长虹ERP案例.docx
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长虹ERP案例
长虹ERP成败论
作者：
杨超/每周电脑报
Friday,September202002
[编者按]：
夏末，四川绵阳长虹公司总部，记者对长虹电器股份有限公司计算机信息管理处黄东进处长及一直参与ERP项目实施的项目经理任宗贵先生进行了长达7个小时的采访。
事情缘于1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。
作为我国自我品牌的骄子，长虹的一举一动一直倍受瞩目。
从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈津津乐道的实例。
这已经是本报记者的第二次光顾长虹，在整整两年前长虹ERP项目一期刚刚上线之际，本报记者就曾专程前来采访。
而就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音便不绝于耳。
有传言项目上线之后，长虹的IT人员都走光了；有传言因为在ERP项目实施期正值长虹领导班子换届，使IT人员在需求把握上无所适从；
有传言长虹采用的SAPR/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配，数据无法读取；甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统；今年年初，联想集团董事局主席柳传志与倪润峰的高峰会谈则更坚定了一些人有关联想要利用自身实施R/3的经验帮助长虹走出困境的论点；记者接触过的某咨询公司人员甚至透露，在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。
尽管外界沸沸扬扬，猜疑和攻击声不绝，长虹却一直没有就失败的言论发起反击，长虹究竟是怎么想的？
长虹的ERP究竟效果如何？
采访帮助我们揭开了长虹ERP项目实施背后的一个个故事，也帮助记者对“长虹ERP失败”的说法有了基本的判断——用任宗贵的话说：
“长虹从来没有弃用过任何模块，不过长虹向来比较低调，只想踏踏实实做事。
今年，SAP公司北方区总经理展舸专门过来一趟，一看就说，你们用得不是还不错嘛，怎么外面那么多声音说失败了！
”
当记者将外界所有有关长虹ERP的传闻一股脑地抛给黄东进及任宗贵时，他们的反应出乎意料地平静。
“不要说你们怀疑，有一段时间甚至连SAP公司都打来电话问系统是否停掉了。
”说到这里，黄东进特地为记者提供了一组数字：
长虹现在共有450个记名用户，正常情况下保持200多人在线；每天大概有1万个物料凭证；ERP系统数据量大概是每月增长10G。
“用户若不在里面，数据不可能这么大。
而要对这10G的数据作假也是很困难的。
”这些数字已经不难证明ERP系统至少还在长虹某些领域内正常运行着。
“我们的系统曾经出现过一次非计划宕机，因为长虹是双路供电，但有次打雷把两个供电站都破坏了。
这种情况下UPS可支持两个小时系统运行，供电局保障说1小时能恢复，但一小时后又说因为缺少部件不能按时修复。
我们已经通知各部门原定下午三点半系统恢复，结果到了三点半用户上不去，这时我们处的电话铃声此起彼伏。
”有些人认为铃声不断说明ERP系统里面有毛病，黄东进认为恰恰相反，“如果一个公司ERP系统停了5分钟没有人发觉，第一种可能是这个公司的业务很简单，第二种可能就是信息系统是假的，不好用。
如果10分钟没有人询问，半小时内领导不知道，这个“运作平台”很可能只是个道具了。
ERP不是代罪羔羊
谈起“失败”这个字眼，黄东进略显激动。
“如何评定一个信息化项目实施成功还是失败，现在也还处在一个调查和讨论的过程中。
如国内早期实施信息化的企业，有的在知名度、规模及市场表现上都没有得到预想中的扩展，这些是否都得归结到信息化的功过是非上？
这是值得商榷的一个大问题。
换句话说，一个企业的ERP做得很好，但是产品很陈旧，你能指望消费者就因为她做了ERP而买她的产品吗？
