经营决策案例.docx
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经营决策案例
一、边际贡献分析法（ContributionMarginAnaiysisMathod）
[例]某企业现有设备的生产能力是40000个机器工时，现有生产能力的利用程度为80％。
现准备用剩余生产能力开发新产品甲、乙或丙。
新产品甲、乙、丙的有关资料如表5—4所示。
表5一4
产品
项目
甲
乙
丙
单位产品定额工时（小时）
单位销售价格（元）
单位变动成本（元）
2
30
20
3
40
26
4
50
30
由于现有设备加工精度不足，在生产丙产品时，需要增加专属设备5000元。
在甲、乙、丙产品市场销售不受限制的情况下，进行方案选择可以采用边际贡献分析法。
该企业现有剩余机器工时8000小时。
根据已知数据编制分析表，如表5—5所示。
表5一5
方案
项目
生产甲产品
生产乙产品
生产丙产品
最大产量（件）
单位销售价格（元）
单位变动成本（元）
单位边际贡献（元）
边际贡献总额（元）
专属成本（元）
剩余边际贡献总额（元）
单位产品定额工时（小时）
单位工时边际贡献（元）
8000÷2=4000
30
20
10
40000
—
—
2
5
8000÷3=2666
40
26
14
37324
—
—
3
4.67
8000÷4=2000
50
30
20
40000
5000
35000
4
4.375
从计算结果可知．开发新产品甲最为有利。
首先，甲产品的边际贡献总额40000元，比乙产品的边际贡献总额多2676元，比丙产品的剩余边际贡献多5000元；其次，甲产品的单位工时边际贡献额为5元，比乙产品高0.33元，比丙产品高0.625元。
可见，无论从边际贡献总额（或剩余边际贡献总额）来判断，还是从单位工时边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优。
此外，尽管甲产品的单位边际贡献额最低，但由于其产量的影响，其边际贡献总额仍然最大。
可见，单位产品边际贡献额的大小．不能作为方案择优决策的标准。
边际贡献分析法适用于收入成本型（收益型）方案的择优决策．尤其适用于多个方案的择优决策。
[例8]某企业计划生产A产品，或生产B产品。
A，B两种产品预期的销售单价、销售数量和单位变动成本资料如表5—7所示。
表5一7
产品
项目
A
B
预期销售数量（件）
预期销售单价（元）
单位变动成本（元）
2000
32
15
1000
50
24
根据上述资料，作出生产哪种产品对企业较为有利的决策。
首先，计算制造A产品与制造B产品的差量收入。
差量收入＝（32×2000）—（50×1000）
=64000—50000
＝14000（元）
其次，计算制造A产品与制造B产品的差量成本。
差量成本＝（15×2000）—（24×l000）
＝30000—24000
＝6000（元）
最后、计算差量损益。
选择制造A产品而不选B产品的差量收益如下：
差量收益＝14000—6000=8000（元）
以上计算结果表明，制造A产品可比制造B产品多获益8000元，所以生产A产品对企业较为有利。
如果计算结果为差量损失．则选择B产品的生产较为有利。
以上差量分析的过程，也可以编制成差量分析表来反映如表5—8所示。
表5一8
项目
A方案
B方案
差量
销售收入
销售成本
销售损益
32×2000=64000
15×2000=30000
34000
50×1000=50000
24×1000=24000
26000
14000
6000
8000
如果将两种产品的分析位置颠倒，其计算结果也是同样的
1．制造B产品与制造A产品的差量收入。
差量收入＝（50x1000）—（32x2000）
=—14000（元）
2．制造B产品与制造A产品的差量成本。
差量成本＝（24×1000）一（15×2000）
＝—6000（元）
选择B产品而不选择A产品的差量损失：
差量损失＝（—14000）—（—6000）＝—8000（元）
由于选择制造B产品而放弃A产品要损失8000元，所以制造A产品的方案就为最优方案。
可见，差量分析法并不严格要求哪个方案是比较方案，哪个方案是被比较方案，只要遵循同—处理原则，就可以得出正确的结论。
应注意的是，差量分析法仅适用于两个方案之间的比较，如果有多个方案可供选择，在采用差量分析法时，只能分别两个两个地进行比较、分析，逐步筛选，择出最优方案。
差量分析的方法，可以应用于企业的各项经营决策。
