银行分行网点转型.docx
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银行分行网点转型
中国ⅩⅩ银行内蒙古分行网点转型
第二章中国ⅩⅩ银行内蒙古分行一代网点转型评估
2.1—代网点转型具体内容
中国ⅩⅩ银行自2005年起，开始与美国银行合作网点转型项目，2006年开始
全面推进网点转型工作的实施。
建行内蒙古分行也自2006年起，按照总行的要求
和部署，全面开始网点的一代转型项目。
一代转型的指导思想是重在改进网点功能，明确“五岗位一角色”，解决客
户服务的标准化，规范化问题。
使营业网点转变为销售服务型，从而不同于以前
单一的交易结算型网点。
2.1.1服务标准化
服务标准化包括服务设施的标准化和服务标准化。
首先，服务设施标准化ⅩⅩ是通过ⅩⅩ银行营业网点的服务设施及环境的统
一，来为客户提供一致性、标准化的服务体验，从而树立ⅩⅩ银行品牌形象。
其基本思路为：
根据营业网点不同区域，按照简洁和实用的原则，对营业网
点服务设施进行规范化、标准化设计，并明确具体摆放位置。
营业网点服务设施
包括标准配置和选择配置，标准配置为网点必须配备的服务设施，选择配置为网
点可以根据情况进行选配的服务设施。
在服务设施标准化ⅩⅩ中，建行内蒙古分行将营业网点分为外部区域、自助
服务区、营业大厅、柜台区和贵宾理财区共五部分。
外部区域为客户提供标识指
引以及宣传服务。
自助服务区是客户办理小额现金存取款、缴费、转账等交易的
服务区域。
营业大厅为客户提供引导、咨询、等候等服务。
柜台区中的高柜区主
要办理大众客户的现金及账户业务，柜台区中的低柜业务区办理客户理财业务。
贵宾理财区主要为网点高端客户提供服务。
网点通过功能区域的划分，从原来的
单一型的交易网点转变为区域划分明晰且客户服务分层的多功能营业网点。
为了实现各功能区域的标准化ⅩⅩ，建行内蒙古分行对服务设施的标准和摆
放做了统一规定，对不便统一的内容，也给出了参考样本或可供选择的方案。
其次，服务标准化ⅩⅩ的目的是规范员工服务行为，提升服务质量，从而打
造建行良好的企业品牌形象。
服务标准化包括以下几个方面：
第一，服务语言标准化，即要求员工与客户谈话时，要语句清晰，音量适中，
语言文雅、礼貌。
提倡使用普通话。
员工在为客户提供服务时，应规范运用服务
语言，不能采用服务禁语，应坚持使用建行服务的十字文明用语，即“您好、请、
谢谢、对不起、再见”。
第二，服务态度标准化，即员工应当在对客户提供服务时，始终保持热情礼
貌的态度，坚持“存款取款一样主动，生人熟人一样热情，大额小额一样欢迎，
忙时闲时一样耐心，表扬批评一样诚恳。
”迎接客户，主动热情。
仔细聆听，把握
意图。
解答咨询，耐心细致。
业务办完，礼貌道别。
客户失误，委婉提醒。
客户
交流，遵守礼仪。
第三，服务形象标准化，即要求员工在网点时，统一形象，上岗规范佩戴工
号牌，或者设置统一的服务牌，部分依据网点特殊业务办理要求需排放相关的业
务标识牌或者佩戴明显标志。
统一着装，保持整洁。
各营业网点的柜面从业人员
应统一着装。
发型自然，不染异色。
仪表大方，装饰得体。
精神饱满，举止端庄。
2.1.2重新定位网点岗位职责
在一代网点转型中，要求网点实行“五岗位一角色”，“五岗位”分别为网
点经理、柜员交易主管、个人业务顾问、高级柜员以及普通柜员，“一角色”为
大堂经理。
重新定位后各岗位的职责分别是：
网点经理的岗位职责是全面管理人员及服务工作质量、提高客户满意度，组
织实施营销活动、妥善管理网点客户资源。
同时，在关注销售业绩的同时做好风
险防范，控制关键风险点，监督风险防范措施的实行情况，提升网点的风险应对…
水平。
同时，负责对网点员工进行激励考核，进行网点团队ⅩⅩ，提升员工的综
合能力和合作意识。
个人业务顾问的岗位职责是对有理财需求的客户提供专业的理财咨询和银行
