如何与你的敌人相处.docx
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如何与你的敌人相处
企业家三维人际生态：
对手·妻子·朋友之4朋友（下）
朋友创业：
“双打”结构的微妙变化
在中国文化的传统价值观中，既有“为朋友两肋插刀”的豪情与义气，也有“君子和而不同”的胸襟和境界。
而当遭遇到现代商业环境的时候，往往再多的典故或是文化积淀依旧无法起到指导作用。
非常有趣的是，尽管我们自认为是一个对友情充满了深刻认识的民族，但在民营企业中往往还是“一山难容二虎”的领导结构，而很少见到盖茨和鲍尔默这种一对朋友密切合作30年的例子。
即便是朋友创业，创业团队在达到或接近成功的时候“双打”结构也往往发生很微妙的变化。
而从另外一个角度看，《三国》中刘备为兄弟而做出攻打东吴错误的决策，证明朋友感情有时可能也会成为理性判断、科学管理的羁绊和迷障。
股权隐患：
早期就应以股权形式确立领导者
受“不患贫而患不均”、“君子喻于义小人喻于利”等观念的影响，中国历代农民起义，往往采用“均贫富”、共同论秤分金银的做法；而在中国民营企业中，如果是朋友一同创业的话，往往也怕论股权多少影响兄弟感情，而采用平分股权的方式，但这样往往会给公司未来发展埋下隐患。
在当年“一代标王”爱多电器创建过程中，胡志标和他儿时的玩伴、也是好朋陈天南各占45%的股份。
企业成功后，“打江山”的创业者觉得另一位大股东出力不多，却坐享与自己同样的股权分红，成为日后兄弟反目的导火线，而各占45%的股权结构令两位已经产生分歧的领导者处于“对峙”而难以解决矛盾，反而受到小股东牵制。
最终爱多的覆灭，与当初股权机制分配有密不可分的原因。
另一家民营企业真功夫也是因为当年创始人蔡达标与妻弟平分股权，而给公司后来发展带来不小的麻烦。
经纬中国创始管理合伙人、原易趣网创始人邵亦波曾经分析过这种情形，“很多时候，创始人之间不想对谁应该占多少股份进行艰苦的争论，怕伤感情，他们或者避免进行全面的讨论，或者搞得模棱两可，比如：
‘我们之间是平等的，或者延后再讨论’，或者‘我们都是讲理的人，还有什么不好说，以后再说’。
我们中国人没有美国人开放，因此人们更加不愿意明确讨论。
问题是，这种讨论，拖得越久，越难定夺。
”
事实上，看过了太多的企业兴衰，风投往往建议企业在创建阶段就以股权形式确立领导者。
当年马化腾邀四位大学同学共同创业，曾有人想加钱、占更大股份，马化腾就明确拒绝了，原因是：
“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。
在腾讯创始初期，马化腾出主要的启动资金，但是把股份降到47.5%，是希望其他创始人股权的总和比自己多一点点，不要形成垄断独裁的局面。
而同时在马化腾看来，“企业如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋。
”就是这样一个既可以充分讨论、又不影响领导者一锤定音的股权结构，使得腾讯成为互联网行业中创始人团队稳定且又具有执行力的企业。
而这种从公司未来发展角度出发、而不是从朋友同学情谊出发设定股权结构的方式，也使其一直成为创业的经典案例。
而在其他一些中国公司中，即便是朋友创业，创业团队在达到或接近成功的时候，“双打”结构也往往发生很微妙的变化，一人往往选择“功成身退”、或者保留股权利益但是“被请走”，从而保持另一位领导者的绝对核心地位。
相处：
盖茨与鲍尔默式“婚姻”适合你吗？
古人所说，“君子和而不同”。
而当真正两个朋友在创业过程中，面临无数琐碎的意见分歧、矛盾不断侵蚀的时候，两个人是否还能保存一份完整的友情？
微软的盖茨和鲍尔默这对从大学二年级就相识、工作时间超过30年的伙伴兼事业搭档一直为人们称道，微软员工曾经私下里把两人的关系称之为“婚姻”。
归结原因，主要在于三方面：
一是两人都是对朋友忠诚、心无旁骛的类型。
哈佛校园里他们经常为毕业后如何创业而彻夜辩论。
