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用催化氧化法处理不饱和聚酯树脂生产废水的实验研究
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2011-04-30 阅读:
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用催化氧化法处理不饱和聚酯树脂生产废水的实验研究
李凯荣丁忆郝德彪
（南开大学，300072,2，天津天大天久科技股份有限公司，300072）
摘 要：
本文采用中和-蒸馏-催化氧化的方法处理不饱和聚酯树脂生产废水，取得了初步的处理结果，可以达到二级排放标准。
该处理工艺流程简便，处理效果稳定，易于控制，出水能够达到国家要求的排放标准。
关键词：
不饱和聚酯树脂废水中和蒸馏催化氧化
1.概述
不饱和聚酯树脂生产过程中产生一定量的生产废水，该废水中含有醇醛反应生成的缩水、少量的二元醇和低分子酯类等物质。
COD大约在5万至15万mg/l，这种水如果直接排放，会对环境造成严重污染，因此必须处理达标后才能排放。
不饱和聚酯树脂生产废水属于高浓度有机化工废水，目前国内外学者对高浓度有机化工废水进行了总结，其特点是：
1.1从点元精细化工厂产生的有机污染废水一般有以下几类：
（1）工艺废水：
生产工艺段生成的浓废水（蒸馏残液、结晶母液、过滤母液、反应残液）
（2）洗涤废水：
产品或中间产物精制工段的洗涤水、工艺设备的洗涤水。
（3）地面冲洗水：
此水中主要含有撒落地面的原料、溶剂、中间产品和成品。
（4）跑、冒、滴、漏及意外事故造成的污染。
（5）工艺设备及辅助设备的冷却水
（6）二次污染废水。
如来自废水、废气、固体废物处理过程中形成的新污染源。
（7）点元厂内的生活污水
1.2特点
上述废水在点元精细化工厂内往往混杂在一起排放或处理，水质复杂，常具以下特点：
（1）水质成分复杂。
大部分精细化工产的特点是间歇操作较多，流程长，反应工艺条件和产品分离条件变换频繁、复杂，有机原料（烷烃、不饱和烃、环烷烃、芳烃、萘或多环芳烃、杂环化合物等）和相应溶剂损失较大，副产品多，所以废水中的有机污染成分多，COD来源复杂，水处理难度较大。
（2）废水中污染物含量高，又是精细化工生产废水的特点。
特别是老工艺生产的产品，由于工艺繁琐、设备陈旧、间歇操作、产品得率低，如：
混合二硝基苯铁粉还原法生产间苯二胺，对硝基苯酚铁粉还原生产对氨基苯酚，丙酮三步法合成MIBK，三羟甲基丙烷的生产，老工艺特戊酸的生产，混合二氯苯生产混合苯二酚，香精合成，液体酸均相催化烷基化的反应或酯化反应（氯化铝法催化对氯苯与苯胺缩合制二苯胺，浓硫酸催化合成对叔丁基甲苯）等。
（3）COD值高。
制药，农药，高档染料及其中间体，香精香料行业中化学耗氧量在几万乃至数十万的废水是常见的。
如非催化法的香兰素的生产，乙草胺的生产，马拉硫瞵的生产，沙星类药物的生产等。
（4）有毒有害物质多。
精细化工废水中含有的多数有机污染物对微生物乃至人畜是有毒的。
如：
有机卤素化合物、硝基化合物、有机氮化合物、偶氮化合物、硫醚及砜类化合物、基化合物、芳烃类化合物、有机胺及季铵盐类物质、杀菌剂、表面活性剂等。
生物难降解物质多。
上述所举各类有机化合物。
（6）有的废水中盐分很高，如：
丙烯腈生产废水、萘系磺酸盐废水、异氰脲酸生产废水、香兰素生产废水、CLT酸生产废水、农药生产中盐析、酸析、碱析废水经中和后形成含盐废水。
高浓有机废水大多色度高如染料、农药的生产废水色度常常是几千到几万倍。
精细化工废水常有强酸或强碱性。
农药生产中盐析、酸析、碱析废水，H酸生产废水，CLT酸生产废水。
有的精细化工废水中悬浮物较多。
1.3国内精细化工废水的种类
1.3.1不同精细化工单元废水
制药及中间体废水、农药及中间体废水、染料及中间体废水、合成高聚物废水、生物发酵制糖或制醇、酮废水（木薯淀粉加工或玉米淀粉制木糖醇废水、玉米芯制山梨醇废水、淀粉发酵生产乙醇废水）、合成香料废水、基础有机化工废水、制革、化妆品及洗涤剂合成等日用化工废水。
1.3.2精细化工废水中主要的污染物组成：
精细化工废水中主要的污染物组成为：
烷烃及不饱和烃类废水、芳烃及多环芳烃类废水、卤代烃废水、含醇废水、含醚废水、含酮废水、羧酸废水、有机酯类废水、含酚废水、醌类废水、酰胺废水、有机腈废水、硝基苯废水、有机胺废水、有机硫废水、有机磷废水、杂环化合物废水、高聚物废水（聚乙烯醇、聚间苯或聚邻苯纤维、环氧树脂、聚乙烯基树脂、PET,聚异丁烯合成、聚合碳五及碳九石油树脂等等）、氨氮废水、含盐废水、含酸或碱废水、炼油或石化装置含油废水。
2.本课题需要处理的废水水质及水量
某生产厂产生的不饱和聚酯树脂生产废水水质及水量情况见表1。
3.处理后出水水质
出水必须达到《国家污水综合排放标准》（GB8978-1996）中的二级排放标准的要求，各项指标参见相关标准，具体见表2
4.废水实验处理过程
4.1主要处理工艺
根据厂方提供的废水样品，我们进行了有针对性的实验研究，经过反复多次的不同试验方法的探索，提出了一种可以满足不饱和聚酯树脂生产废水处理的试验工艺。
其基本工艺流程如下：
4.2实验目的