产品介绍、对优质客户进行开发和维护，积极提高网点内的销售指标。
遵循标准
的服务流程，增强客户满意度。
严格执行风险防控要求，保证操作合规性。
柜员主管的岗位职责是负责防范和管理网点的业务风险，监督柜员服务情况，
以及维护客户满意度。
柜员主管应当严格履行职责，加强内部控制制度实施，严
格防控柜员在日常业务的办理中的违规行为。
同时作为柜员主管，应具备过硬的
业务素质，掌握各项规章制度和柜面业务知识，指导和培训网点员工的业务办理。
同时，积极配合网点经理做好团队ⅩⅩ工作，对柜员的业务办理和产品销售提供
指导，从而提升网点团队协作能力，提升柜面业务的运营效率，提高网点的销售
水平。
高级柜员的岗位职责是处理网点部分特殊业务，增强客户的分流。
同时，在
业务办理过程中发现销售时机，尽量平衡业务发展和风险防控。
通过使用标准化
服务流程，来展现网点精神。
普通柜员的岗位职责是快速精准的处理网点客户的现金业务，以及部分不涉
及现金的简单业务，增强客户对网点的满意程度，在办理业务时，在控制操作风
险的前提下，进行少量的产品销售服务，把握销售时机，运用标准化服务态度和
语言，为客户提供优质服务。
大堂经理的主要职责是协调管理网点的营业大厅，通过对客户进行相关业务
的引导分流，来调配网点各区域的合理利用，并对客户进行迎来送往、业务指导
和咨询。
负责维持网点内的秩序，保证网点的良好环境。
当遇到突发事件或者客
户纠纷时，负责妥善处理和协调解决。
同时，积极营销建行产品，满足客户需求，
不断发掘优质客户，向个人客户经理进行推荐。
监督检查柜员、设备的服务情况
并进行指导和维护，以身作则。
2.1.3塑造网点精神
要围绕鼓励团队，塑造一种积极向上的网点精神，一是要建立晨会制度。
在
每日晨会中，网点要通报上一日的销售业绩，提出当天的工作目标，并设立表扬
与感谢环节，来对员工的表现进行激励，创造员工间和谐的氛围。
在晨会结束后
采取签字确认制度，来提高柜员的工作动力和增强团队的协作力。
二是要创新表
扬形式，建立精神墙，展示能够突出网点团队凝聚力的事迹，和网点员工的突出
业绩。
三是实行柜员推荐模式。
有柜员在日常办理业务中发现的营销机会，主动
推荐至个人客户经理及个人业务顾问处，进行进一步交流。
四是大力实行激励举
措，对有优异表现的员工实际收集并上报，由上级部门采取多种鼓励方式对员工
进行嘉奖与宣传。
2.1.4优化业务操作流程
在一代网点转型中，实行了前后台业务分离，从而达到了优化柜面业务流程，
减缓柜面压力，更好的为客户提供服务的目的。
前后台分离将原来的部分前台业
务转移到后台相关部门完成。
一是凭证整理工作，将业务凭证的装订、存档工作
转移至后台处理，并简化整合会计表单。
二是现金整理工作，将前台柜员的现金
挑残分拣、整点成捆的非实时工作交由后台进行处理。
三是数据统计工作，将前
台网点的销售数据由后台工作人员通过计算机系统辅助进行统计，并详细到个人，
通过行内邮箱或者网站等方式下发到各个网点。
四是系统授权工作，后台应增加
网点对部分业务的授权权限，增加柜员对重要空白凭证和现金调拨的岗位权限，
10
由前台人员根据业务需求进行调拨。
2.1.5实施“大厅制胜”策略
大堂致胜是网点一代转型的亮点，网点大堂是网点实现营销客户的最佳地点，
而大堂经理在客户分流、服务营销以及品牌宣传中起着非常重要的作用。
在网点
大堂实现大堂经理、柜员、个人客户经理和自助设备的联动营销模式，会大大提
高网点的服务效率和销售业绩。
在此模式的指导下，不仅能够充分发挥大堂经理在大堂实现引导客户、分流
客户、减少客户排队、提高服务效率的作用，更能够使其发现三重营销机会。
一
是客户进入大厅时，大堂经理引导时，发现营销机会；二是客户等候时，发放宣
传资料，播放宣传广告，从而引导销售；三是客户办理业务时，柜员发现潜力客
户请大堂经理协助，大堂经理与客户沟通，引领至个人客户经理进行客户维护，