微软刚刚成立之际，盖茨很希望具有销售天分的鲍尔默弥补自己的短板，就给鲍尔默打电话，结果鲍尔默滔滔不绝地谈到对近况如何满意，盖茨不好意思开口而挂上了电话。
不一会，鲍尔默反应过来，凭借他对朋友的了解，很快就猜到了盖茨的真正意图，马上打回电话，直接问道：
“你们公司暑假是否需要人？
”就这样开始了自己在微软的历程。
并不是所有的创始人都能做到这点。
同样是一起大学创业的苹果创始人乔布斯和沃兹，最初乔布斯曾从合作公司拿到1000美元的报酬，却对沃兹说只有600美元，并以“平分”的名义拿到了700美元。
一年后沃兹在知道这件事情之后很伤心。
第二，鲍尔默和盖茨无论是在性格还是专长上正好形成互补。
盖茨性格比较内向，鲍尔默热情开朗———即便在公司成功后的相当长一段时间，盖茨采访的时候都希望有鲍尔默在身边，自己才觉得更踏实。
第三，两人在沟通方式上，虽然都不约而同带上了微软的“好斗”特质和IT业的极客色彩，但是这种干柴烈火的性格，反而会使两人把话摊开说而不容易产生芥蒂。
Windows95的Excel软件发生严重挤压的时候，鲍尔默曾主动承担责任，但盖茨依然是不依不饶：
“我们怎么会出现这种状况？
”鲍尔默咆哮道，“我已经说了这是我的失误了，你还要我说多少遍才能听清？
”当时盖茨的回答是“我就是想多听几次。
”
但是对中国的创业伙伴，却未必适合这种沟通方式，往往容易先是把对对方的不满暗压在心中，随着矛盾越积越多而最终爆发，两人分道扬镳。
不过，成也萧何败也萧何———在今年很多业界评论家都呼吁“微软换CEO”的时候，盖茨却出来力挺好友。
阻碍微软未来走向的，也可能是盖茨和鲍尔默之间的这种亲密。
上下级管理：
“隐形权力人”影响团队战斗力
有这样一种观点，认为公司里与领导私人关系好、甚至是朋友的员工是“隐形权力人”。
事实上，在很多企业领导者看来，“私人友情”与公司管理制度可以说是一对统一矛盾，处理不好的话，会让团队丧失凝聚力。
史玉柱所率领的巨人集团，一直是以执行力突出而著称，其创业团队对史玉柱多年的追随，也一直为业界称道，但史玉柱本人一直强调的是“管理无情人有情”的管理观念，“上班的时候，和员工就只能是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班一定不能做朋友。
因为伙伴的内涵是平等，而如果一个企业没有了上下级的关系，执行力就要打折扣。
”在史玉柱看来，“如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了。
”
史玉柱这种“管理无情”的思想，其实是受联想柳传志的影响。
业界一直流传这样一件柳传志为遵守规定而不惜和朋友翻脸的轶事：
一次柳传志和企业家朋友们外出度假，宣布不能迟到：
“否则我就翻脸。
一天不理他。
”而且规定迟到一次罚100美金。
结果第一天就有人迟到，柳传志马上说：
“我今天不理你，你别和我说话。
”大家都“傻”了，柳传志果然一天没和那位朋友说话。
但从那以后，再没人迟到了。
抛开“学历门”的影响不说，唐骏依然可以说是中国职业经理人团队中经营职场最成功的一位，多年来他也一直遵循这样一个原则，不和任何员工成为个人朋友，不和任何员工在公司外单独交流。
在他看来，“其实员工的心态都是希望自己能和上司走近一点，但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近一点。
”唐骏认为，一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，一定会形成“圈子”，圈内人会忠心的同时，总会有种危机感，担心自己是否明天会失宠。
而毕竟圈外的人还是多数，圈外人会觉得这个公司与他无关，而仅仅把自己所做的当成工作而不是事业。
对此，唐骏有一个同心圆理论，即领导者和周边每个员工的距离都应该是相等的，让每个人都感觉到自己有均等的机会，团队才会有战斗力。
不过话从另一个角度说，唐骏目前在“学历门”中的艰难处境，是不是这种“同心圆”理论在中国人情社会遭遇的一种反作用力，似乎还要时间给出答案了。
南都记者 李宽宽