例如，是出售半成品还是出售完工产品、亏损或不盈利的产品是否继续生产、不需用的机器设备是出售还是出租等。
三、成本无差别点分析法（ContributionMarginAnalysisMathod）
前面讲的边际贡献分析法和差量分析法都是适用于收入成本型（即收益型）方案的选择。
在企业的生产经营中，面临许多只涉及成本而不涉及收入即成本型方案的选择，如零部件自制还是外购的决策、不同工艺进行加工的决策等。
这时可以考虑采用成本无差别点分析法进行方案的择优选择。
在成本按性态分类基础上，任何方案的总成本都可以用Y＝a+bx表述。
所谓成本无差别点是指在该业务量水平上，两个不同方案的总成本相等，但当高于或低于该业务量水平时，不同方案就具有有不同的业务量优势区域。
利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法，称为成本无差别点分析法。
设：
x—成本无差别点业务量；
a1,a2—方案I、方案Ⅱ的固定成本总额
b1,b2—方案I、方案Ⅱ的单位变动成本；
y1,y2—方案I、方案的Ⅱ总成本。
于是、
y1＝a1十b1x
y2＝a2十b2x
根据成本无差别点时，两个方案总成本相等的原理，令：
y1=y2
则a1+b1x=a2+b2x
变型得：
x＝（a1—a2）／（b2一b1）
这时，整个业务量被分割为两个区域：
0～x及x～∞，其中x为成本无差别点。
在成本无差别点上，方案I和方案Ⅱ的总成本相等，也就是说两个方案都可取；而低于或高于该点，方案I和方案Ⅱ就具有了不同的选择价值。
至于在哪个区域哪个方案更可取，则应通过选取数据代入yl，y2公式来确定。
[例9]某企业生产A种产品，有两种工艺方案可供选择。
有关成本数据如表5—9所示。
表5一9
工艺方案
固定成本总额
单位变动成本
新方案
旧方案
45000
30000
300
400
根据上列数据，利用产量成本关系确定新、旧方案的总成本公式如下：
y1＝45000十300x
y2＝30000十400x
令：
y1＝y2
X=（45000—30000）÷（400—300）
＝150（件）
即成本无差别点产量为150件。
1．当产量等于分界点产量，即150件时，新、旧两方案的单位成本。
新方案：
45000÷150+300＝600（元）
旧方案：
30000÷150+400＝600（元）
即新、旧两个方案均可取。
2．当产量＞150件，假定为160件时，新、旧两方案的单位成本。
新方案：
45000÷160+300＝581.25（元）
旧方案：
30000÷160+400＝587.5（元）
即新方案优于旧方案‘
3．当产量＜150件，假定为80件时，新、旧两方案的单位成本。
新方案：
45000÷80+300＝862.5（元）
旧方案：
30000÷80+400＝775（元）
即旧方案优于新方案。
成本无差别点分析法为在—定条件调整生产计划提供了选择余地。
但如果产量已定．则可以通过直接测算两方案下的单位成本来确定采用哪个方案。
若产量已定为115件，则可直接测算比较新、旧两方案的单位成本如下：
新方案：
45000÷115+300＝691.3（元）
旧方案：
30000÷115+400＝660.87（元）
由此可见，应采用旧方案。
第三节经营决策方法的运用
一、产品功能成本决策
在保证产品质量的前提下，改进产品设计结构．可以大大降低产品成本。
据国内外有关资料显示，通过改进产品设计结构所降低的成本数额，占事前成本决策取得成本降低额的70％—80％。
可见，大力推广功能成本决策，不仅可以保证产品必要的功能及质量，而且可以确定努力实现的目标成本．从而降低产品成本。
产品功能成本决策是将产品的功能（产品所担负的职能或所起的作用）与成本（为获得产品一定的功能必须支出的费用）对比，寻找降低产品途径的管理活动。
其目的在于以最低的成本实现产品适当的、必要的功能，提高企业的经济效益。
产品功能与成本之间的关系，可用下面公式表示：
从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高．价值越大，反之则越小；成本与价值成反比．成本越高，价值越小，反之则越大。
因此，提高产品价值的途径可概括如下：
1．在产品成本不变的情况下，功能提高、将会提高产品的价值。
2．在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。
3．在产品功能提高的情况下，成本降低．将会提高产品的价值。