从而达到网点内默契配合实现销售。
在具体转型过程中，对大堂经理的要求有：
第一，重新定义大堂经理角色。
大堂经理作为一代网点转型中重要的角色设置，要求在营业时百分之百在岗
进行服务。
除专职大堂经理外，营业网点负责人要保证部分时间担任大堂经理，
从而全面了解网点情况。
专职大堂经理无法在岗时，由高级柜员或者个人业务顾
问担任后备大堂经理进行服务。
第二，加强对客户的指引与分流。
大堂经理应对进入网点的客户进行指引，对需要到柜台办业务的客户，指导
其事前填单，节约客户的办理时间；对于可在自助设备区和电子银行服务区办理
的客户，对其进行引领和辅导操作，合理利用网点分区。
第三，管理营销等候区客户，了解客户需求。
大堂经理应并通过沟通交流或其他有效方法，了解在大厅等候区的客户动态，
发掘营销时机，同时对有理财需求的客户推荐至个人业务顾问。
第四，合理配置网点资源，为柜员进行相关事项指导。
大堂经理应根据网点业务需要，对营业窗口设置、办理柜员数量等进行调整
分配。
做好对日常网点运营时对柜员的监督和指导。
第五，改进对客户投诉的处理。
大堂经理应对客户提出的投诉和不满事项进行处理，主动对客户表达歉意，
制定投诉处理的标准处理流程。
2.1.6实行减高增低原则
在网点转型中，应坚持“减高增低”，即减少高柜窗口数，增加低柜窗口数。
高柜区主要办理耗时短、标准化的交易业务，以办理现金业务为主。
低柜区主要
办理非现金和产品销售业务，可以与客户进行无障碍的交流，了解客户需求，推
荐合适的金融产品，并向客户充分说明收益与风险，达到增加产品销售、维护客
户的目的。
在高柜区和低柜区窗口设置上，要依据客户人数及业务类别来进行设
置，满足不同客户的要求，为达到便捷化的效果，原则上在高柜区的旁边来设置
低柜业务区。
减高增低的实施，主要基于以下几点原因：
第一，有利于有效增强柜员与客户的沟通，用以客户为中心的理念为客户提
供服务。
员工与客户可以在低柜面对面的沟通，有助于员工切实了解客户需求。
为客户进行详细的业务咨询和理财规划。
高柜和低柜的分区规划，能够满足不同
客户的多方面服务要求，提供差别化服务。
第二，有利于促进产品销售。
实行高低柜分离的主要目的是促进产品营销。
将个人业务顾问配置到低柜柜台，能够充分营销客户，推介产品，最大限度的发
挥网点营销职能。
第三，有利于提高业务处理效率，减少客户的等待时间。
是客户根据自身业
务种类分别到高柜区与低柜区办理业务，减少客户等候时间，提高客户满意度。
第四，有利于为员工进行分岗位管理以及提供晋升渠道。
网点实行高低柜分
离，能够将员工依据其不同的业务能力和营销水平，分配到不同的业务岗位。
对
统一岗位的员工，能够进行分类的管理和培训，提高管理效率。
同时，对高柜区
的普通柜员到高级柜员，再到低柜区的个人业务顾问，业务素质的要求逐级递增，
这也有助于员工加强学习，满足其业务学习和岗位晋升的需要。
减少高柜窗口数，增加低柜窗口数。
能够从高柜中分离部分销售职能到低柜，
促进网点增强其营销工作和效果，提升网点的销售量。
2.1.7适当改变员工考核模型和流程
首先，增强网点评价的指标的全面性、精准性。
除进行常规的业绩指标考核
夕卜，增设评价员工服务情况的考核，包括业务办理时间、顾客等候时间、客户转
介量、客户满意程度等。
其次，实行完善的业绩统计系统。
保持前后台的配合，依据后台的技术支持，
对员工的业绩进行及时准确的测量和报告，并以此作为考核的内容。
各个网点应
按照自身发展情况，对考核体系做适当调整，达到激励员工的目标。
2.1.8大力进行渠道ⅩⅩ
网点自助设备渠道的增加是一代网点转型中渠道ⅩⅩ的重要内容。
建行内蒙
古分行通过在各网点增设自助取款机、自助存取款机、自助服务终端机，通过柜
面劝导、客户经理与大堂经理的指引，引导客户使用自助设备，使大量的小额存