企业家三维人际生态：
对手·妻子·朋友之4朋友（下）
朋友创业：
“双打”结构的微妙变化
在中国文化的传统价值观中，既有“为朋友两肋插刀”的豪情与义气，也有“君子和而不同”的胸襟和境界。
而当遭遇到现代商业环境的时候，往往再多的典故或是文化积淀依旧无法起到指导作用。
非常有趣的是，尽管我们自认为是一个对友情充满了深刻认识的民族，但在民营企业中往往还是“一山难容二虎”的领导结构，而很少见到盖茨和鲍尔默这种一对朋友密切合作30年的例子。
即便是朋友创业，创业团队在达到或接近成功的时候“双打”结构也往往发生很微妙的变化。
而从另外一个角度看，《三国》中刘备为兄弟而做出攻打东吴错误的决策，证明朋友感情有时可能也会成为理性判断、科学管理的羁绊和迷障。
股权隐患：
早期就应以股权形式确立领导者
受“不患贫而患不均”、“君子喻于义小人喻于利”等观念的影响，中国历代农民起义，往往采用“均贫富”、共同论秤分金银的做法；而在中国民营企业中，如果是朋友一同创业的话，往往也怕论股权多少影响兄弟感情，而采用平分股权的方式，但这样往往会给公司未来发展埋下隐患。
在当年“一代标王”爱多电器创建过程中，胡志标和他儿时的玩伴、也是好朋陈天南各占45%的股份。
企业成功后，“打江山”的创业者觉得另一位大股东出力不多，却坐享与自己同样的股权分红，成为日后兄弟反目的导火线，而各占45%的股权结构令两位已经产生分歧的领导者处于“对峙”而难以解决矛盾，反而受到小股东牵制。
最终爱多的覆灭，与当初股权机制分配有密不可分的原因。
另一家民营企业真功夫也是因为当年创始人蔡达标与妻弟平分股权，而给公司后来发展带来不小的麻烦。
经纬中国创始管理合伙人、原易趣网创始人邵亦波曾经分析过这种情形，“很多时候，创始人之间不想对谁应该占多少股份进行艰苦的争论，怕伤感情，他们或者避免进行全面的讨论，或者搞得模棱两可，比如：
‘我们之间是平等的，或者延后再讨论’，或者‘我们都是讲理的人，还有什么不好说，以后再说’。
我们中国人没有美国人开放，因此人们更加不愿意明确讨论。
问题是，这种讨论，拖得越久，越难定夺。
”
事实上，看过了太多的企业兴衰，风投往往建议企业在创建阶段就以股权形式确立领导者。
当年马化腾邀四位大学同学共同创业，曾有人想加钱、占更大股份，马化腾就明确拒绝了，原因是：
“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。
在腾讯创始初期，马化腾出主要的启动资金，但是把股份降到47.5%，是希望其他创始人股权的总和比自己多一点点，不要形成垄断独裁的局面。
而同时在马化腾看来，“企业如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋。
”就是这样一个既可以充分讨论、又不影响领导者一锤定音的股权结构，使得腾讯成为互联网行业中创始人团队稳定且又具有执行力的企业。
而这种从公司未来发展角度出发、而不是从朋友同学情谊出发设定股权结构的方式，也使其一直成为创业的经典案例。
而在其他一些中国公司中，即便是朋友创业，创业团队在达到或接近成功的时候，“双打”结构也往往发生很微妙的变化，一人往往选择“功成身退”、或者保留股权利益但是“被请走”，从而保持另一位领导者的绝对核心地位。
相处：
盖茨与鲍尔默式“婚姻”适合你吗？
古人所说，“君子和而不同”。
而当真正两个朋友在创业过程中，面临无数琐碎的意见分歧、矛盾不断侵蚀的时候，两个人是否还能保存一份完整的友情？
微软的盖茨和鲍尔默这对从大学二年级就相识、工作时间超过30年的伙伴兼事业搭档一直为人们称道，微软员工曾经私下里把两人的关系称之为“婚姻”。
归结原因，主要在于三方面：
一是两人都是对朋友忠诚、心无旁骛的类型。
哈佛校园里他们经常为毕业后如何创业而彻夜辩论。
微软刚刚成立之际，盖茨很希望具有销售天分的鲍尔默弥补自己的短板，就给鲍尔默打电话，结果鲍尔默滔滔不绝地谈到对近况如何满意，盖茨不好意思开口而挂上了电话。
不一会，鲍尔默反应过来，凭借他对朋友的了解，很快就猜到了盖茨的真正意图，马上打回电话，直接问道：