反过来说，也不能把她的产品卖不掉的责任全部归咎于ERP。
”
即便是在长虹，黄东进也从来没有指望过刚刚上了4个模块的ERP系统，就会给企业带来翻天覆地的变化。
“如某些企业宣称信息化可以使采购成本降低30％，有意混淆采购费用与物料成本的概念。
我当了9年长虹的采购处处长，物资价格主要取决于供求关系、批量大小、合作长短等因素，并不完全取决于是用面谈、电话、传真或电邮等方式。
长虹每年采购几十个亿的物资，其中采购费用只是采购总金额的1％，就是几千万。
通过信息化搞电子商务，将采购费用的几千万降低30%是可能的。
仅仅由于改变采购信息方式，就能降低物料成本的30%，我个人认为这很难。
”当然，人们利用ERP支持，可以更好地降低库存资金和库房占用，减少缺料和积压损失，降低机会成本等，但这需要人去借助系统、驾驭业务来实现，系统只是助其成功的必要条件之一。
不近人意不代表失败
随着近几年企业信息化的升温，很多企业都将通过信息化提高自身管理水平和企业竞争力作为长久发展的大计。
而ERP产品供应商们也在舆论上对自己的产品能够给企业带来的效果进行大幅宣扬，不过大多言过其实。
经过几年来从接触、认识、实施到最后使用ERP系统的亲身体会，黄东进明显地感受到宣传资料中的ERP系统，和企业现实运行的ERP系统绝不是一回事。
“厂商宣传的ERP实施后采购成本可以降低30％，领导记住了这个数字，验收评价时就问，我们到底降低了多少啊？
结果就可能使许多项目被误导定格为失败”。
黄东进认为，信息是企业各种业务活动的必须要素，但信息必须靠业务人员去运用，才会产生收益的附加，信息并不直接等于效益。
所以我们关心的是想管理的业务是不是被管好了，到现在也没有找到一种准确的分解方法进行ERP收益单独统计。
另外，收效是要经过磨合优化逐渐取得，才上了几个模块，数据还没有形成一个很连贯的数据流，效益也未必能显现出来。
比如我们的BOM（物料清单）还是用手工敲进去，我们跟生产部门的数据还不是很连续。
所以我们还有很多不尽人意或不令人特别满意，但是这是建设过程中的正常现象，不能说是失败。
尽管长虹两年都没上新系统，但长虹有长虹的原因，却又不能向外声明——因为某某原因导致系统停滞，“这里有些是涉及到商业秘密的。
”
两任老总都支持
据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。
2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。
2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。
而之前所列业内有关长虹ERP失败的传闻便是在2001年4月之后愈演愈烈。
那么两位老总对信息化的态度是否真的存在分歧，从而导致外界传言纷纷？
“1999年4月26日，是倪润峰听了9个小时的汇报定下来要上ERP系统的，1997年的立项报告也是倪润峰签署的，当时在长虹超过2000万元人民币的立项都得经过倪总批准，如果他不同意搞信息化，这5000万的经费拿得出来吗？
”作为一位“老长虹”，黄东进甚至对长虹的一草一木都如数家珍，“长虹第一任CIO是赵勇，2001年4月公司整顿后宣布赵勇为第一任CIO。
虽然他并没有上任，但是也绝对不能说他不支持信息化，更不能说反对长虹信息化。
因为赵勇上任时正好是ERP实施最关键时刻，如果没有他的大力支持，长虹的ERP也上不了线。
但他投入的时间够不够、精力够不够、对上线遗留问题解决的是不是彻底等也是见仁见智的。
”
两年按兵不动
2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自不同方面的不和谐之音不绝于耳。
好象长虹信息化两年都没新动作，但长虹却又不向外说明。
这是为什么？
“我们把企业信息化看成企业自我完善的内部事务，没有在意对外宣传。
”黄东进显得比较低调，“企业信息化建设是科学也可能是地狱，专心致志尚常感力不从心，也怕在内部外部的无休止的功过是非讨论中耗费时间。