虽然该种废水有一定的可生化性，但是我们不建议用生化法进行处理，因为其中含有二元醇和有机酸类，特别是含有残余聚合物这样分子量较大的物质时，在一般情况下，此种废水是比较难生化处理的。
由于废水呈酸性，所以我们先用碱性物质进行中和，而且在废水中的物质其沸点都比水高，所以先蒸出大部分水，部分二元醇回用系统，剩余的较高沸点的物质可以加上一些冲洗水进行催化氧化，最后达标排放。
5. 催化氧化方法处理高浓度有机化工废水
5.1方法原理及废水处理用催化剂的制备
开发出纳米级高比表面积，高活性，高稳定性催化氧化处理高浓生物难降解有机废水用催化剂，其采用溶胶一凝胶法与超临干燥发法组合先制备出三元或四元的复合氧化物纳米粉末，然后机械成型和油中成型为异型或球担体，喷浸过渡金属组分后制得该催化剂，其特点氧化活性高，使氧化剂从而释放OH加快，浓度增高利用率提高，寿命长，每公斤催化剂可处理500-1000吨高浓度有毒，难生物降解有机废水，从而使实际运行费用大大降低，催化剂在废水处理费用中仅占0.3-0.5元／吨，因而经济实用性很好。
经过数年攻关，利用溶胶-凝胶法和超临干燥法开发出以三元或四元纳米复合粉体为担体，过渡金属Fe，CO，Zn，Cu，Ni，W，V中几种组分为主催化元的氧化催化剂，其对CODr=10-300mg/1，色度（＞1000），高浓，高色度，有毒难生物降解废水的处理非常有效且条件温和，平均反应温度70+_l0℃,反应压力不大于0.1Mpa,液空速>1.8h-1,氧化剂采用空气或臭氧，COD胶除率>96%,脱色度>99%，BODs/CODr>0.55可生化性很强，再经简单处理后即可达标排放，具有很好的产业应用前景，该类型催化剂的关键是Ti02-SiO2-AL2O3-稀土元素复合纳米粉体的制备，该复合粉体制备的催化剂骨架即担体，比表面积大大于等于480平方米／g,表面BATA酸，L酸共存，且总酸度大于等于0.288g/m2。
与国内外同类催化剂相比活性，稳定性均占优势，且价格仅为贵金属催化剂的1/l0。
5.2技术创新点
利用溶胶-凝胶法和超临干燥法开发出以三元或四元纳米复合粉体为担体，过渡金属Fe，CO，Zn，Cu，Ni，W，V中几种组分为主催化元的氧化催化剂，其对CODr=10-300mg/1，色度（>1000），高浓，高色度，有毒难生物降解废水的处理非常有效且条件温和，年均反应70+_l0℃ ,反应压力不大于0.1Mpa,液空速>1.8h-1，氧化剂采用空气或臭氧，COD胶除率>96%，脱色度>99%，BODs/CODr>0.55可生化性很强，再经简单处理后即可达标排放。
6.试验结果与讨论
6.1直接催化氧化的实验
如果不考虑资源回用，我们可以在中和后直接进行催化氧化处理，其试验结果见表3。
6.2蒸馏后进行催化氧化处理的实验
如果希望从废水中提取有用的物质，我们建议首先进行隔油沉淀、精馏等预处理，不仅可以去除大部分COD，而且可以得到我们所需要的物质，获得一定的经济效益，可以做到绿色化工，“零排放”，但是成本略高。
7. 结论
（1）不饱和聚酯树脂生产废水属于高浓度有机化工废水的一种，经过简单的预处理后，可以用催化氧化的方法进行处理，能达到较稳定的处理效果，并能达标排放。
（2）对于高浓度的有机化工废水，我们建议采取“零排放”，通过沉淀、精馏等方法去除大部分COD,回收有用的物质，返回生产系统中。
（3）该工艺的主要技术是催化氧化用的废水催化剂，通过负载不同的活性金属催化剂，在常压常温下，氧化剂采用空气或臭氧，快速分解废水中的有机物，从而达到降低COD的目的。
华为的创新发展之路
华为是一家创新型的企业吗？
前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：
过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。
然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。
尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……
那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事？
一、关于创新：
追随·连续·颠覆
追随型创新
就是模仿。
中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。
这跟我们的文化有很大关系。
中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。
而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。
由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。
但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。
但是，这也不完全是坏事。
几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。
换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。
这里面包含了两层意思：