“你们公司暑假是否需要人？
”就这样开始了自己在微软的历程。
并不是所有的创始人都能做到这点。
同样是一起大学创业的苹果创始人乔布斯和沃兹，最初乔布斯曾从合作公司拿到1000美元的报酬，却对沃兹说只有600美元，并以“平分”的名义拿到了700美元。
一年后沃兹在知道这件事情之后很伤心。
第二，鲍尔默和盖茨无论是在性格还是专长上正好形成互补。
盖茨性格比较内向，鲍尔默热情开朗———即便在公司成功后的相当长一段时间，盖茨采访的时候都希望有鲍尔默在身边，自己才觉得更踏实。
第三，两人在沟通方式上，虽然都不约而同带上了微软的“好斗”特质和IT业的极客色彩，但是这种干柴烈火的性格，反而会使两人把话摊开说而不容易产生芥蒂。
W indow s 95的Excel软件发生严重挤压的时候，鲍尔默曾主动承担责任，但盖茨依然是不依不饶：
“我们怎么会出现这种状况？
”鲍尔默咆哮道，“我已经说了这是我的失误了，你还要我说多少遍才能听清？
”当时盖茨的回答是“我就是想多听几次。
”
但是对中国的创业伙伴，却未必适合这种沟通方式，往往容易先是把对对方的不满暗压在心中，随着矛盾越积越多而最终爆发，两人分道扬镳。
不过，成也萧何败也萧何———在今年很多业界评论家都呼吁“微软换C E O”的时候，盖茨却出来力挺好友。
阻碍微软未来走向的，也可能是盖茨和鲍尔默之间的这种亲密。
上下级管理：
“隐形权力人”影响团队战斗力
有这样一种观点，认为公司里与领导私人关系好、甚至是朋友的员工是“隐形权力人”。
事实上，在很多企业领导者看来，“私人友情”与公司管理制度可以说是一对统一矛盾，处理不好的话，会让团队丧失凝聚力。
史玉柱所率领的巨人集团，一直是以执行力突出而著称，其创业团队对史玉柱多年的追随，也一直为业界称道，但史玉柱本人一直强调的是“管理无情人有情”的管理观念，“上班的时候，和员工就只能是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班一定不能做朋友。
因为伙伴的内涵是平等，而如果一个企业没有了上下级的关系，执行力就要打折扣。
”在史玉柱看来，“如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了。
”
史玉柱这种“管理无情”的思想，其实是受联想柳传志的影响。
业界一直流传这样一件柳传志为遵守规定而不惜和朋友翻脸的轶事：
一次柳传志和企业家朋友们外出度假，宣布不能迟到：
“否则我就翻脸。
一天不理他。
”而且规定迟到一次罚100美金。
结果第一天就有人迟到，柳传志马上说：
“我今天不理你，你别和我说话。
”大家都“傻”了，柳传志果然一天没和那位朋友说话。
但从那以后，再没人迟到了。
抛开“学历门”的影响不说，唐骏依然可以说是中国职业经理人团队中经营职场最成功的一位，多年来他也一直遵循这样一个原则，不和任何员工成为个人朋友，不和任何员工在公司外单独交流。
在他看来，“其实员工的心态都是希望自己能和上司走近一点，但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近一点。
”唐骏认为，一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，一定会形成“圈子”，圈内人会忠心的同时，总会有种危机感，担心自己是否明天会失宠。
而毕竟圈外的人还是多数，圈外人会觉得这个公司与他无关，而仅仅把自己所做的当成工作而不是事业。
对此，唐骏有一个同心圆理论，即领导者和周边每个员工的距离都应该是相等的，让每个人都感觉到自己有均等的机会，团队才会有战斗力。
不过话从另一个角度说，唐骏目前在“学历门”中的艰难处境，是不是这种“同心圆”理论在中国人情社会遭遇的一种反作用力，似乎还要时间给出答案了。
国美高管爱恨情仇之公司戏剧社
黄光裕、黄宏生：
遭遇雷同为何结果迥异
摘要：
近日的国美高层内斗势必是一场两败俱伤的战局。
