关于戴尔物流与供应链的报告.docx

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关于戴尔物流与供应链的报告

关于戴尔物流与供应链分析的报告

---供应链物流管理

学校大连大学

学院经济管理学院

班级市场营销112班

第四小组:

朱浪11364045

潘倩11364040

张雨薇113654

张鑫11354018

杨瑾11364060

二零一四年五月一日

【摘要】：

此次的报告叙述了戴尔的简要背景、发展历程，分析了它的运作模式和相关的特点，探讨了戴尔物流的运行模式和其供应链的特色，剖析了戴尔运行模式和供应链管理的成功的原因，并且从其中得出了一些值得借鉴的经验教训。

【关键词】戴尔直销模式高效供应链优劣势启示

目录

【摘要】2

【关键词】2

目录3

序言4

一、公司简介5

二、戴尔的运作模式（黄金三法则）5

2、1直接经营模式------直销5

2.1.1直销模式特点6

2.2摒弃库存6

2.3、与客户联盟7

2.3.1、与用户结盟7

2.3.2、与供应商结盟7

三、戴尔的全球供应链管理7

3.1、建立与供应商之间长期互利的战略合作关系7

3.2、运用电子商务技术提高供应链管理效率7

3.3、加强信息的收集与分析，及时预测并应对突发事件7

3.4、预测顾客的需求并采用必要手段及时调整供需之间的不平衡.8

四、运作模式的优劣势8

4.1优势……………………………………………………………………………………….8

4.1.1机动灵活、成本低廉的配送系统…………………………………………………….8

4.1.2供应链系统的动态供需平衡………………………………………………………….9

4.1.3电子化贯串整个供应链流程………………………………………………………...10

4.2劣势10

五、启示10

5.1.快速获取和聚集客户订单10

5.2与供应商建立战略伙伴关系............................................................................................10

5.3信息高度共享…………………………………………………………………………...11

5.4充分重视和运用第三方物流...........................................................................................11

序言

随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的是全球电脑市场的激烈竞争。

在这块市场中，戴尔人却仍然保持着较佳的收益，不断增加市场份额。

这其中戴尔运作模式的有效运行和供应链的整合，为其带来了巨大的影响。

我们小组通过搜集网上的资料和其他二手资料对于戴尔供应链物流进行了详细地分析，也进一步的了解了戴尔。

一、公司简介

戴尔（Dell），是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。

创立之初公司的名称是PC`SLimited，1987年改为现在的名字。

它是以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。

自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。

2011年上升至第6位。

在2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔与全球技术投资公司银湖合作收购戴尔。

到近期的2014年3月27日，微软和戴尔达成一项专利授权协议。

根据这项协议，戴尔在出售搭载谷歌Android和Chrome软件的设备时将需要向微软支付专利授权费。

公司理念：

激发人类潜能——这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。

戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。

此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。

二、戴尔的运作模式（黄金三法则）

2、1直接经营模式------直销

中国发展的重点是什么?

是经济。

发展经济的主要力量是什么?

是企业。

企业发展的火车头是什么?

是销售。

中国企业最需要提高的环节是什么?

是现代化的企业营销。

戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，凭借直销模式，戴尔电脑已经成为全球个人电脑销量第一的公司。

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（DBM）。

所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。

戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。

同时戴尔以直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

这种在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中，所采用的技术和信息被称为“虚拟一体化”。

2.1.1直销模式特点

1、细分市场：

比顾客更了解顾客。

大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。

随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。

而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。

2、研究顾客，而不是竞争对手，以客户为导向的研究和开发体系。

　戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。

有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。

在亚洲，怀疑的声音更为强烈。

戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。

联想集团总裁柳传志认为：

“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。

”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。

但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者

3、网上直销

　戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。

在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。

在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50%。

戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

2.2摒弃库存

1、看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。

在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。

传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。

而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。

戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，所谓的绝对的零库存我们小组认为那是不存在的。

库存问题的实质是两个方面：

其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。

“以信息代替存货”。

与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。

2、摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心，也是得益于科学的供应商关系管理。

同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。

戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。

（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。

2.3、与客户联盟

2.3.1、与用户结盟

“与客户结盟”是戴尔公司直销模式的最优势之处。

戴尔对客户和竞争对手的看法是：

“想着顾客，不要总顾着竞争”。

许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。

在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。

2.3.2、与供应商结盟

戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。

这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。

产品流通到市场的重要性主要有两个方面：

第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。

第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。

戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。

而其手边的原料只有几天的库存。

但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。

三、戴尔的全球供应链管理

戴尔的供应链只包含戴尔-客户-供应商

3.1、建立与供应商之间长期互利的战略合作关系

3.2、运用电子商务技术提高供应链管理效率

3.3、加强信息的收集与分析，及时预测并应对突发事件

3.4、预测顾客的需求并采用必要手段及时调整供需之间的不平衡

四、运作模式的优劣势

与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事性化的整机组装，然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

