食品行业绩效考核管理制度.docx

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食品行业绩效考核管理制度

绩效考核管理制度

1.1绩效管理意义1

2.1绩效管理体系5

第三章绩效考评实施12

4.1绩效工资发放16

6.1申诉条件19

7.2绩效考评文件分类编号21

第一章总则

1.1绩效管理意义需要更多的制度，尽在www.******

绩效管理目的

本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行

建立以业绩考评为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与绩效工资挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高

绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考评方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质

绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率

绩效考评用途

了解员工对组织的业绩贡献

为员工的薪酬决策提供依据

提高员工对公司管理制度的满意度

了解员工和部门对培训工作的需要

指导公司合理的配置人力资源

为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

为人力资源规划提供基础信息

1.2绩效管理原则

绩效管理原则

♦公开的原则：

考评过程是公开的、制度化的

♦客观性原则：

用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据

♦反馈的原则：

考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释

♦公私分明原则：

绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作

♦时效性原则：

绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩

1.3.绩效管理组织机构需要更多的制度，尽在www.******

绩效管理的组织机构为绩效考评委员会。

绩效考评委员会组成

♦主席：

董事长

♦副主席：

总经理

♦执行副主席：

人力资源科科长

♦委员会成员：

主管副总经理；财务部部长；人力资源科人员

♦主席负责提出季度、年度绩效考评总体要求

♦副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评

♦人力资源科负责协助各部门开展绩效考评工作，收集整理各部门考评结果并统一备案

绩效考评委员会职能

♦成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作

♦委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展

负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩

♦负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展

♦绩效考评执行过程亲属回避制度：

人力资源科成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料

1.4绩效管理考评周期

绩效考评时间安排

♦公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评

♦季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是3月31日—4月12日，

第二季度考评时间是6月30日—7月12日

第三季度考评时间是9月30日—10月12日

第四季度考评时间是12月30日—第二年1月12日

♦年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日

1.5考核人、被考核人与审核人的责权关系

在公司行政关系中处于直属上级与下级关系者即为考核人（即考核责任人）与被考核人，被考核人的隔级上级即为审核人。

所有管理者均负有考核其直接下属的责任，所有员工均负有接受考核的义务。

被考核人与考核人对考核指标和标准达不成一致意见的情况下，应服从审核人的裁定；考核人有义务向被考核人反馈考核的结果和回答被考核人提出的疑问；被考核人有权向审核人或者申诉机构反映意见，但应服从最终申诉处理决定；审核人对考核指标和考核结果有调整和修改权，但在调整修改前，应与考核人、被考核人进行充分的沟通。

对部门主管的考核还包括部门间的满意度评估，所谓部门间满意度评估是指由接受该部门服务的其他相关部门对其所提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。

部门间满意度评估占部门主管考核的权重为10%，上级主管对其考核所占权重为90%。

本制度适用于XX食品有限公司计件工作除外的正式聘用的在岗员工，但以下员工不适用此制度：

试用、实习期人员、临时工、兼职、特约人员、季度考评期内累计不到岗超过一个月者、年度考评期内累计不到岗超过三个月者。

第二章绩效管理体系内容

2.1绩效管理体系

绩效管理体系定义

绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效管理体系反映了公司对员工各项考评的具体内容，它以业绩考评为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考评结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理的基础

绩效管理体系的结构

XX食品有限公司绩效管理体系包括以下方面：

业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩

能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力

态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风

2.2业绩考评

2.2.1业绩考评综述

业绩考评内容

♦业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容

♦业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分

XX食品有限公司业绩考评组成表内容

♦业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成

♦考核指标：

选出最重要的3-7项工作作为衡量工作业绩的指标

♦信息来源：

考评人为指标打分时所依据的信息内容

♦考评人：

指主体绩效考评者，一般是被考评人的行政直属上级或工作中的实际直接上级

♦权重：

根据组成某岗位的3-7个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考评权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。

业绩指标考评权重通常在每年初确定业绩指标考评内容时确定

♦考评标准：

考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据

2.2.2业绩考核指标

选择评价指标的原则

少而精原则：

业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考评信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益

细分化原则：

业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定

界限清楚原则：

每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义

业绩考核指标确定方法

确定业绩考核指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作

在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-7个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为业绩考核指标