4．在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。
5．在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值。
企业可以根据实际情况，从上述途径着手，运用功能成本决策方法确定目标成本。
功能成本决策大致分以下几个步骤。
（一）、选择分析对象
由于企业的产品（或零件、部件）很多，实际工作中不可能都进行功能成本分析，应有所选择。
选择的一般原则是：
1．从产量大的产品中选。
可以有效地积累每一产品的成本降低额。
2．从结构复杂、零部件多的产品中选，可以简化结构、减少零部件的种类或数量。
3．从体积大或重量大的产品中选，可以缩小体积、减轻重量。
4．从投产期长的老产品中选，可以改进产品设计，尽量采用新技术、新工艺、新方法加工。
5．从畅销产品中选，不仅可以降低成本，而且能使该产品处于更有利的竞争地位。
6．从原设计问题比较多的产品中选，可以充分挖掘改进设计的潜力。
7．从工艺复杂、工序繁多的产品中选，可以简化工艺、减少工序。
8．从成本高的产品中选，可以较大幅度地降低成本。
9．从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅度降低成本，优化结构。
10．从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选，可以提高功能成本分析的效率。
（二）、围绕分析对象收集各种资料
分析对象确定后，应深入进行市场调查，收集各种资料作为分析研究的依据。
所需资料大致包括以下几个方面：
1．产品的需求状况。
如用户对产品性能及成本的要求、销售结构及数量的预期值、价格水平等。
2．产品的竞争状况。
如竞争对手的数量、分布、能力，以及竞争对手在产品设计上的特点及推销渠道等。
3．产品设计、工艺加工状况。
结合市场需求及竞争对手的优势，在产品设计、工艺加工技术方面本企业存在的不足等。
4．经济分析资料。
如产品成本构成、成本水平、消耗定额、生产指标等。
5．国内外同类型产品的其他有关资料。
对于收集到的各种资料．应进行详细分析，去粗取精，去伪存真，增加分析资料的可靠性。
（三）、功能评价
功能评价的基本步骤包括：
以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相比，确定价值系数；将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与目前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。
功能评价的方法很多，现介绍两种常用的方法——评分法和强制确定法。
1.评分法
该方法按产品或零部件的功能重要程度打分，通过确定不同方案的价值系数来选择最优方案。
[例10]为改进某型时钟有3个方案可供选择．现从走时、夜光、防水、防震、外观等五个方面采用5分制评分，评分结果如表5—10所示。
表5一10功能比较表
项目
走时
夜光
防水
防震
外观
总分
选择
方案1
方案2
方案3
3
5
5
4
5
4
5
3
4
4
5
3
5
4
4
21
22
20
√
√
×
上述3个方案中，方案3的总分最低，初选淘汰。
对于方案1和方案2应结合成本资料进行第二轮比较，有关成本资料如表5—11所示。
表5—11方案估计成本比较表
项目
预计销售量（件）
直接材料、人工等
制造费用
制造成本
方案1
方案2
5000
5000
280
270
80000
50000
296
280
然后，进行价值分析。
如果方案1的成本系数为100，则方案2的成本系数为：
方案1和方案2的价值系数分别为：
通过对比可知，方案2不仅成本较低，而且功能成本比值（价值系数）高,因而应该选择方案2。
2.强制确定法
这种方法也称为—对—比较法或“0”“1”评分法，就是把组成产品的零件排列起来，一对一地对比，凡功能相对重要的零件得1分，功能相对不重要的零件得0分。
然后，将各零件得分总计数被全部零件得分总数除，即可求得零件的功能评价系数。
假设甲产品由A，B，C，D，E，F，G七个零件组成，按强制确定法计算功能评价系数如表5—12所示
表5一12功能比较表
零件
名称
一对一比较结果
得分
合计
功能评价系数
A
B
C
D
E
F
G
A
B
C
D
E
F
G
×
0
0
1
0
0
0
1
×
1
0
0
1
1
1
0
×
1
1
0
0
0
1
0
×
0
0
1
1
1
0
1