一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。
第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。
这篇文章的题目叫做“建立连接——中国电信巨人的崛起”，文章对中国电信企业尤其是华为的创新实践是充分肯定的。
连续型创新
一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭，包括爱因斯坦等等，他们是神，当然也是鬼。
有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是历史记住了他们。
他们从不同的领域，政治、学术、科技等领域，无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。
从短镜头来看，历史充满了断裂，但是从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的常态。
也就是说，那些伟人们——伟大的政客、哲学家、科学家——他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的创新，或者说颠覆，但是，一个技术、一种观念，最终要真正形成对人类历史进程影响的时候，需要很多准伟人，亚卓越的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的商人们——把爆炸性的东西，进一步细化、进一步逻辑化。
颠覆性创新在它出现的早期一般都是粗糙的，小众的，离市场化比较远的。
当颠覆性创新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时，就需要很多很多的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。
所以，科技进步的逻辑是什么呢？
爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究，以及不断扩大化的市场应用，这两者的互为补充和完善，才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。
这也就是说，我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化，包括进一步完善化。
二者缺一不可。
客观地说，华为的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。
到2012年，华为累计获得授权的中国专利是2万1千多件，累计获得授权的外国专利是8千多件，2013年似乎更多了一点。
但是在核心芯片、操作系统、核心元器件方面，华为还必须依赖于美国。
颠覆性创新
包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。
人们通过锻炼肌肉可以举起一架汽车，但总有极限，因为骨骼的支撑是有限的。
所以，必须寻求新的超越路径，技术如此，商业模式也是如此。
在过去30年，信息产业领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢？
多数看法认为，Windows当之无愧，高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统，苹果的操作系统都可归于此类，因为它们都在很大程度上改变了行业标准，确立了新的标准，除此之外，还有多少技术可以被称为颠覆性的呢？
充满着争议。
什么样的创新在互联网时代才能被称作“能够广泛影响人类的生活”？
大约更多的是商业模式的创新。
乔布斯去世之后，美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。
谁最性感呢？
那些战略资源的整合者，而不是技术创新者。
他们是狂野的理想主义者，关注并挑战潜在的市场。
《时代周刊》是这么说的：
他们有想法，善于包装并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的新产品，从而改变整个商业模式和商业生态。
他们是混音的艺术家，是指挥家，是战略家。
“发明家曾经很酷。
他们曾经是卓越而浪漫的人物。
比如达·芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉·特斯拉那样的流氓天才”——美国人埃隆·马斯克的电动汽车起名叫特斯拉，就是用以纪念这位“流氓天才”——“引下闪电，偷走上帝的神圣之火。
但现在一切都变了。
究竟发生了什么？
发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？
科学发明何时不再性感……”，《时代周刊》指出，“我很不情愿地把责任归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫·乔布斯身上。
谁是发明第一台电子音乐的可怜混蛋，谁发明了平板电脑，谁发明了智能手机，我不知道，你也不知道，他们从来没有登上过时代周刊的封面。
”
100年前，可以被称作发明家的时代，但今天，是技术过剩和技术廉价的时代。