但是事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——建立起了一条高速、有效的供应链。

“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”该公司分管物流配送扥副总裁迪克·亨特一语道破天机

4.1优势

分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面戴尔通过电话、网络以及面对面接触和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。

另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”。

其主要有以下几个方面：

4.1.1机动灵活、成本低廉的配送系统

戴尔的直销模式，使之供应链与传统供应链相比主要有两点同：

一是它的供应链没有分销商批发商和零售商，是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。

二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。

这样供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

因为每一件产品都已经是”名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式。

它每一个工作区域的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一机器上面是一种要求规格，跟其它的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，他可能跟前一台或3后一台都不一样。

这就是戴尔供应链上的最大特色。

4.1.2供应链系统的动态供需平衡

戴尔在供应链上最关键的特点在于在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断得数据调整。

这样就维持了供应链的动态供需平衡。

戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。

要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。

由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被义最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。

与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交易一次或多次。

在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货得数量。

如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。

所有这些操作都能在几个小时内完成。

一旦所有供应渠道依然无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向就会影响市场。

这些手段包括：

对于某种需求正旺物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：

比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。

这样大量需求会发生相应变动。

在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。

在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。

由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时，应该看到：

事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库。

戴尔的工厂外边有很多配套厂家。

戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。

在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。

这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

4.1.3电子化贯串整个供应链流程

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。

戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。

有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。

除此之外，戴尔还推出一个名为的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。

供货商可以再上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。

不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。

戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：

1998年成品库存为零；零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：

增长速度两倍于竞争对手。

4．2劣势

戴尔的零库存管理模式对上游配件公司的要求极高，因为戴尔的用户个性化定制销售方式，这就要求上游配件厂商的产品必须有几乎全部配件种类和型号，而且上游厂商必须有库存，即使是非常短期的，否则很难配合戴尔的效率。

同时上游厂商还必须离戴尔非常近，难在短时内运送到达。

对物流的要求也极高，他需要先进的管理系统网络操作，以及管理与运送员工之间畅通的沟通方式和管理方式。

可以说，戴尔零库存是相当于吧库存风险嫁接给上游厂商来实现自己的零库存的。

对物流必须要随时灵活制定计划，也就需要任何时刻都要有一定的运送人员、工具的短期空置率，来保障戴尔及时的物资运送，因此也就加大了物流部门的附加成本。

五、启示

5.1.快速获取和聚集客户订单

戴尔的敏捷物流首先表现在能够快速获取和聚集客户的订单。

与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同．戴尔是通过网络或电话与客户直接联系，获取第一手信息，极大地缩短了获取需求信息的时间，并保证了其准确性。

戴尔通过网络形成客户订单的时间一般只有几分钟。

客户订单生成后经戴尔的数据处理系统自动进行聚集分类．形成各种零部件需求单传送给上游供应商，戴尔通过;虚拟整合; 的方式，以客户订单为核心打造了一条由零部件供应商、戴尔客户服务中心．第三方物流服务提供商和客户组成的快速、高效的供应链．实现其物流的敏捷运作和管理。

5.2．与供应商建立战略伙伴关系

对于唇齿相依的供应商，戴尔十分注重与其建立双赢的战略伙伴关系，其国际采购事务处的主要职能就是对供应商进行指导、协调与管理，并将自己在供应链设计、规划和实施等方面的经验传授给供应商，共同探讨技术、设计和生产过程等多方面的细节，帮助供应商共同成长，实现提高最终客户满意度及忠诚度的目的。

具体实施时通过信息共享来帮助供应商降低库存。

如果缺乏某种零部件，戴尔的销售戴尔的敏捷物流管理模式部门会及时与顾客联系 将供应商现有的替代品以优惠价格推荐给顾客，帮助供应商减少库存。

正是这种双赢的战略思想．保证了戴尔供应物流的敏捷高效。

5.3．信息高度共享

戴尔敏捷物流模式成功的重要保障是戴尔与供应商、顾客和第三方物流企业间信息的高度共享。

通过互联网和电子数据系统，戴尔实时将客户订单信息传递给供应商和第三方物流企业．从而保证了生产运营和管理工作的并行，不仅减少了库存，而且大大缩短了生产组织和响应时间，提高了整个系统物流运作的效率和效益。

5.4．充分重视和运用第三方物流

第三方物流是目前企业物流运作的重要方式，不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广的第三方物流服务提供商，极大地降低了戴尔的物流运作成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本、快速满足客户独特需求的目标。

参考文献：

1、戴尔XX百科

2、邹辉霞.物流供应链管理[M].北京：

清华大学出版社，2009.

3、《新周刊》杂志