进行持续改进。
●培训课程体系：
内部开发精品课程不断增多；在课程体系规划、课程资源开发能力和课程质量，以及课程配备等方面，都依照外部变化和公司内部战略目的调节而进行持续改进。
●讲师队伍建设：
具备涉及内部和外部各行各业讲师队伍，外部讲师涉及专业人士、大学专家、职业培训师、公司家等，内部讲师涉及各级领导者、内部专职讲师等；内部讲师队伍专业知识、实践经验及授课水平具备了专业水准。
●培训支持体系：
依照公司发展需要，公司不断加大硬件和软件方面改进。
3．如何建立培训体系
不同公司之间，无论公司文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等均有较大差别。
因而，培训体系构建必要从公司自身特点和实际出发，与我司人力资源构造、政策等密切统一起来。
在建立培训体系时，除了弄清晰培训体系所包括内容和本公司培训现状，还要注意如下几种方面：
■密切结合公司发展战略和现况
培训目是通过提高员工素质和能力，让员工更好地完毕工作，达到公司经营目的，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会共赢。
因而，培训体系建设必要密切结合公司实际和发展战略规定，并为公司培养符合公司发展战略人才。
例如，有些从事高科技信息技术产业公司，从人力资源政策上，为员工发展设立了技术职和管理职两个不同职业通道。
专业技术好员工，可以选取走技术通道，从技术员始终到高工或总工之间分为若干个不同级别。
这时，在课程体系建设和设计上，不但要考虑管理职通用管理类课程，同步还要依照技术方面规定，设计不同层级和不同水平专业课程。
■要维持层级和职能上均衡
从公司人才培养角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其她员工培训。
在课程体系建设上，要保证每个员工在不同岗位上都能接受到相应训练。
这就规定在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。
纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同级别，针对每个级别不同能力规定，设立相应培训课程；横向指是各职能部门，这些职能部门要完毕工作需要哪些专业技能，以此寻找培训需求并设计相应课程。
如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会漏掉。
在分析上面因素之后，培训部门还要做非常重要一项工作，就是要建立资料库，收集和整顿既有课程资料，涉及讲师课件、教案以及学员用教材等，通过不断改进和积累，变成有公司自己特色课程。
如果不做这项工作，培训体系中非常重要一环——一课程体系，就无法建立起来。
有公司常做无为劳动，前任员工一走人，一切就要从头再来。
为避免这样恶果，保证培训工作正常运转，有效培训管理是必不可少。
■征询关于部门建议和规定
培训体系建立，不只是培训部门或培训管理员事，一方面必要要得到领导大力支持，同步需要其她部门积极配合。
培训体系中任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达到一种共识。
以开发和设计职能部门培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力规定都不相似。
在开展业务时，员厂需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和局限性，对于这些问题，各职能部门管理者必定要比培训部门更加清晰，因而，一定要站在公司立场上去理解和把握不同部门培训需求。
在调查培训需求时，所谓职务分析，就是要明确各个岗位及各级别能力规定，这样才干依照不同对象开发出不同课程。
有公司采用胜任力模型来理解员工当前能力状况，以此为根据设计不同培训课程。
例如，针对基层、中层、高层这些不同层级管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对她们不同能力规定。
基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事比例要多某些，这个层级相称于人体四肢；中层管理者不但要管事、做事，并且管人比例也提高了，因此在管理能力上规定更高，这个层级相称于人体腰部，对公司而言是非常重要；高层是公司领头雁，决定着公司发展方向，这个层级相称于人体司令部——大脑。
如果不加分析就盲目地设计课程或实行培训，成果必然不会抱负。
■制定培训制度，并有效贯彻
有公司建立了某些培训制度，但形同虚设，没有贯彻到位，这和公司文化也不无关系。
制定切实可行培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免某些问题。
例如前面提到培训对象选拔，如果制定培训积分制度，规定每个员工培训积分都要达到公司制定规定，并且和员工考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“代替”培训现象，可以让应当接受培训员工都能准时参加相应培训。
以建设内部讲师队伍为例，内部讲师安心授课同样需要制定相应制度来保障。
多数公司内部讲师普通是兼职人员，她们有自己工作，授课是额外任务，因此有内部讲师直属上司就不乐意放人，紧张“不务正业”会影响部门工作。