身陷囹圄的国美创始人兼大股东黄光裕与以陈晓为首的董事会之间早已彼此不留一点情面，脸皮扯破。
近日的国美高层内斗势必是一场两败俱伤的战局。
身陷囹圄的国美创始人兼大股东黄光裕与以陈晓为首的董事会之间早已彼此不留一点情面，脸皮扯破。
很多人关心的是，2006年以职业经理人身份迈入国美大门的陈晓，何以在短短4年内就占据主动与原先的大BOSS对簿公堂？
曾深受黄光裕信任的王俊洲、孙一丁等老臣在“恩情”与期权之间最终将如何抉择？
而更多人感喟的是，是什么造成了黄光裕和本家黄宏生的殊途人生？
同样遭遇牢狱之灾，同样是上市公司创始人，黄宏生狱中5年，创维股价却屡创新高，2009年涨幅多达35倍，盈利更是国内其他彩电企业总和？
创始人与职业经理人，放权与集权，信任与存疑，永远是家族企业或类家族企业无法回避的话题。
黄光裕黄宏生遭遇迥异
不用回放正在热炒的国美事件，也无法预知9月底双方终极斗法的最终结果。
我们业已知道的是，这场战役对国美本身而言将是重创。
如果陈晓出局，根据去年陈晓引进贝恩资本入股时所签署协议中的条款，国美将面临一项高达24亿元的巨额赔偿。
而如果黄光裕落败，其个人拥有的“国美电器”商标权可能被收回，300多家未纳入上市公司的国美门店也可能无法按原计划在2011年年底注入上市公司，使投资者期待落空。
尽管如此，铆上劲的双方却显然不可能就此罢休。
这不同于我们看惯的战役，不是自认劳苦功高的职业经理人被炒了鱿鱼，哀怨离去，或心有不甘地著书立说大写特写老板的不人性之处，也不是自认倒霉的老板被人耽误了公司，好不容易拜托了难缠的经理人又失去了相当的商业机密。
这场好戏由两个霸道的强人上演，并将整个国美高管层的喜怒哀乐、情义挣扎和盘托出。
双雄相争，资本的力量之外，关键便在人心归属。
最令黄光裕痛心的，应当就是麾下旧部大都倒向陈晓。
原因很简单，创始人对股权激励素来吝惜，而2009年7月，仅仅履新半年后，陈晓就主导实施了对9名高管以及96名核心员工的股权激励。
每位高管均可获利1000万至2000万元。
创始人与职业经理人的矛盾，在关键时刻演化为利益纠葛。
来看一些更为积极的合作关系。
全球商界最知名的二人组合比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默已成为这个时代商业经典的组成部分。
鲍尔默常常发出“一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起才能飞翔”的感慨。
虽然遭遇了被股东要求“下课”的呼声，但在盖茨的全力支持下显然地位无虞。
黄宏生入狱后，以张学斌为首的职业经理人“看守内阁”，稳定了局面，甚至一度离开创维北上创业的杨东文也紧急重回，共渡难关。
事件发生仅两周后，黄宏生家族成员即主动撤出上市公司董事会及管理层，黄宏生充分授权给了张学斌们足够的运作空间。
而恪尽职守的职业经理人团队也用业绩证明，即便没有老板的亲力亲为，一个治理结构规范完善的企业亦能健步前行。
经理人缓冲制衡有益家族企业人事
丰田的信誉危机、巴林银行的毁于一旦，都与家族人才不济、对职业经理人缺乏合作与制衡机制有关。
甚至有观点提出，职业经理人并不是现代企业模式的标志，要确保祖业得以延续，家族后代必须肩负责任，不能过度依赖经理人。
甚至受益良多的黄宏生都对职业经理人制度提出过自己的困惑，“经理人不高兴就可以走，企业怎么办？
一些极端的带走了大量企业机密，并损害企业形象，扰乱员工稳定和客户关系，老板怎么办？
”他们都懂得，从道理上来讲疑人不用，用人不疑，但又认为国内远未建立完善的职业经理人制度，部分经理人也不具备职业道德操守，加上经济诱惑，创始人又怎能够放心？
激励是引导和稳定职业经理人的重要机制，但到底采用什么样的手段和方式才能使职业经理人愿意共同打拼，而不是不管盈利还是亏损都一直在喊加薪？
而也时常听到经理人们的感慨：
创始人千辛万苦三顾茅庐高薪聘了来，进去才发现，公司稍大一点的事最终决定者都是董事长，自己沦为常务副总经理，只被一些鸡毛蒜皮的小事围着转，甚至与董事会之间的关系恶化，最终运作环境不佳和业绩滑落。