考察这个问题，必须结合长虹的总体局势和ERP下一阶段需要实施生产管理和管理会计等模块这个特定环境。
”
“2001年，长虹改革的主题是克服大企业病，集团和股份公司领导班子合并，二级部门由72个经调减、合并、增设为61个，中层干部由337人调整为181人。
内行人都知道，这种剧烈的变化时期，实施ERP是不明智的。
但是长虹该年投入千万元资金，进行了CAD二期改造，信息化建设在这方面着力，因时制宜嘛。
”谈到前面所提及的商业机密，黄东进如是说，“今年长虹内部有些重要改革，涉及到工艺路线和工作中心的较大变化，也不适宜做生产管理，于是我们投入一百多万进行网站建设，抓紧时机进行长虹的信息化总体规划和应用项目的方案修订上报，这是有所为有所不为。
企业信息化必须服从企业创建后发优势这个大局，克服大企业病、抓紧我国加入WTO后的国际市场开发，这都是长虹的大局。
”
“在系统上线之后，的确也出现了一些问题，有我们内部流程的原因，也有没吃透SAP产品的原因。
所以在我们还没有将所有问题解决并将这套系统吃透之前是不会考虑上新模块的。
”任宗贵关于长虹两年没有上新模块的解释，流露出长虹人踏实、自立的工作作风。
在长虹的第一期项目中上线了R/3中的财务管理（FI/CO）、销售与分销（SD）、物料管理（MM）和售后服务管理（SM）4个模块。
目前，长虹通过ERP已将所有的销售业务都管了起来，设在全国各地的销售公司通过传真或电子邮件的方式把当地每天的提货单传回来，再由总部相关人员将数据输到R/3系统中去。
“在2001年初时曾出现过一些问题，当时每天各地的销售公司都要传回来几千张单子，业务量非常大。
按照我们以前的想象，销售公司每天卖6万台机器，单子也不会有几千张，后来发现事实并非如此，甚至出现1台1张单子的情况，就连我们内部的员工都在怀疑长虹是不是做起了直销。
当时出现的情况是系统反应比较慢，输入数据后可能要等几分钟才能反应，这种速度严重地阻碍了正常工作，后来我们分析主要是系统方面的问题，问题在于R/3与IBM的DB2数据库中有一些参数没有设定好。
”
据了解，SAP从1999年初就选择DB2通用数据库作为其战略性开发平台，在国外，DB2数据库与R/3搭配的案例比较多，国内企业一般都是和Oracle的数据库搭配，长虹选用的R/3与DB2的组合在国内还是第一家，当时的实施顾问在进行参数匹配时经验上可能有一些欠缺。
发现这个问题后，SAP和IBM公司对此都非常重视，经协商后决定三方共同出资两万多美元专门从美国请来一位有经验的实施顾问，历时两周时间才将问题解决。
正式上线时，财务部、销售部一次就将老系统废止了，等到流程做通、帐做平了，一周后SAP的实施人员就离开了。
但物资部仍有一个系统在并行，主要原因是当时长虹按供应商管理物料。
电器行业有一些特殊情况，如同样一个零部件，可以用在21寸电视机上，但不一定能用在25寸。
当时在规划ERP供货标准时类似的问题考虑得不够周到，上了ERP后，它的标准流程就与原来的管理方式发生了冲突。
所以至今库房还是两套系统并行。
原有那套系统完成业务运行后，将数据通过批输入法再输入到R/3系统中。
决策系统存在缺陷
“现在看来，在长虹这个项目上体现出比较大的不足是报表这部分，因为长虹最初与SAP签定的项目购买中并不包含报表这部分（后来我们才清楚报表系统需要单独购买），导致出现了许多问题。
现在大量报表都是通过我们自己的开发程序调出来，导致运算速度很慢，有些报表都算不出来。
最开始时一个报表甚至要算10多个小时，即使现在把程序做了较大的优化仍然需要2~3个小时。
”报表系统一直被企业俗称为老板决策系统，一个企业的ERP系统无论多么完善，如果不能为决策人提供有效的数字支持决策，只能算是残废的系统。
换句话说，如果老板不能亲身体验信息化带来的变化，又怎么会在精力和财力上继续给予支持？
这也成为长虹信息人员心中一直的痛。
“还有一个不足是外国人看报表习惯可能跟我们不一样，中国人看报表习惯直观地看二维表格。
比如库存报表，我们希望看今天收了多少，发了多少，库存还有多少，一张表都可以看完。
老外可能喜欢分别在3张表中看，这样就要通过三个地方看收、支、存。
