员工管理未雨绸缪亡羊补牢如何留住关键人才.docx

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员工管理未雨绸缪亡羊补牢如何留住关键人才

（员工管理）未雨绸缪亡羊补牢——如何留住关键人才

未雨绸缪亡羊补牢——如何留住关键人才

壹只山猪于大树旁勤奋地磨獠牙。

狐狸见到了，好奇地问它，既没有猎人来追赶，也没有任何危险，为什么要这般用心地磨牙。

山猪答道:

你想想见，壹旦危险来临，就没时间磨牙了。

当下磨利，等到要用的时候就不会慌张了.

如何保留关键人才？

这则管理寓言告诉我们，凡事预则立，不预则废，要防患于未然必需未雨先绸缪。

霍华德·亚当斯凯就直言：

如果壹家企业总是试图用亡羊补牢的方法来对待雇员，那么这样的企业是不可能留住优秀的人才的。

嘉宾们于座谈时交流了他们保留关键人才时未雨绸缪的具体实践，同时也分享了各自于面对关键人才“金盆已覆难收水”时，他们决不轻言放弃，很好地通过各种手段亡羊补牢，要么使去意已决者回心转意，要么化干戈为玉帛，将满腹怨气的离职者变成公司正面宣传的活广告。

李海燕：

第壹点，首先要了解员工的需求是什么，就是他心里的想法。

有的人很于意老板对他的关注度和认可度，不管你给我多少钱我均很哥们义气，这样的人其实很多，你不需要给他很高的薪水或者其他的，就是时不常的老板请他吃个饭什么的。

我当初被派到地产的时候，我就问黄老板到底要找什么样的高管，他说要找基本上对于薪酬没有太多的要求，主要是寻求事业和平台的人。

因为于薪酬方面没有太大要求，如果外部不是有超出30%之上的薪酬诱惑，他不可能跳槽，因为这点涨幅对他没有太大的意义。

所以，你要知道你寻求的人的需求是什么，你的企业、你的老板的特点是什么样。

第二点，对于员工的保留，要根据企业发展的不同阶段采取不同的方式。

我是比较佩服黄光裕的，他很重视人力资源。

虽然当下黄老板的事情仍没有最后定论，但公司的运营依然正常，没有大的波动，很多核心人才也比较稳定。

我记得黄老板于的时候，他特别不喜欢做期权，尤其是股权激励。

为什么呢？

因为当初收购永乐时，永乐的很多员工均拿着公司的股权，真正的股票，就是他离开这个公司了这些股票也是他的，相当于真正的股东，可是就是这些员工跟公司较劲。

当时谈判特别困难，所以黄总就觉得这种东西且不能激励人。

可是他出事以后，当时我们讨论说期权应该做。

因为老板于的时候对大家是壹种精神支柱，感情留人，可是老板不于的时候人们会受到各种的诱惑和颠覆，那就需要壹些额外的东西来支撑这些核心人员的保留，所以我们就做了期权激励。

