河北大学《人力资源管理》期末考试复习题必过版.docx

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河北大学《人力资源管理》期末考试复习题必过版

河北大学《人力资源管理》期末考试复习题（必过版）

表示，而是凭借招聘人员或测评编制人员的经验来判断。

内容效度多应用于知识测评与实际操作测验，而不适用于对能力或潜力的预测。

2）信度评估

信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。

当应聘者在多次接受同一测评或有关测评时，其得分应该是相同或相近的，因为人的个性、兴趣、技能、能力等素质，在一定时间内是相对稳定的。

如果通过某项测评，没有得到相对稳定而一致的结果，那说明测评本身的信度不高。

测评的信度分为三类：

重测信度、对等信度、分半信度。

（1）重测信度。

重测信度指对一组应聘者进行某项测评后，过几天再对他们进行同一测评，两次测评结果之间的相关程度，即为重测信度。

一般情况下，这种方法较为有效，但却不适合于受熟练程度影响过大的测评，因为被测者在头一次测评中，可能记住某些东西，从而提高了第二次测评的分数。

（2）对等信度。

对应聘者先后进行两个内容相当的同一测评，如甲个性测评量表与乙个性测评量表，然后测出这两次测评结果之间的相关程度，并来确定测评的信度。

这一方法减少了重测信度中前一次测评对后一次测评的影响，但两次测评间的相互作用，在一定程度上依然存在。

（3）分半信度。

将对同一组应聘者进行的同一测评分为两部分加以考察，这两部分结果之间的相关，即为分半信度。

这种方法既省时，又避免了前后两次测评间的相互影响。

在对应聘者进行招聘测评时，应努力做到既可信，又有效。

但应注意的是，可信的测评未必有效，而有效的测评必定是可信的。

第五章  员工培训与发展

1、 职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么？

从一般意义上说，存在着两种性质不同的学习。

一是代理性学习。

在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。

这种学习在传授知识方面效率较高，在知识爆炸的现代，人们不可能也不必事事都要躬亲体验、证实，可以通过接受别人传来的信息而获得可靠的知识。

另一种是亲验性学习。

学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。

这种学习有利于能力培养，它有时是不能被代理性学习所代替的。

只要想一下人们学会游泳或骑自行车的经历，便能明白这一点。

在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。

2、 人力资源培训系统模型包含有哪些主要环节?

人力资源培训系统包括：

根据对组织情况进行分析确定培训需要、设置培训目标、拟定培训方案、进行培训活动、对培训效果进行评价等五个环节。

3、 职工导向活动的主要目的和内容是什么?

目的：

导向活动对新员工而言，即是对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，尽快进入角色，并创造优良绩效。

同时，导向活动可以培养员工的组织归属感。

员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。

内容：

（1）使新员工感受到受尊重。

以各种形式表示的对新员工的欢迎，如专人接待迎接，标语、墙报、内部通讯小报等欢迎形式所营造的气氛，都显示了对迎接新员工的重视。

新员工工作地点的欢迎卡片、主管上司或他委托的一位资深员工陪同引领参观并共进工作餐等，都属于这类性质。

对新员工报到后的祝贺，也表示了对他们的重视。

如果新员工到来无人过问，或随便让一个一般员工引领到工作地点撒手不管，使新员工觉得受冷落，自己在此组织中无足轻重，自然会对此组织产生疏离感。

（2）对组织与工作的介绍。

介绍组织的文化，即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观，不仅因为它们是组织一切构成因素的核心，而且对它们的理解与接受程度，还是员工组织归属感的基础。

这表明导向活动宜“先务虚、后务实”，即首先强调这些软因素的宣讲与灌输。

“厂史教育”，即组织的创业与发展史介绍也属于这一范畴。

此后才进入组织概况的介绍，如组织结构系统、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等。

（3）发展前途与成功机会的介绍。

新员工上班首日，主管上级便应预先作安排，向他授予其工作说明的书面材料，并作口头补充说明，还需当面讨论，听取新员工的意见，解答他的问题，力求建立共识。

在确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期，亲自或指派资深下级对新员工进行辅导与考绩，及时给予反馈与讲评，肯定其进步与成绩，指出其不足并授以克服与改进的方法。

4、什么是职工职业发展?