这些问题反映出我们双方在信息系统的全盘考虑上下的工夫都不足，当初SAP作了很多工作说服长虹的管理人员要习惯这样看表。
虽然这是国际惯例，但是往往改变一个人的习惯确实比较难。
再说，即使我们这边改变了习惯，政府机关需要的报表还是原来的样子。
我们只能通过一些自己开发的报表程序进行处理。
类似这样的程序我们已经开发了1000多个。
”
对第二个编码说不
同时，标准化工作也是长虹ERP上线两年来面临的比较大的问题，现在长虹的系统还存在一个部件两种编码的现象。
一旦有业务发生，在归类上就不好处理。
因为编码是生产厂编的，然后发到采购、生产、销售等部门，如果生产厂不清楚编码的规则，同一部件可能有两个编码。
一旦发现编码重了、错了，就得及时通知各环节。
在上ERP之前，每个单位都有自己的编码，同样一个通用件，电视公司在用，空调公司也在用，DVD公司也在用，三个公司就出现三个编码。
“我们用了两年时间解决类似的问题，实际上我们当时上线时定义的流程很多已经改变。
如以前我们对寄售考虑得很少，经常按照理想状态来处理，实际在标准流程中一出库就挂成应收帐款，销售部门反应比较大。
所以，在流程上我们也加强了对寄售管理。
对业务流程的改造和重新定义也是这两年我们一直在做的事情。
”
要把当天实际发生的库存数据传回来，这两个数据是两个部门在管。
按照流程，销售部门先做销售订单，系统才能“发货”，在实际运行中发现销售人员因种种原因没有当天传回来销售订单，但库房却传回来了出库数据，这样产生的时差致使系统无法下帐。
这就属于当时设计流程时考虑不周，现在长虹正考虑做一个虚拟空间使二者平衡，以方便数字的统计。
ERP离不开人
经过两年ERP系统的运行和改造，长虹的信息人员可谓尝尽了信息化带来的酸甜苦辣。
回顾两年来为长虹的信息化而夜以继日、通宵达旦的生活，任宗贵感慨万千。
“人是最重要的，这是我们的第一个体会。
虽然走了许多人，我认为我们的力量还是很强，在一些问题搞不清楚或实在做不出来的时候我们可以请顾问给我们解决。
通常他们只要谈一些思路，剩下的工作还是由我们自己来做，这样不仅可以锻炼人的业务经验，更能把信息化的成本降下来。
在ERP实施上，中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果，有的部门领导重视程度比较高，实施效果就好，有些部门领导对ERP的理解还不够，实施过程中难度就比较大。
另外，对一些有企业或行业特点的业务流程而言，如我们公司代码的申请在标准流程很难做，办公OA开展后，就可以将流程跑起来，以前是我们拿着申请表在全公司到处跑审批，效率很低，可能两天跑一圈，现在只用两小时。
”
不过说起外界传言的人才流失问题，任宗贵也深有感触，“当时我们搞ERP项目共12个人，一实施完就走了8个。
现在做企业信息化很难，我想康佳、TCL、海尔都差不多。
毕竟外面的收入和企业内部收入差异最少是一倍。
如果把信息部门单独成立公司也比较难，因为新项目不好找，我们要做到内外兼顾很难，如企业内部有个需求，一个部门提出来或我们自己发现有一些工作需要组织起来做，这个时候可能大部分人正在外做实施，人放出去收回来也不容易。
”
差点选了Oracle
说起当时在ERP产品上的选择，任宗贵还讲了一个小插曲：
当初在产品选型时，共有8家国内外厂商入围，长虹的财务部门比较偏向选择Oracle。
1997年年初长虹曾给Oracle打电话，因其当时还没开始主推电子商务套件，所以主要是联系数据库业务，不过当时Oracle的支持人员很少，一直没有人到长虹实地谈过。
1998年5月份，Oracle派人到长虹并解释现在公司的重点转移到ERP产品上，但长虹认为Oracle主要在数据库上有优势，而ERP的客户比较少。
当时长虹的调研重点还有Baan，1998年Baan的发展势头非常好，当时有一个动态建模的概念，流程重组很方便。
SAP从1997年就开始与长虹接触，SAP现任北方区总经理展舸那时刚到SAP，跑的第一个单子就是长虹。