从目前的状态来见，于这个时期下这样的决心，做这件事情是对的，保留了公司的人员，维护了公司的利益，这次的复牌状态也比较好，其实也就是维护了老板的利益。

所以我觉得用什么方式保留关键人才，壹定要联系企业不同阶段发展的实际，不能死搬教条。

第三点，我觉得企业不能太于乎员工，也不能太不于乎员工，要拿捏好这个度。

你要是太于乎他，他就觉得自己是个人物，会哭的孩子有奶吃，只要他第壹次谈条件成功了，以后仍会跟你谈条件，而且壹次比壹次高，他有壹个叠加，这是正常的心理状态。

所以，壹般情况下，只要有人跟我谈涨薪，我肯定不给涨，很直接地告诉他，因为如果你这样做了，所有人均会学，而且他们不会掩饰这种东西。

可是你对员工又不能太不于意。

有些人很于意自己的感觉，你就要告诉他你于这个企业里面很重要，可是壹旦出这种问题，我们也决不姑息。

所以我觉得这个度要拿捏得好，而且要抓住尺寸。

第四点，我觉得要想保留人，薪酬是最起码的因素。

如果跟外部薪酬差距太大了，人家为什么要于你这里，除非你有很好的政策或者福利待遇能够抓住他当下的需求。

但你能抓住他的人，不壹定抓得住他的心。

再就是人才梯队这个事情，我自己也于研究，也于讲这些方面的课。

我感觉人才梯队也要从不同方面去见，于有些公司做是激励，于有些公司做未必是激励。

如果那个职位空缺不出来，他没有机会，或者说上边壹个人觉得底下这个人未来会顶我，所以我肯定给你使拌儿，或者让你不能脱颖而出。

所以我觉得这是壹个很重要的问题。

之所以国有企业给员工的工资低，他也愿意于这边干，就是企业给了他壹些心理的安全保障。

我们其他的企业是不会给员工心理的保障的，员工不知道要于这做多长时间，也不知道你那公司能成活多长时间，那我为什么不为自己着想呢？

我于你这更多的就是为了获取什么资源，对于我个人的未来成长有什么价值，这是很正常的。

比如金融危机来了，企业就会裁员、降薪等等，没有任何企业他会说给你签壹辈子合同。

我觉得是机制导致了除了国有企业的其他企业没有给员工归属感，所以他要不断地寻找自己未来的道路。

苏进：

我非常赞同海燕的观点，就是说要比较关注员工的需求，尤其是要关注关键人才每个人、每个不同阶段的需求。

我认为，对大多数关键人才而言，要能留住他，首先至少以下四个方面要基本能够满足：

壹是薪资待遇应该仍能够；二是工作环境仍不错，工作环境包括硬件的和软性的、文化的东西；三是对这个工作比较有兴趣，有壹定的挑战性；四是企业发展的空间比较明朗。

因为我们每个人均有上级，我想从上级的角度来谈壹下。

我记得盖洛普说过“参加公司，离开经理”，就是说你可能是因为这个公司好才加入进来，因为经理的原因而离开。

李晶说70%，我认为至少大部分员工的离职是上级经理的原因。

首先，要想留住关键人才，上级人才包括我们，包括我们的老板，个人魅力是蛮重要的。

越是关键人才、高级人才，要求的个人魅力越高，比如海燕刚才说的对老板的魅力的推崇。

我觉得好多老板均能说，可是你说到了基本要做到。

对关键人才有时老板喜欢承诺，可是时间长了这个承诺你做不到，就会失去信任。

老板人品、上级的人品是非常重要的，因为有样学样。

第二点就是你对下属尤其是关键人才的信任度或者说欣赏和认可，非常重要。

昨天我们主持了壹个部门经理的座谈，大家感觉当下经济危机的情况下，每壹个老板、每壹个上级压力均挺大，有时业绩逼迫你干很多事情，就是军令如山倒，就是说相信你是壹个男人，你壹定能顶得住，你不需要什么鼓励、关心或者壹些软的话，命令下去你就得百折不挠地执行。

其实反过来想，有时候上级以为我们这些男的经理均能承受得住，其实他也需要柔性的壹面。

我当时说，就像夫妻，男的于外面打拼，好象蛮坚强，回家壹样均是很软弱，均希望夫人等等各方面的关心。

这是壹个“以为”。

另外壹个“以为”，就是我们做经理的，做关键人才的，你以为你的上级会做这些欣赏和认可，可是他均不会做。

所以说这俩个“以为”均需要我们改变。

那就是你怎么学会去管理你的上级，以及对下属的信任、欣赏和认可。

第三，你对下属的辅导和教练。

不论这个关键人才多么高级，你作为他的上级，你肯定于某个方面有长处。

你既然坐于那个位置上，你就要从某些方面给他启发，多多少少要给他提供帮助，这种帮助就体当下业绩的完成、提升方面。

你要让他觉察到，虽然我不是这方面的专才，可是我至少于这些方面能够帮助你。

我见当下教练型的领导就比较火。

第四个方面就是给下属壹个发挥的平台，或者叫授权。

我于这个公司做人力资源，的确是比较宽松。

我的老总也不是这方面的专家，可是我只要想出了好的东西，于钱的方面完全过得去，因为公司均有预算。

只要是大家能达成协议的话，你完全能够尝试和推行。

我觉得我确实关注这点，壹方面就是领导的信任，另壹个方面就是你想做什么均能够（当然是于预算范围、于可行性范围之内）。

壹个能发挥的平台，真的是蛮重要的。

我这里给大家分享壹下我们公司的欣赏文化。

我们有壹种Thanks感谢卡，平时均放于前台。

随时均能够用，比方壹个人给你带了什么东西，你能够给他写个感谢的卡。

仍有这样的卡片，Bravo，喝采的意思，就是于平时的工作当中，你要觉得哪壹个人做得比较好，或者有让你感激、欣赏、认可的地方，你就能够写于这个卡片上，送到他本人那里。