它对企业人才的培养和开发有何意义？

员工的职业发展又称员工的职业生涯，它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，是一个人在一生中所担任的一连串工作职务而构成的一个连续的终身过程。

这种活动可分为组织与个人两方面。

组织方面，目的在于把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性。

同时使他们觉得在此组织中大有可为，前程远大，从而极大提高其组织归属感。

此活动涉及一系列人力资源管理职能的发挥。

个人职业发展规划。

这种规划中包含了—系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。

在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期的发展目标，并进而拟出具体的发展道路规划。

职业发展的本质就是员工自我概念的实现与完成，包括探索期、现实测试期、试验期、立业期、守业期、衰退期几个阶段。

意义：

（一）能够帮助员工开发潜能，促进员工职业生涯的发展，有利于员工实现自己的职业成就。

（二）能够将员工的职业生涯发展与组织的发展很好的结合起来，实现员工与组织的共同发展。

（三）提高组织人才培养的有效性，促进组织人力资源的开发与使用。

第六章  员工绩效考评

1、 工作绩效的主要性质是什么?

这些性质对管理者在进行考绩时有何影响?

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。

1、绩效的多因性，这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。

即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

2、绩效的多维性，这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。

3、绩效的动态性，员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效的进行考察时，应该是全面的，发展的，多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。

2、直线管理部门与专职人力资源管理部门在绩效考评中各自的职责是什么?

两者应如何协调?

直线管理部门在绩效考核的过程中，主要负责绩效考核的实施，包括对员工进行考评，进行绩效反馈和绩效改进的沟通。

专职人力资源管理部门的职责在绩效考核中的职责包括：

1、设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。

2、在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。

3、宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。

4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。

培训实施考绩的人员。

5、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

6、根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

两个部门在绩效考核的过程中，主要有直线管理部门实施考核，而人力资源部门在绩效考核的过程中则起着辅助的作用，确保绩效考核过程顺利实施。

3、考绩的主要方法有哪些？

各有何优缺点?

1）排序法，也叫分级法，即综合各绩效标准的内容，然后将员工以优劣次序排序。

这种方法的好处是操作简单，但这种方法不能显示出员工与员工之间的差距。

包括简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法等。

2）考核清单法。

包括简单清单法和加权总计评分清单法，通过清单将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为列举出，供考评者逐条对照被考评者实际状况校核。

考评者只要照单勾出，便捷易行。

但是考核结果不够精确。

3）量表考绩法，此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也简捷。

但设计具备较高效度和信度的量表需要花费较高成本。

它的准备工作，首先是维度的选定；维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作的。

4）强制选择法,主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。

此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。

有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考评的维度有关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条对比勾选；从而可以有效避免考核者的个人偏见影响。

5）关键事件法，此法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”，由作考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。

需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。

最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。

从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。

但是该方法的实施需要有规范的制度保障和高素质的员工作为前提。

6）评语法，是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。

考评的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。

通常将谈及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。

它明确而灵活，反馈简捷。

但此法只涉总体，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，无量化数据，据此做出准确人事决策，相当不易。

7）行为锚定评分法（BARS），此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。

它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。

由于这些典型说明词数量毕竟有限（一般不大会多于10条），不可能涵盖千变万化的员工实际表现，很少可能被考评的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。

这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。

4.试论述MBO、KPI和BSC之间的关系及其应用。

KPI和BSC都是在MBO的基础上发展而来。

KPI指标来自企业的关键成功因素，能使员工的绩效目标与企业的绩效目标联系更紧密，强调可量化的绩效目标。

BSC则提醒企业关注非财务绩效目标。

本质上讲MBO、KPI和BSC都采用了目标管理的思想。

MBO适用于部分绩效结果较难量化的情况，KPI适用于大部分绩效结果可量化的情况，而BSC适用于需全面考察经营绩效的可独立核算的经营部门。

第七章员工激励原理与实践

1、学完激励这一章，你印象最深的是什么？

你最有教益的体会是什么？

学完激励这一章，印象最深的是心理契约。

因为无论用什么方法来剖析激励问题，提出激励措施，都需要员工和组织获得心理契约的