取款及转账业务在自助设备上完成，不仅缓解了柜面人员的工作压力，也减少了
客户办理业务的等候时间，不少客户对网点增加设施都做出了积极的肯定。
同时，
建行还组建了自助设备管理团队，负责自助设备的后台监控。
当自助设备出现故
障时，后台人员会与网点人员在第一时间取得联系，按照故障的不同由网点人员
进行加钞、清机，或维修，从而保证了自助设备渠道的正常使用。
电子渠道是渠道ⅩⅩ的另一重点，也是银行服务渠道从物理网点为主向物理
网点和电子渠道并重、多渠道功能互补、.协调联动转变的体现。
建行目前幵通的
电子渠道服务主要有网上银行、手机银行、电话银行和短信银行等。
为了向客户
推广和普及电子银行渠道，在网点转型中，建行将签约率和激活使用率两项指标
作为对支行的业绩考核标准之一，这就使各个支行加大了对电子渠道的营销力享，
通过手续费优惠、礼品赠送等方式向客户推荐电子银行渠道。
电子银行渠道在分
销业务的同时，也创造了可观的中间业务收入。
2.2—代网点转型分析
2.2.1经营性指标分析
1、产品销售量明显增长
以建行内蒙分行巴盟分行2007—代转型试验网点胜利北路支行为例（见表
2-1）：
胜利北路支行在2007年11月20日全面完成第一代网点转型。
截止12月底，
该网点的日均产品销售量由原来的8.25提（?
到23.46,提局了184.36%，比所在
城市点日均销售量6高出了291%。
其中，储蓄卡及理财卡的日均销量较转型前有
了很大的提高，主要在于网点在硬件设施及服务上进行了标准化的规范后，客户
满意度增强，柜员按照客户需求营销贷记卡、电子银行等业务的成功率大大提高。
网点做好营销台账，与员工绩效考核挂钩，提高了员工的营销意识。
同时，大堂
经理的作用不断凸显，在引导分流客户的同时，提高了大堂营销的效率，并挖掘
了部分潜力客户，与个人客户经理配合维护，提高了理财卡的销售量，从而提高
了网点的销售业绩。
再以内蒙分行营业部爱民路储蓄所的主要产品销售业绩为例（见表2-2）:
爱民路储蓄所作为一家纯对私网点，其转型后取得的业绩效果也相当明显，
日均产品销售量的增幅达到了175.37%，在同期进行转型的八家同地区支行中排名
第二。
储蓄卡、电子银行产品转型后实现了大幅度的增加，这也主要得益于转型
后柜员销售意识和服务水平的提高，以及大堂经理的配合作用，同时，基金产品
的日均销量增幅也达到了227%的高水平，较转型前有了较大突破，同时改行除基
金产品外的其他理财产品的销售业绩也有较大提升，这也是建行进行标准化ⅩⅩ
后，客户对品牌认可的表现。
2、电子银行产品大幅度提升
电子银行产品是建行内蒙古分行自2006年网点转型起一直至今都大力发的的
业务，电子银行渠道的规模效应和成本摊薄效应能够有效扩大客户规模，提升服
务能力，同时提升建行的综合竞争力。
因此，电子银行的发展情况是有效衡量网
点转型业绩的重要指标之一。
建行内蒙古分行通过始终贯穿的各项政策，使电子
银行各项业务得到快速发展。
以2012年的数据为例（见图2-1）：
由图2-1可以看出，2012年，建行内蒙分行个人网银客户新增59.98万户，
客户增速54.12%，系统内排第4位，客户规模达到170.79万户；手机银行客户|斤
增62.52万户，增速113.80%，系统内排第2位，客户规模突破100万户，达到
109.25万户；个人短信客户新增72.85万户，增速46.60%，系统内排第7位，客
户规模突破200万户，达到229.18万户；个人电话银行客户新增69.18万户，客
户增速56.16%,系统内排第3位，客户规模达到192.37万户。
另一方面，自2006年幵始一代网点转型至今，建行内蒙分行的电子银行得到
迅猛发展，截至2012年12月，建行内蒙分行的电子银行客户数量突破700万大
关，累计达到705.71万户，较上年增长266.14万户。
具体情况如下表所示（见
图2-2）：