大多数发明创造在互联网时代，都可以在极短的时间内变为商业化产品、进入大众生活，甚至加速度完成从“钻石价格向萝卜白菜价格”的起跳与跌落。
所以，战略资源的整合，建立在商业模式基础上的创新，可以说是创新之根本。
我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠资源的整合——技术资源，人力资源，资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。
二、华为的创新实践面面观
华为的创新实践之一：
技术创新
华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。
2013年华为研发投入12.8%，达到53亿美金，过去10年的研发投入，累计超过200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。
另外，数学在华为研发上有重大贡献。
10多年前，任正非就有明确认知：
中国人擅长数理逻辑，数学思维能力很强，这跟中国人的哲学有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。
缺乏形而上学的思辨传统，太多辩证法。
基于这一点，华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。
华为的俄罗斯研究所和法国研究所，主要从事数学研究。
俄罗斯人的数学运算能力也是超强的，在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。
这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。
华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。
一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？
”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。
在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。
但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。
所以，2012-2013连续两年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，华为的欧洲竞争对手，包括爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为没有低价倾销。
即使如此，为了获得在欧洲的商业生态平衡，华为最后还是做了妥协。
任正非说，我要做投降派，要举白旗，我提升价格与爱立信一样，或略高一些。
什么叫投降派、举白旗呢？
华为要想在这个世界进一步做强，做大，就必须立足于建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。
当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了，华为就是成吉思汗，就是希特勒，华为一定会灭亡，这是任正非的观点。
创新是广义的，包括技术创新、产品创新、商业模式创新，还应该包括制度创新、组织创新等。
华为的创新实践之二：
“工者有其股”的制度创新
这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。
从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的控股权，但创新一定是反常理的。
在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧——这些非货币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板，到今天为止，华为有将近8万股东。
最新的股权创新方案是，外籍员工也将大批量的成为公司股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”，这无疑是人类有商业史以来未上市公司中员工持股人数最多的企业，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着管理者的把控能力：
如何在如此分散的股权结构下，实现企业的长期使命和中长期战略，满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益，从而达成多种不同诉求的内外部平衡，其实是极富挑战的——前无经验可循，后面的挑战依然很多。
从这一意义上看，这种颠覆性创新具有独特的标本性质。
华为的创新实践之三：
产品微创新
早期，不管西方公司还是华为给运营商卖设备都是代理商模式，是华为改变了当年中国市场的营销模式，由代理模式走向了直销模式。
这个模式首先是被逼出来的——产品差，不断出问题，然后就得贴近客户去服务。
华为的老员工经常说一个词，叫做“守局”，这里的局指的是邮电局，就是今天的运营商。