Oracle当时要价很低，长虹便跟Oracle草签了协议，条件是同时购买其数据库，SAP获悉后非常重视，马上召集亚太总部高层领导开会讨论，最后决定将长虹作为SAP在中国的战略客户之一对待。
而作为技术人员，任宗贵他们还是想选一个最大的并认为最了解的。
与此同时，黄东进也亲自去SAP的典型用户——上海三菱电梯进行了察访。
最后经过综合评定，还是选择了SAP。
按任宗贵的话说，成功的应用其实占了主导因素。
给SAP打70分
在构建企业信息系统时，长虹不希望在技术层面上花太多的精力，而要把有限的精力主要用于业务应用。
因而希望厂商提供的是一整套集成的解决方案，使用户既能有继续开发的功能，又能让应用很快见效。
以数据库产品选型为例，长虹通过一系列的项目评选，最先选定了IBM的S7A服务器和Tivoli网络管理系统，因而对数据库产品的采购必然考虑到不同平台之间集成，无疑增大了系统的复杂程度，因此长虹最终决定采用IBM的服务器、DB2数据库和Tivoli网管系统这样的统一架构，用同一公司的产品集成系统，服务支持队伍容易协调，而且对ERP系统支持的整体架构也更好。
在ERP之后，还有一个集团内部的OA项目，他们也选定了IBM的LotusNotes，这也是从整个系统良好集成性的角度考虑的。
在长虹为ERP项目支付的5000万元投资中，当初设想网络产品、服务器及软件三部分的预算分别是1：
1：
1，其中软件部分也想将购买授权与咨询服务做成1：
1。
但由于前两者是一次性购买，先期投入多，R/3系统一共买了1000个用户，现在用了450个。
任宗贵承认，SAP对长虹这个项目还是很重视的，投入非常大。
在1999年的时候，SAP当时是亲自组织顾问实施，最多时有9个人在长虹做实施，用了将近1000人/天。
“如果综合比较的话，我给SAP打70分，SAP的客户支持服务做得不错，不足之处就是当时的公司人员变化太快，或多或少影响到项目。
我们也能理解，SAP的实施项目很多，不可能只关注一个项目。
不过，不论是北方区总经理展舸还是时任SAP咨询服务部总监的芮祥麟，都对长虹项目非常重视。
IBM要好一些，因为她在成都有办事处，响应得快一些，能给到80分。
”
后悔先上销售模块
如果要评估上线的4个模块的运行效果，任宗贵认为反映最好的就是财务部分，目前所有的财务报表都可以在R/3系统中生成；销售部门以前并没有信息系统，上线后所有的业务都纳入ERP系统，从业务层反映系统运转得也不错。
如果给4个模块排序的话，第一是财务，第二是销售，第三是物料。
而采购部分仍然是外面手工签的合同传回来后再人工输入R/3系统中。
为什么先上销售、财务、物料和售后这4个模块呢？
长虹的考虑是物料和库存管理肯定要做，因为当时主抓ERP项目的副总袁邦伟是管物料的。
上销售模块的原因是当时倪总看到全公司各关键部门惟独销售这边没有计算机管理系统，希望把销售财务帐管进去。
财务就更不用多说了。
售后服务模块原本长虹没有考虑，因为在长虹内部有一种观念就是只要产品做得好，售后服务这块就相对不太重要。
不过恰好那年全国都因海尔服务模式的成功掀起了一股售后服务热潮，而身处市场热潮中心的长虹自然也得首当其冲。
另外，做售后模块主要考虑空调产品，因为空调对售后服务要求高一些，包括安装质量反馈、安装费用的管理。
“现在看来，这四个部分难度最大的就是销售模块，现在让我来选的话，肯定不会选销售先上，因为太敏感了。
我们当时对销售的了解不是很多，也不知道销售有那么复杂。
销售这边我们花的经历最大，相反对ERP项目负面影响也是最大的。
因为做信息系统跟每个人的利益相关，销售相关程度更大一些。
”任宗贵举了个例子，因为销售要开增值税发票，各个地方都有规定必须每月10日前开出去，商家拿去抵扣进项税。
而前面提到有一段时间系统较慢、单子录入问题，还有基础代码标准化的问题，各种原因都汇到一起，最后结果是每月10日前发票打不出来，商家就没办法抵扣。
当时是刚上线的两三个星期，赵勇都非常关注发票的问题，因为影响销售。
导致各个地方的销售公司都反映ERP不好使，而且销售又是任何一个企业生存的命脉，如果ERP影响销售结果是非常严重的。