制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

选择业绩指标考评的原则：

一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容

硬指标与软指标

在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效

♦硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标

软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响

硬指标特点

优点：

可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样

缺点：

基础性工作要求高：

硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断

软指标特点

优点：

由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用

♦缺点：

评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平

2.2.3业绩指标考评标准

绩效考评标准定义

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据

绩效考评标准类型

♦硬指标类考评标准：

对于易量化的硬指标需列明计算公式，

♦描述类软指标标准：

通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定考评结果为“优、良、中、差”时被考评人应达到的工作产出；优对应分数段为90分到100分、良对应分数段为75分到89分、中对应分数段为60分到74分、差对应分数段为60分以下

对于没有明确数量限制的描述指标，考评者应根据被考评人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分

对于有明确数量限制的描述指标，考评人应将错误次数平均分配到此区间，例“优”限制条件为错误次数是0－2次，则错误零次得分100分、错误1次得分95分、错误2次得分90分，以此类推；考评者根据被考评人错误出现次数对应的分数最终确定得分

报告类软指标标准：

对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况

扣分类软指标标准：

对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况

投诉或满意度类软指标标准：

对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源

绩效考评标准制定原则：

客观性原则：

编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据

明确性原则：

编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求

可操作性原则：

考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求

相对稳定性原则：

绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改

2.3能力考评

2.3.1能力考评总述

能力考评定义

员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同

能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定

2.3.2能力考评方式

能力考评方式

考评人综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子

能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定

员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果

2.4态度考评

2.4.1态度考评总述

态度考评定义

工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果

工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评

态度考评方式

考评人对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分

员工工作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考评结果

2.4.2工作态度指标

一般员工工作态度主要考评以下方面：

是否认真完成任务

是否遵守上级指示

是否及时准确向上级汇报工作

是否有责任感，愿意承担更多的责任

是否虚心好学，要求上进

是否注重协作，发挥团队精神

管理层员工工作态度主要考评以下方面：

处理问题是否全面周到

是否要求自己以身作则

♦是否注重协作，发挥团队精神

♦经营计划的立案、实施是否有充分的准备

♦是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施

♦是否关心下属成长及员工工作效率

♦是否能严守期限，达成目标

2.5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配

绩效考评中确定权重的确定方法：

权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同

创业期：

工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%

成长期：

工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%

成熟期：

工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%

衰退期：

工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16%

更生期：

工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%

XX在季度绩效考评过程中，建议业绩指标权重为70%，态度指标权重为30%

XX在年度考评时，工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：

工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%

第三章绩效考评实施

3.1绩效考评实施过程

3.1.1季度绩效考评工作实施

季度绩效考评流程

季度绩效考评的启动：

季度末月30日，绩效考评委员会副主席召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评计划

收集数据：

下季度首月1日到4日，业绩考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告和自评表

考评业绩：

下季度首月4日到6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项业绩和态度考评得分

业绩和态度考评沟通：

下季度首月6日到7日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度工作评分，并将业绩和态度考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见

提交考评表格：

下季度首月8日，绩效考评人将业绩和态度完成评分提交人力资源科

整理考评资料：

下季度首月9日，人力资源科将各部门考评结果整理归类

公布考评结果：

下季度首月10-11日，人力资源科向员工通知绩效考评结果

核算薪酬：

下季度首月12日，人力资源科根据员工季度考评得分确定该员工季度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于下一季度按月平均发放。

在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源科科长进行调整

考评注意事项

♦考评流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考评人提起投诉或被考评人持续表现突出或特差，绩效考评委员会才会召开评估会议，对考评结果进行讨论

委员会执行副主席监督各岗位绩效考评者按规定日期完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的绩效考评者，委员会主席将视情况给予处罚

业绩考评结果主要目的是为了确定该岗位绩效工资

3.1.2年度绩效考评工作实施

年度绩效考评

年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。

年度绩效考评流程：

年度绩效考评的启动：

12月30日，绩效考评委员会副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案

数据收集：

次年1月2日到1月4日，业绩考评数据提供方负责向考评人提供第四季度硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供第四季度业绩软指标报告和第四季度工作报告