设备随时会出问题，华为那些年轻的研究人员、专家，十几个人经常在一台设备安装之后，守在偏远县、乡的邮电局（所）一个月，两个月，白天设备在运行，晚上就跑到机房去检测和维护。
设备不出问题是侥幸，出故障是大概率。
这就逼出了华为的微创新文化。
举个例子，曾经，华为交换机卖到湖南，一到冬天许多设备就短路，什么原因呢？
把一台出故障的设备拉回深圳，一帮人黑天白夜琢磨到底是什么问题。
最后发现外壳上有不知道是猫、还是老鼠撒的尿，就研究是不是症结在这儿？
好，试一试，在设备上撒一泡尿，电一插发现没问题，又苦思冥想。
到了第二天有人突然说不对，昨天那个谁谁撒尿之前喝了水，人也年轻，找一个老一点的同事，几个小时别喝水，撒一泡尿再试试。
果不其然，撒完尿，电源一插崩一下断了。
最终确定，尿里面所含的成分是断电的原因。
湖南冬天的时候老鼠在屋内到处窜，交换机上的污渍可以肯定是老鼠尿，撒尿导致断电，华为的工程师们就针对这一具体问题进行产品改造，很快问题就解决了。
华为能够从一家小公司成长为让全球客户信赖的大企业和行业领导者，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近客户的微创新是一个重要因素。
有一位华为老员工估计，20多年华为面向客户需求这样的产品微创新有数千个。
正是由于华为跟客户不断、频繁的沟通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中国市场的早期把乙方做成了甲方——那时候买设备要先交钱，半年以后能给你设备算不错了——构成了华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。
华为创新实践之四：
市场与研发的组织创新
市场组织创新。
“一点两面三三制”是林彪80多年前的发明。
什么叫一点两面呢？
尖刀队先在“华尔街的城墙”（任正非语）撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。
林彪被称为常胜将军，“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。
“三三制”当然指的组织形态。
早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。
前副总裁费敏、以及还在基层的今天的常务董事李杰，对“一点两面三三制”体会最深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。
就提拔他们上来。
此后，“一点两面三三制”便作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开，应该说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种模仿式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。
铁三角向谁学的呢？
向美国军队学的。
蜂群战术、还有重装旅等等，这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行管理创新的学习标本。
什么叫重装旅？
一线营销人员发现战机后，传导给后方指挥部，山头在哪，目标在哪，总部专家们要做评价。
当专家团们认为可以派重装旅过去，这些由商务专家、技术专家、市场解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的团队联合确定作战方案，甚至共同参与客户的技术交流、商务谈判等。
研发体制创新。
比如固定网络部门用工业的流程在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组织，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。
第一，大大提高了研发速度。
第二,每一模块的人员都由精英构成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。
华为的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的，领先思科公司12个月以上，已在全球多个国家布局并进入成熟应用。
而在无线研发部门，则发明了底层架构研发强调修万里长城，板凳要坐十年冷；直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队的整体作战能力和快速应变力的有效结合。
这即是任正非说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。
华为创新实践之五：
决策体制的创新
美国的美世咨询（Mercer）公司，在2004年对华为进行决策机制的咨询。
让任正非主持办公会，任正非不愿意，就提了一个模型，叫轮值COO。
七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次
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