×
0
0
1
0
1
1
1
×
0
1
0
1
0
1
1
×
5
2
3
4
3
2
2
5÷21=0.238
2÷21=0.095
3÷21=0.143
4÷21=0.191
3÷21=0.143
2÷21=0.095
2÷21=0.095
合计
21
1.000
表5—12中A，D两个零件的功能评价系数较大，说明其功能较为重要，而B，F，G三个零件的功能评价系数最小．说明其功能较不重要。
在功能评价系数确定后，应计算各零件的成本系数和价值系数：
[例11]以表5—12中甲产品的七个零件为例，说明价值系数的计算（如表5—13所示）。
表5—13零件价值系数计算表单位：
元
项目
零件名称
功能评价系数
目前成本
成本系数
价值系数
A
B
C
D
E
F
G
0.238
0.095
0.143
0.191
0.143
0.095
0.095
300
500
48
46
100
80
126
0.250
0.417
0.040
0.038
0.083
0.067
0.105
0.952
0.228
3.575
5.026
1.723
1.418
0.905
合计
1.000
1200
1.000
—
价值系数表示功能与成本之比，如果价值系数等于1或接近于1（如A，G零件），则说明零件的功能与成本基本相当，因而也就不是降低成本的主要目标；如果价值系数大于l（如C，D，E．F零件），则说明零件的功能过剩或成本偏低，在该零件功能得到满足的情况下．已无必要进一步降低成本或减少过剩功能；如果价值系数小于1（如B零件），则说明与功能相比成本偏高了，应作为降低成本的主要目标，进一步寻找提高功能、降低成本的潜力。
那么B零件的成本应降低到什么程度，才能与功能相匹配呢?
在产品目标成本已定的情况下，可将产品目标成本按功能评价系数分配给各零件，然后与各零件的目前成本比较，即可确定各零件成本降低的数额。
假定甲产品的目标成本为1000元，则各零件预计成本及成本降低额的计算如表5—14所示。
表5—14零件预计成本表单位：
元
项目
零件名称
功能评价系数
按功能评价系数分配目标成本
目前成本
成本降低额
A
B
C
D
E
F
G
0.238
0.095
0.143
0.191
0.143
0.095
0.095
238
95
143
191
143
95
95
300
500
48
46
100
80
126
62
405
—95
—145
—43
—15
31
合计
1.000
1000
1200
200
从表5—14可以看出，目标成本比目前成本应降低200元．其中A，B，G零件成本与其功能相比偏高，故应作为降低成本的对象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于C，D，E，F零件（特别是D零件），只有在功能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降低成本，否则应维持原状。
（四）、试验与提案
在功能评价的基础上，即可对过剩功能和不必要成本进行调整，从而提出新的、可供试验的方案。
然后，按新方案进行试验生产，在征求各方面意见的同时，对新方案的不足予以改进。
新方案经进一步调整即可作为正式方案提交有关部门审批，批准后即可组织实施。
二、品种决策
品种决策旨在解决生产什么产品的问题，例如，生产何种新产品、亏损产品是否停产、零部件是自制还是外购、半成品（或联产品）是否需要进一步加工等。
在品种决策中，经常以成本作为判断方案优劣的标准，有时也以边际贡献额作为判断标准。
（一）生产何种新产品
如果企业有剩余的生产能力可供使用，或者利用过时老产品腾出来的生产力，在有几种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专属固定成本时，应选择提供边际贡献总额最多的方案。
[例12]某企业原来生产甲、乙两种产品，现有丙、丁两种新产品可以投入生产，但剩余生产能力有限，只能将其中一种新产品投入生产。
企业的固定成本为1800元，并不因为新产品投产而增加。
各种产品的资料如表5—15所示。
表5—15单位：
元
产品名称
项目
甲
乙
丙
丁
产品数量（件）
售价
单位变动成本
300
10
4
200
8
5
180
6
3
240
9
5
这时，只要分别计算丙、丁产品能够提供的边际贡献额（如表5—16），加以对比，便可作出决策。
表5—16单位：
元
产品名称
项目
丙
丁
预计销售数量（件）
售价
单位变动成本
单位边际贡献