2005年7月至2009年7月，电子银行客户突破首个100万大关，历时4年；
2009年7月至2010年7月，电子银行客户突破第二个100万大关，历时1年；2010
年7月至2011年4月，电子银行客户突破第三个100万大关，历时9个月；2011
年4月至2011年11月，电子银行客户突破第四个100万大关，历时7个月；2011
年11月至2012年3月，电子银行客户突破第五个100万大关，历时4余月；2012
年3月至2012年7月，电子银行客户突破第六个100万大关，历时4个月；2012
年7月25日至12月2日，仅仅4个余月时间，电子银行客户再次新增100万，
突破第七个100万大关，电子银行业务自网点转型以来一直保持快速增长态势。
2.2.2非经营性指标分析
1、客户等候时间分析
解决银行客户排队难，缩短客户等候时间是建行内蒙古分行网点转型的重要
目标之一。
为达到这一目标，建行内蒙古分行推行了多项相关的转型政策。
首先，在网点进行服务分区，依据不同客户的不同业务需求，提供相应的服
务。
划分的区域分别是：
高柜区、低柜区、电子银行体验区、自助服务区以及贵
宾服务区。
其中高柜服务区为大众客户提供现金及其他业务，为了节约客户时间，
建行将高柜区柜员分为普通柜员和高级柜员，普通柜员主要为客户办理较简单的
存取款及转账业务，而高级柜员办理如基金、挂失等业务，这样可以防止办理简
单业务客户与办理复杂业务客户同时排队等候，而造成办理简单业务客户等候时
间延长。
而低柜服务区的设置主要是为有理财需求的客户而设计，客户与个人业
务顾问面对面的交流方式，提高了沟通效率和营销效果，增强了客户的满意度。
自助服务区和电子银行体验区可以分流部分自助业务的客户，缓解柜台压力的同
时也为客户节约了时间。
其次，大堂经理不仅要迎来送往、接受客户咨询，还要主动了解客户需求，
与客户互动排号，按照业务类型的不同分别叫号，从而达到引导分流、节约时间
的目的。
对于将在柜台办理业务的客户，指导其进行事前填单，缩短客户的等候
时间。
建行内蒙分行还要求大堂经理在没有客户来咨询时，主动在大厅里找客户，
给有困难的客户提供帮助，缩短客户等候时间。
再次，将客户等候时间作为网点绩效考核的重要依据。
通过建行内蒙古分行
后台对叫号机数据结果的统计，将客户等待时间纳入对网点的考核，与其绩效挂
钩，这就提高了网点员工的主动性和积极性，主动引导客户，积极办理业务，从
而提高了工作效率和客户满意度。
经过以上各项措施的运用，网点转型后的各网点客户等候时间明显缩短，客
户满意度大大提升。
以建行总行2007年11月对内蒙分行乌海分行新华东街支行
进行一代网点转型验收的数据为例：
客户平均等候时间变化情况如下图（见图2-3）:
对客户等候时间的测量结果得出，八一支行客户平均等候时间为575秒，等
候时间小于5分钟的客户占比为25.36%；等候时间大于5分钟小于10分钟的客户
占比为35.54%；等候时间大于10分钟的客户占比为39.1%。
通过对客户等候的时
间的测量发现，客户的平均等候时间多为10分钟左右，有40%左右的客户等候时
间超过10分钟。
造成等候时间较长的主要原因是柜面办理业务客户数较多，有部
分柜员办理业务速度慢，尤其遇到复杂业务后，办理时间较长，影响其他户的等
候时间。
而60%左右的客户，其等候时间未超过10分钟，这一比例较转型之前有
很大的提局。
2、神秘人检查得分情况分析
—
中国ⅩⅩ银行在进行一代网点转型时，为了增进对营业网点的监督管理，发
现日常工作中的不足之处，提升网点的服务能力，提出了神秘人检查制度。
同时，
神秘人对网点检查的得分也成为验收网点转型成果的重要根据。
建行内蒙分行也
按照总行要求积极落实这一制度。
神秘人检查，是ⅩⅩ银行总行或二级分行委派相关的工作人员，以客户身份
对网点的服务情况进行暗查。
其暗查内容涉及许多方面，主要包括：
在网点的硬
