项目经理绩效考核指标设计方案与评价案例.docx
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项目经理绩效考核指标设计方案与评价案例
案例：
工程经理绩效考核指标设计与评价
【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响，工程经理绩效对工程型企业的绩效贡献重大，如何设计工程经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。
本文阐述了A信息系统公司M软件工程经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等工程型企业的绩效管理提供借鉴。
【关键词】软件工程经理，绩效指标，设计，考核
A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。
A信息系统有限公司<简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。
2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。
A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。
本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”工程<简称M工程）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。
一、A公司工程经理绩效指标设计实践
1.工程经理绩效管理定位
首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡献，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查。
公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：
企业层绩效、部门<工程）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业<经营者），部门、工程<经理），员工。
为了保证工程团队能够对环境的变化和工程的需求做出快速反应，为了促使工程经理拥有对资源的最大控制权，A公司的工程采取了矩阵式组织结构。
工程组虽是临时性团队，但工程经理的绩效指标不仅要反映工程绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至工程组成员。
因此，工程经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对工程团队领军人物——工程经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动工程组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。
2．企业绩效目标与工程绩效目标的因果关联
卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：
财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。
软件开发是公司的主营业务，软件工程的绩效直接影响企业的绩效，工程绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。
一个成功的软件项。
S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件工程产品是否成功，因此，工程产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而工程产品要获得成功依托于出色的工程管理绩效。
3．工程经理绩效指标设计
在落实上述工作的基础上，公司着手构建工程经理绩效指标：
首先，除了设立目标的SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾工程管理的特征；二是既要重视工程成功的产品因素，又要重视工程成功的管理因素。
其次，根据企业与工程的绩效目标关联关系及工程管理特征，明确工程经理的根本职责，工程经理在工程管理过程中有两大任务，一是保证工程产品的高品质，即促使工程在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的工程产品；二是为了保证工程产品的高品质，必需重视工程的一系列过程管理，提升工程管理的核心能力。
最后，结合工程各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出工程关键成功因素：
工程产品品质、工程管理效率<如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照工程产品成功和工程管理绩效两大绩效目标分解、构建出M工程经理绩效评价指标<如表）。
基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。
工程正式启动前，工程管理委员会就绩效指标、计划与工程经理进行充分沟通，确保工程经理对指标内涵的掌握。
4．工程绩效监控、沟通与过程改进
高效、有序、规范的工程信息管理将有助于企业最高管理者对企业工程整体情况的掌握和控制，是现代企业工程管理的重要环节。
在工程正式启动后，公司采取了工程状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现工程过程监控，同步积累工程绩效信息。
M工程从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的工程状态报告，比如，论证阶段的《工程论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。
工程状态报告不仅实现了企业高层对重点工程的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使工程经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。
比如，M工程生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，工程经理高度关注需求变化导致的工程风险，带领工程团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。
5．工程经理绩效考核与结果应用
A公司对工程经理实行了360度绩效考核。
工程经理来自工程管理部<属资源部门），工程管理委员会是所有工程的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。
就工程经理绩效评价环节而言，工程管理委员会负责绩效指标的考核，工程管理部侧重能力、素质的评估，工程经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；<如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。
为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司工程经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：
①工程启动前，工程管理委员会与工程经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；
②工程启动后，根据工程经理绩效指标，分解制定详细的工程季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；
③工程实施、监控及过程改进，工程经理逐月积累过程绩效数据，工程管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；
④季度结束，针对工程季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；
⑤工程结束后，根据工程经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与工程奖金挂钩，奖金在工程结束后的第三个月发放，以便由客户来检验工程成果是否经受住考验，即结项评价；
⑥根据工程季度和结项评价结果，工程管理委员会和工程经理总结经验教训并制定绩效改进计划。
公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给工程经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。
绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：
保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对工程经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，年度优秀管理者评选制度，尤其是针对工程经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、业绩股份等多种股份激励模式。