在著名经济学家厉以宁看来，老板跟职业经理人之间发生争执和矛盾不是一件坏事情，只要经理人不泄露企业秘密，不损害企业利益，两者之间就有利益共同点，“制衡在某些情况下是必要的”。
而由于家族企业或类家族企业大都是创始人一手遮天，一言九鼎，上上下下都对老板负责而不是对主管负责俨然成为一种文化，因此同僚和上下级之间容易形成一种互不买账，勾心斗角的关系。
倘若有经理人于其中缓冲加制衡，将对企业的人事关系有所助益。
链接
经理人稳位战术
打响第一炮。
上任后的第一把火如何点至关重要，这把火要针对老板和董事会最头疼最着急的事情，或者公司久治不愈的顽疾。
戒骄戒躁，争夺人心。
让喜欢单线奉承老板的人知道，县官不如现管，也要与员工打好关系，获得广泛人缘，关键时候自然有用。
明确地位，再大也是一人之下。
要在多种场合多讲老板和董事会的英明决策，以免老板担心功高震主，不给充分授权。
同时也别忽视私下给老板洗脑，对公司策略起到潜移默化、润物细无声的作用。
南都记者 吕静莲 实习生 王天琪
企业家三维人际生态：
对手·妻子·朋友之2妻子
夫妻创业：
公司-家庭间的亲密与距离
“男女双打”VS“后院起火”：
夫妻档可以是最具凝聚力战斗力的商业组合，也可能导致最残酷彻底的商业逼宫
近日，关于国美控制权之争再度掀起轩然大波，而这其中是否果真是黄光裕妻子杜鹃的运筹，一时间业界议论纷纷。
无论如何，这个当年同黄光裕共同打拼、并以自身优势同黄光裕形成互补夫妻档的广东话所称的“事头婆”，影响力和能力都是毋庸置疑的。
从社会组织结构来说，夫妻档可能是最自然联手、初期往往也最具战斗力与凝聚力的商业组合，楼下的小小便利店、买菜档口都很容易看到夫妻搭档的身影，但是随着企业逐步成长成熟，夫妻共同创业又往往带来管理上治理结构的难以理清，“老板”？
“老板娘”？
员工不知道该听谁的。
如果这一关处理升华得好，公司、包括夫妻间的关系可能上升到另外一个境界：
公司迈向科学先进管理的阶段，夫妻成为密不可分的事业合伙人；如果处理得不好，有可能像真功夫一样“后院起火”，更令企业家焦头烂额。
但是从另外一个角度来说，夫妻两人因为初期创业的感情、包括随之形成财产分割的繁琐与复杂，使得这种夫妻搭档更具“粘性”。
但即便是人们眼中最最成功的夫妻搭档，也并不是人们想象的“能吃着甘蔗两头都甜”。
就像当当网的联合总裁李国庆和俞渝，在被认为是黄金搭档的同时，也承认工作对生活的影响，以及创业者为此付出的代价，“工作例会吵过之后还能心情愉快吗？
”
总而言之，夫妻创业，是人类用理性与智慧来管理、理清感情，而感情又能推动公司商业进步的一件颇为复杂事情。
互补型夫妻最容易成合伙人
“互补型人选”是不少企业家在寻找另一半时就已经预先设定的目标。
也许会有人觉得这太过“现实”，但换个角度，也可以视为是“自己所没有的素质”而产生的化学反应。
按专家和业内人士的划分，随着企业成长进入不同阶段，夫妻搭档也会从初期的合作伙伴型，转向企业做大后的“老板-老板娘”型，再到企业迈向成熟时的“合伙人”类型。
当然这些类型没有孰优孰劣之分，只有“最适合自己”一说。
不过按规律来看，一对企业家夫妇，能否最终结成合伙人关系，把“夫唱妇随”、或者更现代点说的“男女双打”一直延续下去，主要是看两个人是否能“优势互补”。
如果抛开故事的后半段不说，黄光裕与毕业于北京科技大学、当时在中国银行任放款专员的杜鹃走在一起，可视为其事业上的重大转折———杜鹃英语流利，能够与海外资本之间很顺畅地沟通，而之所以被认为在国美控制之争中不无干系，也是因为其当初一直主导国美与摩根等投资机构打交道。
事实上，“互补型人选”是不少企业家在寻找另一半时就已经预先设定的目标。
也许会有人觉得这太过“现实”，但换个角度，也可以视为是“自己所没有的素质”而产生的化学反应，或是有共同奋斗理想的彼此契合。
比如，当当网的联合总裁李国庆和俞渝———当时李国庆一直希望能找个在美国读过书、有过工作经验
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