件环境方面，有装修与形象标识是否统一、服务设施是否齐全、网点环境是否符
合标准、网点分区是否合理等；在服务情况方面，检查内容有员工着装是否统一、
服务用语是否使用、服务态度是否热情等；在业务办理情况方面，检查员工的业
务技能情况、对新产品业务的了解情况、业务办理效率情况等。
神秘人对暗查结
果进行客观公正的评判，记录网点的得分扣分情况，并将检查得分和检查情况向
上级行提交书面报告。
上级行依据神秘人检查情况，进行定期通报。
对于存在问
题的网点，要求其限期整改，而对于存在重大问题的网点，则要追究相关工作人
员及领导的责任。
神秘人检查制度可以客观的反应网点的综合情况，网点得分的
变化情况是对网点转型实行后效果评判的重要指标之一，同时对营业网点的服务
质量和水平有明显的推波助湖的作用。
ⅩⅩ银行总行在网点转型实施前，委派神秘人对网点的服务情况进行暗查，
并以所得评分作为转型验收前的基线数据。
并将在转型实施以后，再次检查，来
衡量各行零售网点转型项目推广效果。
以总行下发的内蒙分行准格尔支行兴隆东
街支行转型前后的神秘人检查得分情况为例，该支行转型前神秘人检查平均得分
为81分，转型后神秘人检查平均得分为94分，这同时也是总行对该支行一代网
点转型验收数据：
具体各项得分情况如下图所示（见图2-6）:
2.3一代网点转型评估
2.3.1取得的成果
通过一代网点转型，建行内蒙分行的各家基层网点都实现了较大的转变，包
括提供服务后客户体验的转变、营销模式的转变、服务理念的转变等，取得的成
果主要有一下几个方面。
首先，各项主要经济指标明显增长。
建行内蒙古分行自2006年开始在试点网点进行一代网点转型，到2008年度
实现了全区所有网点的转型，通过三年的网点转型，其各项经济指标都有了明显
的增长，以全口径存款余额、本外币贷款时点余额与中间业务净收入三大指标为
例，其在网点转型期间的发展情况如下（见表2-4）:
通过一代网点转型，到2008年，建行内蒙古分行实现税前利润21.58亿元。
全口径存款余额达到899亿元，比年初新增239亿元，增长率为36%。
其中：
企业
存款余额452亿元，比年初新增112亿元，增长率为33%。
个人存款余额406亿元，
比年初新增109亿元，增长率为37%。
同业存款余额41亿元，比年初增加17亿元，
增长率为71%。
2008年底，各项贷款余额达763元，比年初新增142亿元，增长
率为23%。
2008年底，本外币五级分类不良资产率为1.73%，比年初下降0.59个
百分点；五级分类不良贷款率为1%，比年初下降0.22个百分点。
2008年底，全
行实现中间业务净收入5.36亿元。
同时，实现经济增加值9.27亿元，个人住房贷款新增14.50亿元，国际结算
量新增8.98万美元，贷记卡客户净增9.58万户，贷记卡消费交易额16.46亿元，
电子银行业务收入1072万元，网银活动客户新增12.13万户，AUM300万元（含）
以上个人高端客户金融资产新增19.69亿元。
其次，营运效率显著提升
通过一代网点转型，建行内蒙古分行网点的营运效率有了显著的提升。
鄂尔
多斯支行通过查看2007年3个网点转型试验点基线测量表分析转型效果显示，客
户平均等候时间由转型前的377.5秒，降低到转型后的286.5秒，提高了24个百
分点，客户等候时间小于10分钟的达到了92%。
日均销售量由转型前的21.51笔，
增加到转型后的25.83笔，提高了20个百分点，营运效率提升效果显著。
其中的试验网点之一的达南支行，在近半年的网点转型试点工作中，营运效
率有了较大的提升，客户等候时间减少，业务处理效率增强。
原来在该支行高柜
内的柜员不区分业务种类，办理所有的个人类业务，造成在办理复杂业务时，容
易造成客户等
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