通过两年时间慢慢磨合、沟通，任宗贵欣喜地看到现在销售部门反而认为ERP非常好，并不断提出新的需求，希望将ERP推广到全国各地。
另外，实施效果被任宗贵评为第四的售后服务模块也有类似问题。
因为空调的售后比较好做，安装费是独立核算的，容易管理起来。
但是彩电售后服务很难做，不是每台电视机都能做一个回馈，其服务费用是含在机器价格里，所以在帐上管理难度较大。
不过，任宗贵总的感觉是R/3这个产品太大、太复杂，要想吃透谈何容易。
“不过好在我们还有跳槽出去的这么多人，一个是他们对产品的了解深度比我们现在在家应该深一些，而且他们也参与了整个项目的实施，可能在技术的掌握方面比我们现在深。
同时他们现在在外面当顾问，给其它企业实施，在实施过程当中可能有一些新的经验，了解一些新的技术，这些人给我们的这个项目都起了很大的支持作用。
”如此看来真的是应了一句谚语：
塞翁失马，焉知祸福。
12个新项目待批
追求完美似乎已成为每一个长虹人的信念，不论是对待产品还是工作，这种态度自然也体现在长虹的信息人员对信息系统完美性的追求。
虽然在两年内对ERP系统进行了多处的改进和补充，但任宗贵认为还是有一些地方需要改进，具体反映在进去的东西多，出来的东西少。
“每月10G的数据进去，但真正对这部分数据的分析还比较少，这也是我们一直改进的地方。
另外，想把业务做细，如把库存管理、销售流程改变一下，把系统数据做得更精更准确，更加实用，这样才能更完美。
另外，还准备将标准化的工作往前推到设计部门，把BOM往前推，但是这一点的确很难，现在很多上ERP的企业都反映BOM做不准，我们认为必须要达到95%以上才有意义。
”
作为一个重视技术创新的企业，长虹在CAD设计工具上投入得也不少，PTC、UG的产品都用，应用效果也不错，不足之处在于还没有一个PDM产品将数据都管起来。
“最近我们想将设计资料进行信息化管理。
设计师将产品做出来以后都有个清单，如电视机都由哪些部件组成，以前各设计师自己搞一个电子表，没有一个共享的平台。
现在我们准备把这个平台做起来，争取做在R/3系统中，方案已经出来了，正交给公司报批，而且这件事情我们准备自己做。
”但是任宗贵认为上PDM之前一定得把基础数据做准，不然不会轻易上PDM。
因为投资压力很大，如果没有产出就很难交代。
而且一旦上PDM的话，设计部门先期就要做很多的基础性工作，这也需要不断说服。
任宗贵认为接下来长虹可能还要用半年到一年时间解决这些问题，然后再考虑第二阶段有关生产计划、CRM及SCM的事情，因为阵地还没有巩固的情况下，在公司内部都很难说服别人上新系统。
据悉，黄东进今年共上报了包括SCM、CRM等12个项目，因此明年的投入会多些。
在硬件产品的后期投入上，可能在存储上面做一些调整，因为长虹现在系统很多，OA系统、电子邮件系统、还有ERP及其它系统，但都是单独的，而且还由3套人马管理这3个系统，今后任宗贵计划把存储集中到一套，以便于备份和管理维护，同时就自然而然地提出了一个企业门户的概念。
“我们现在用的IBM7133阵列，在这两年多还是很稳定的，原先共500G的硬盘物理容量，现在已经不到100G，一年之内肯定还要扩容。
”
跟不上业务需求
令任宗贵欣慰的是，当初实施难度最大的销售部门在初步体验到ERP系统带来的方便之后，已主动要把这套系统推到全国各销售公司。
“我们也有这种想法，后来发现通信费用比较高，一个点需要两条专线，如成都：
一条线路是成都分公司通过DDN专线与总部连接，另一条是分公司到成都郊区的库房，这是条同城DDN专线，两条线加起来每年的租金就得5万元。
目前长虹共有200多家分公司，算下来大概是每年得1000多万，成本太高，所以还没有行动。
现在想用VPN技术，这个要便宜一些，这个方案正在往上报。
另外，我们还在绵阳做了个试点，通过电话线连接经营部，在经营部的R/3用户端直接下销售订单，再打印出来提货单，现在想把这种方式推到全国各地。
”任宗贵认为现在这种情况对数据的准确性和及时性很难提高，不管怎么说从外地把单子传回
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