有一种员工很乐意做公司内部讲师，课讲得也不错，但她上司很不支持，每次这个员工去授课，上司语言和表情都让她觉得难受，好像自己真是去做不务正业事。
最后这个公司失去了一名先进内部讲师——她辞职了。
因而，公司要结合公司实际状况制定有关制度，积极勉励具备条件员工担任内部讲师。
同步，要营造上下认同文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才干保证内部培训顺利地开展下去。
■充分考虑员工自我发展需要
员工职业发展规划涉及两个方面：
一方面是员工自身为自己作职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供施展能力舞台，也就是对员工职业发展进行管理。
如果培训体系和培训课程开发可以与员工自我发展需要相结合，就可以达到公司和员工双赢，在员工得到发展同步，也能为公司发展作出相应贡献。
有公司面临内部重要岗位有空缺时，一方面考虑在内部进行选拔，这样就给有能力员工或乐意挑战新岗位员工提供了机会和发展空间，再结合本岗位职务规定提供相应职能培训，这也是留住好员工办法之一。
培训体系建立需要时间和过程。
尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善公司，要一步步地积累资源。
在培训组织机构和培训支持硬件体系没有建立起来状况下，专职或兼职培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系建设。
例如，在引进外部课程后，思考一下能否通过改进，将其转变成公司课程体系中一门课程。
慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系建设。
固然这两个体系建立也可同步进行。
4．三星培训体系启示
三星培训体系充分考虑到了以上几种方面，其最大特点就是纵横交错，就像地球上纬度和经度。
纬度即横向，是指并列职能部门，依照部门业务和工作需要，以及经营战略规定，设计和提供相应培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计，专业性比较强。
例如说，HR部门员工，需要接受人力资源几大模块培训；财务部门员工，需要接受财务有关培训；研发部门员工需要接受专业技术培训等等。
经度即纵向，是指每个不同职位或层级。
与职能培训相比，层级培训课程内容都是通用，它可以保证员工随着职位升迁，在不同级别上受到适合本级别规定培训，这就好比职位发展通道上一道道门，每迈入一种新职务门槛都要接受有关培训。
例如，晋升为基层主管，就要接受这个层级培训；晋升为部门经理，就要接受以部门经理为对象培训课程……通过这样循序渐进培养和训练，协助员工在新任职位上尽快完毕角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予职责和作用。
纵横交错课程体系，其好处就是可以保证不同级别、不同职能员工都能接受相应培训。
这个课程体系基本框架，可以把单个、不连贯培训课程有机地、体系化地组合在一起，为培训体系系统化和规范化打下良好基本。
除了这个框架上面相对固定和成熟培训课程之外，还要结合实际状况，及时开发公司和员工需要新课程，不断丰富和完善课程体系。
正如前面所提到，一种有效培训体系应当是一种动态、开放系统，不能一定下来就一成不变。
建立培训体系目是为公司发展和员工素质提高而服务，必要依照公司和员工实际状况及时进行调节和修改。
■建立课程体系要点
（1）分析不同层级和职能部门能力规定
（2）搭建纵向和横向交错课程体系框架，如图2所示。
图2纵向与横向课程体系框架
除了职能培训和层级培训之外，三星尚有诸多其她培训课程，如E—learning、语言培训、短期MBA、OJT教诲等等。
公司依照发展需要，不断结合实际状况，开发新培训课程。
■课程体系图（见图3）
图3课程体系图
注：
经理级以上级别，不分管理职位和生产职位，均参加相似管理课程
世界500强公司无一例外，都把员工培训纳入到了经营战略当中。
作为中小公司和发展中公司，一方面要对员工培训有一种正拟定位，加强和统一公司高层对员工培训重要性结识，然后再去建立适合本公司培训体系，并把通过培训提高员工素质和能力作为一项长期、系统工程去实行。
否则，缺什么补什么，哪里有问题就培训哪里方式，永远都无法形成完善体系。
培训目，不只是为了让员工胜任本岗位工作，也不只是为了弥补员工工作上缺陷和局限性，更重要目是结合公司发展战略，有目、有筹划地培养和储备公司所需要人才和具备良好素质员工队伍。
像三星、摩托罗拉等培训体系很完善公司，基本依托内部资源进行培训。
对于尚且无法靠内部资源作培训公司，就要采用内外结合办法。
需要注意是，在内外结合时，务必要做到“两手抓”：
一只手要抓外部资源质量，即在引进外部课程和聘请讲师时，一定要结合公司培训需求和目；另一只手要抓内部资源建设，决不能忽视内部资源整合和内部讲师培养。
要区别哪些培训课程需要从外部引进，哪些培训项目公司可以独立运作。
相比之下，专业技术和专业技能之类培训，内部讲师更有优势，因而可以通过对内部讲师培养去实行。
同步，为了提高员工培训参加性，一定要打破老式培训观念，采用丰富多彩、适合成人培训训练办法。
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