业绩考评：

次年1月4日到1月6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项业绩评分结果

计划完成情况沟通：

次年1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的第四季度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分

绩效综合考评：

次年1月8日到1月12日，绩效考评人将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人第四季度所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分

绩效评估会：

1月12日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程中将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年度绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通

考评表格提交：

1月18日，副总负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源科，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源科

考评资料收集整理：

人力资源科在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理

计算年度工作业绩考评成绩：

1月18日到1月20日，人力资源科通过计算本年度四个季度业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩

下年度绩效考评内容调整：

1月20日，人力资源科负责组织下年度考评内容调整方案讨论会，绩效考评委员会成员在会上提交调整方案，经绩效考评委员会讨论通过后交付人力资源科备案

进行岗位任职资格评定工作：

1月20日到1月25日，人力资源科根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作

制定晋升与发展方案：

1月23日到2月5日，人力资源科需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案；1月30日到2月5日，人力资源科与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批

考评资料备案：

1月30日到2月10日前人力资源科需要完成所有考评资料的整理归档工作

考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源科科长进行调整

执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚

年度考评注意事项

年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案

年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩考评成绩的平均值

3.2绩效考评偏差的避免

如何避免考评偏差：

♦提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰

♦绩效考评标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开

♦考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧，每次考评前，可由人力资源科组织对考评者以必要的培训

♦通过建立绩效考评申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考评进行全过程监督

为了保证部门之间绩效考核得分的可比性，平衡不同考评人的评判尺度，对各部门的考核得分进行二次调整，对照绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。

具体调整步骤如下：

计算各部门的平均考核得分：

（∑各岗位考核得分）÷总人数

计算全公司平均考核得分:

（∑部门平均得分）÷部门总数

计算部门调整系数：

全公司平均得分÷部门平均得分

各岗位调整后得分：

初始得分×部门调整系数

第四章绩效考评结果运用

4.1绩效工资发放

确定绩效工资发放

绩效考评结果是确定各岗位绩效工资发放比率的主要依据

具体发放比例参见附表1：

绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表

对照表使用说明

本表用于说明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。

为了保持公正，拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩对应一个标准绩效工资发放率。

标准绩效工资指获得100%绩效工资基数的金额，职位不同承担的责任不同，公司对其要求也不同。

部门经理、主管和一般员工获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分别为90分、85分和80分。

对于不同的岗位，不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。

对于部门经理，达到90分以前，每增长1分，绩效工资的发放比例增长2%，达到90分以后，每增长1分，绩效工资的发放比例增长3%；对于主管和一般员工，绩效工资的发放率保持直线增长，每增加1分，发放率分别增加2%和1.5%。

部门经理、主管和一般员工绩效考评分在60分以下时，只能得到标准绩效工资的30%、40%和50%；对于低于60分的人员，或连续两次年度考核成绩低于75分的部门经理、主管或一般员工，应重新评价其任职资格。

4.2员工薪酬职级调整

员工薪酬职级调整

公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续2年绩效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高薪酬职级，对于年度绩效考评较差的应降低薪酬职级

4.3员工岗位调整

员工晋升

制定员工晋升方案的主要依据来自于年度绩效考评结果，对考评成绩优秀的员工,人力资源科通过与该员工绩效考评者交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报董事长

工作调动

绩效考评结果应作为决定岗位员工工作是否需要调动的基础

如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意并获得总经理批准后予以实施。

辞退

根据员工年度考评结果，对于考评成绩连续2年处于最末百分之五的员工，公司有权终止与员工签定下年度劳动合同

4.4员工培训

员工培训

人力资源科需要将公司全体员工能力指标的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训计划，上报董事长审批

董事长批准全体员工年度培训计划后，人力资源科应在1个月内制定各部门员工年度能力培训方案

每半年人力资源科需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的

第五章绩效考评制度修订

修订议案的提出

任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员

修订议案的受理

不定期考评制度修订提议的受理：

绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，人力资源科需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。

定期考评期间修订提议的受理：

年度绩效考评结束的后二周是绩效考评委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源科集中转交委员会，人力资源科针对修订提议收集基础资料；总经理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议。

制度修订过程

在年度考评制度修订会议上，人力资源科负责整理