二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对工程经理的切实激励。
二、A公司工程经理绩效考核效果
M工程实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了工程的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了工程经理的绩效领域，对工程经理乃至整个工程团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策工程成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。
M工程经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：
①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾工程管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；
②建立起了一整套工程绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的工程状态监控报告；
③在工程团队里树立了一种良好绩效意识，即首先工程团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括工程经理在内的工程成员的劳动回报、成长发展与工程绩效紧密挂钩。
在指标构建与评价过程中也发现一些问题。
比如，工程进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。
总的来看，M工程的实施是比较成功的，不仅为A公司其他工程的绩效管理树立了典范，也为工程的二期工程奠定了坚实基础。
三、A公司工程经理绩效考核的启示
1．设计工程经理绩效指标时，应当把工程绩效指标和企业绩效指标结合，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑工程成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。
工程经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，工程经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。
同时，工程经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即工程经理绩效指标是制定工程组成员绩效计划与指标的重要依据。
工程管理是一种有别于传统职能式的管理方式，工程型企业应当把握住工程管理的一些主要特征。
比如，不同的工程生命周期阶段具有不同的管理侧重点；工程二维的矩阵组织结构，强调工程管理过程中必需重视团队建设；工程必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现工程成果等。
掌握这些特征能够更好地把握工程成功的关键因素。
2．软件工程绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计工程绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。
有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了工程季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。
3．软件工程是一个复杂性智力劳动过程，要想使得工程的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。
A公司在工程绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立工程各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现工程过程中的信息积累与共享也是A公司工程绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。
需要注意的是，工程状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，工程成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；工程管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发工程经理强烈的参与意识和团队领导力。
4．工程绩效管理是一个动态的管理过程，需要在过程中不断调适与优化，并合理运用成功经验。
工程过程中有许多难以预料的情况发生，有些甚至是不可控因素，比如客户需求的变更，这就要求工程管理者积极应对各种变化，相应调整当初的绩效指标甚至是评价方案，以适应最新的情况。
另外，不同的工程，都面临着各自的工程环境及不同的管理侧重点，需要企业及时总结成功工程的绩效评价思路、可供推广的评价指标及操作经验，因地制宜地对待不同的工程绩效评价。
比如，A公司将工程绩效目标确定为“工程产品成功”与“工程管理绩效”两大类，并分解为“工程产品品质”、“为客户创造价值”、“工程管理效率”、“工程风险控制”、“工程团队建设”等一级指标，本文认为这些指标比较恰当地反映了工程共性化的绩效领域。
软件人员绩效考核新思路
软件人员管理，一向被认为是一件难题。
尤其是年中年底的评价问题，涉及到加工资，发奖金，稍有差池，就会民怨沸腾，来年是该走的不走，不该走的全走了。
一个软件工程师好不好？
怎么判断？
记件制？
看看代码写得多不多？
稍有头脑的人机会立刻反对。
精妙的代码不需要长。
如果要比长，本来调用一个公共库中的函数就好了，现在我就拷贝过来；本来有一个状态变量可以重用，我再加一个；……程序员的法子多了。
高手们全不干了，有的Bug，查要一个星期，而且每天晚上都得查到凌晨两点，改起来就一行，这老兄一定跳起来了。
所以记件制不行。
记时制？
每天八小时上班，太容易了。
比加班，谁比得过毛头小伙子啊！
而且，你知道我加班干什么？
白天我可以天天上网，晚上干点活。
或者我加班就打游戏，老板反正不在。
时间长了，就变成了大锅饭。
这也不行。
做技术的通常想到这儿就没什么法子了。
人力资源专家通常这个时候跳出来了：
KPI嘛！
KPI全称是KeyPerformanceIndex，就是大家每年每季度或每个月要填的表格：
考核项权重得分
工作量30%
工作质量30%
工作态度10%
沟通能力10%
…………
合计
作技术的组长和经理们，虽然一头雾水：
这根本就没解决我的问题吗！
不过，至少我知道该怎么干了。
上去三下五除二给它填完了。
加班多的，工作量打满分；打游戏的，工作态度全扣了……。
这法子实施容易，而且总的来说，至少组长经理们觉得是公平了。
老板看他们同意了，也乐得消停。
但是，这种方法也有很大的问题。
最大的问题是把人看死了：
好人永远是好人，落后永远是落后。
时间一长，论资排辈，老人把权，企业失去动力。
这种方法是以组织结构为中心的考核：
组长给组员打分，经理给组长和打分，总经理给经理打分。
大概是绝大多数有考评的单位的主要方式。
改变这种情况有什么方法吗？
较好的方法是从以组织结构为中心的变为以工程为中心的考核。
抽象的说，就是在每个工程中考核每个成员的评分，此评分是根据技术指标来衡量的；每年每季度每月的考评分就由个人参与的在工程中的总分来决定。
通常来说，这种评分方式，适用于所有经理以下的人员的考评。
而经理的考评，则可以按照MBO的方式，即ManagebyObjective来管理。
这种考评方式，能够极大激发基层员工的动力。
因为考评结果是在各个工程中得分的总和，他们会乐意参加更多的工程。
考评分用技术指标决定，如工作量用完成的功能点来衡量，工作质量用每千行代码Bug数衡量，技术人员会认为这很公平，从而有动力更努力。
这种考评方法，也要求管理层有一种开放的管理态度：
从“我要管”到“我来评”的转变。
第一，体现在允许员工内部自由流动。
很多基层或中层组织和经理都有一种不愿意放人的倾向，从而使得一些内部员工不能到他喜欢和胜任的岗位上去，最后选择离开公司。
与其这样，不如让他们自己在公司里寻找机会，同时也承担转岗的后果。
第二，相信被充分信任，授权而责任明确的员工会努力完成自己的工作。
这比保姆式管理要好的多。
以前遇到一个能力很强的组长，经常比喻他做工程是就像两手护着一圈鸡蛋，稍不留心，鸡蛋就漏了，以示他的手下多么不济；后来这个组长走了，工程的后续版本却还是正常发布，没见那个鸡蛋打掉了。
当然，这种管理方法最大的要求是具备良好的信息化管理。
比如，代码应该有统一的代码库管理，而不是只保存在程序员个人手里；Bug也要存在缺陷管理库中，不是只是去跟程序员讲一下。
每个工程结束时，每项统计指标的计算也是烦琐的工作，需要人力和耐心。
除了信息化管理外，各级组织结构上的经理和组长的认可也是很重要的。
因为他们在员工的评价的主导权上有所削弱，甚至这种评价方法出来的结果和他们的“影响”不一致。
只是需要和他们讨论：
也许要改变的是个人的成见，而不是评分。
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