边际贡献总额
180
6
3
3
540
240
9
5
4
960
以上计算表明，丁产品的边际贡献额大于丙产品的边际贡献额420元（960—540）。
可见，生产丁产品优于丙产品。
这种决策的正确性，可以用表5—17和表5—18计算两个方案的公司利润额加以证明：
表5—17单位：
元
产品名称
项目
甲
乙
丙
合计
销售收入
变动成本
边际贡献总额
固定成本
利润
3000
1200
1800
—
1600
1000
600
—
1080
540
540
—
5680
2740
2940
1800
1140
表5一18单位：
元
产品名称
项目
甲
乙
丁
合计
销售收入
变动成本
边际贡献总额
固定成本
利润
3000
1200
1800
—
1600
1000
600
—
2160
1200
960
—
6760
3400
3360
1800
1560
如果新产品投产将发生不同的专属固定成本，在决策时就应以各种产品的剩余边际贡献额作为判断方案优劣的标准。
剩余边际贡献额等于边际贡献额减专属固定成本。
剩余边际贡献额越大，该方案就越可行。
[例13]如果例12中丙产品有专属固定成本（如专门设置设备的折旧）180元，丁产品有专属固定成本650元，则有关分析如表5—19所示。
表5一19单位：
元
产品名称
项目
丙
丁
边际贡献总额
专属固定成本
剩余边际贡献总额
540
180
360
960
650
310
在这种情况下，丁产品的剩余边际贡献额比丙产品的少50元（360—310），所以生产丙产品优于丁产品。
（二）、亏损产品的决策
在企业生产经营中，某种产品发生亏损是经常遇到的问题。
对于亏损产品，绝不能简单地予以停产，而必须综合考虑企业各种产品的经营状况、生产能力的利用及有关因素的影响，采用变动成本法进行分析后，做出停产、继续生产、转产或出租等最优选择。
[例14]光华公司生产甲、乙、丙三种产品，其中甲产品是亏损产品。
有关盈亏按全部成本法计算如表5一20所示。
表5一20盈亏计算表单位：
元
产品名称
项目
甲
乙
丙
合计
销售收入
销货成本
营业利润
1800
2100
—300
2900
2400
500
7300
4900
2400
12000
9400
2600
如果仅仅根据表5—20的资料来看，停止甲产品的生产是有利的（利润将上升到2900元）。
但是否真正有利，还应参考其他资料才能确定。
假设按变动成本法分解成本如表5—21所示。
表5一21成本分解表单位：
元
产品名称
项目
甲
乙
丙
制造成本
制造费用
管理费用
财务费用
销售费用
1200
200
192
220
288
800
400
340
380
480
2900
700
360
420
520
从表5—21可以看出，在按全部成本法计算的甲产品成本总额2100元中．有期间费用分摊额共计700元（192+220+288），而在变动成本法下，这部分费用均应在本期全数扣除，因此，在甲产品尚能提供边际贡献额400元（1800—1200—200）的情况下，停止甲产品生产不但不会增加300元利润．反而会减少400元利润（利润将降至2200元）。
表5—22可以证明这一点。
表5一22差量分析表单位：
元
项目
继续生产甲产品
停止生产甲产品
差量
销售收入
成本：
制造成本
制造费用
费用：
管理费用
财务费用
销售费用
利润
12000
4900
1300
892
1020
1288
2600
10200
3700
1100
892
1020
1288
2200
1800
1200
200
0
0
0
400
亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合考虑过程，一般应注意以下几点：
1．如果亏损产品能够提供边际贡献额，弥补一部分固定成本，除持殊情况外（如存在更加有利可图的机会），一般不应停产。
但如果亏损产品不能提供边际贡献额，通常应考虑停产。
2．亏损产品能够提供边际贡献额．并不意味该亏损产品—定要继续生产，如果存在更加有利可图的机会（如转产其他产品或将停止亏损产品生产而腾出的固定资产出租）．使企业获得更多的边际贡献额．那么该亏损产品应停产。
[例15]依例14，假定光华公司在停止甲产品生产后可将生产能力转产丁产品，其销售单价为150元，单位变动成本（单位制造成本与单位制造费用之和）为110元，通过市场销售预测，丁产品一年可产销500件。
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