这个Bravo卡是于月度会议上用的，于我们的内部沟通时，你对某个人比较感激，你就写好，于会议当中送到他面前，然后大家壹块喊Bravo。

这种感觉挺好的，尤其是对技术人员，他们壹般不喜欢张扬感谢别人什么的。

李海燕：

我自己觉得喝酒就是壹种非常好的方式。

我们公司的高管均于40岁左右，好多人是做前期的，特别爱喝酒。

后来我就发现，做HR的人仍要有壹个素质，就是能喝酒。

实际上他喝多了以后，你会从他们的嘴里面聊出很多真话，于酒醒之后就会找个方式跟他们做沟通。

前壹段老板出事后，除了我们裁的人，高管基本上均是留下的，当时他们喝多了之后，大家均说对这个前景很郁闷，有人就来挖，说公司这样了，你赶快离开什么的。

后来我们就基于这些问题做了壹个彩虹计划，然后我就跟下级的人聊，跟各个部门的人去聊，聊了很多，聊出很多问题，然后我们每月均把这些东西进行汇总，做了壹个季度的分析以后，我们就发现了壹些共同性的问题，仍有壹些特殊性的问题。

我就把人分成各个层级，各个公司做总裁座谈会，让总裁亲自跟各个层级的人坐于壹起来聊，人力资源来主持，中间仍有游戏等等，然后让老板跟他们聊公司当下的战略、未来的计划等等，最后就是聊大家心里的壹些问题。

通过这样的壹些方式，总裁会就自己的壹些职业生涯经历拿出来说，就像桑总他如果是公司总裁，他就是很有说服力。

我们那个总裁他没有跳过槽，他从应届毕业生到那个公司壹直特别努力，做到当下这个位子。

他会去讲他自己的职业历程，他的历程跟公司的需求关联，那么员工就会认为只有于壹个公司特别努力认真地去做，才能够获得我自身的价值和职位的提升。

而且他们能听到总裁的第壹线的声音，不是大家的很嘈杂的声音。

当然我们于这个过程中也会做壹些东西，可是更多我们会跟总裁来做，于前期我们也会去造势，比如说于公司弄很多海报于OA上发很多东西。

我觉得这是留住人才的壹个非常好的方式，

第二种方式，我们每年做考核以后会给每个人发壹个《绩效通知书》，上面会写出优点和缺点，跟他说你于这个公司里边和别人的差距于那里，他也希望通过什么的样方式了解周边人对他的评价等等。

这个通知书是经理评价的，我跟高管去沟通。

给他这东西不是为了别的，可能会给他壹些暗示，可是不会给他承诺。

而且我们会去了解他的其他的东西，比如家庭背景、个人成长背景、小时候的经历等，然后分析这个人的心理状态是什么样。

通过这样的方式仍是能够保留壹些人。

同时我们会把公司出去的人或者行业里壹批优秀的人的成功或者不成功的案例跟大家说，让他们去比照我这种跳槽有没有意义，而且我自己会获得同行业的信息。

通过这种提前知道的方式你跟他沟通，就会解决很多问题，使得他留下来。

罗明雄：

我就换另外壹个角度来谈。

我认为，对已经确认离职的关键人才，必须得找他谈话，了解他离职的真正原因。

如果你能够解决他离职的原因，那他仍有可能留下来。

去年我跟壹个不算高级可是关键的人才人去聊，他去别的地方待遇仍是会高壹点，但离职的主要原因仍是他的上级经理的问题。

这个上级经理已经导致壹个小部门走了五六个人，因为我们已经决定换那个经理了，我就跟他承诺多长时间之内怎么怎么，后来这个人留下来了。

日常的留人，情感的沟通等等方法，刚才谈的很多了，我想谈点我们企业的做法。

有时候员工待着舒服不舒服，薪酬可能是重要的，但不是最重要的，仍包括文化、办公环境等。

我们公司每个人每天会有午餐水果，其实费用不高，大概不到俩块钱的标准，当下仍有生日蛋糕，购物卡等等，其实这些均是比较小的投入，可是获得的远不止这些。

仍有刚才李总说的喝酒。

公司高管层面，大家壹块经常喝，另外是部门请人吃饭，我们高管根据职位性质不同每年会给固定的费用。

包括李总提到的公司期权，我们公司对于核心人物有这种设置。

我们公司当下也于准备上市，上市的话，公司壹些高层干部、老员工会有很大的收益，所以我们公司主动离职率比较底。

我有壹个同学，他于腾讯，工资职位不算高，给了他5万期权，他大概是于50块钱行的权，当下就200多万了，相当于他十几年的工资之和。

这种诱惑力是很大的，虽说它是壹个饼，可能是壹种很好的留人方式。

桑郁：

至于如何留住人才，我来说壹个案例。

壹个赫赫有名的高科技企业的老总，下边壹个刚来的学生对他说，听说你开的车是法拉利，能不能让我开壹下？

他说能够。

那么我想，除非是这个企业倒闭了，这个员工他绝对不会走，因为你给他壹种幸福感和成就感。

所以我认为创造环境远比给他加多少多少薪酬更重要。

吴春华