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企业危机管理讲义
《企业危机管理》讲义
一、企业危机与企业危机管理的内涵
1、企业危机
1）什么是企业危机
是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。
2）企业危机的特征
（1）突发性；
（2）高度不确定性；
（3）一定破坏性；
（4）危机的实质是非程序化决策问题（时间紧迫、信息不足、资源不足）；
（5）具有“连带反应”（因危机早期处置不善导致后续系列负效应）；
（6）复杂性；
（7）危机的双重性（祸兮福之所倚，福兮祸之所伏）；
（8）对企业全局的战略影响（正反两方面）。
3）企业危机的主要类型
（1）企业内部危机：
企业公共关系危机、企业营销危机、人力资源危机、企业信用与财务危机、企业创新危机、企业发展战略危机；企业内部工业意外灾害、事故所引发的危机。
（2）企业外部危机：
企业外部环境人为因素造成的对企业不利的事件，如恶意下毒、恐怖袭击、产品仿制、谣言传播等；企业外部环境中重大自然灾害、战争、行业或经济危机等不可抗力因素造成的，直接影响生产经营活动的严重事件。
2、企业危机管理
1）危机管理与企业危机管理
（1）危机管理
是指运用多种学科的知识和方法，为应对各种危机情境所进行的收集信息、分析信息、问题决策、制订计划、采取措施、化解处理、动态调整、经验总结和恢复发展的全过程。
（2）企业危机管理
是指企业为避免、减轻或消除危机所带来的威胁和损害，制定和实施规避危机、控制危机、解决危机并化危为机等措施的一系列动态管理过程。
2）企业危机管理的本质与相关概念区分
（1）企业危机管理与公共危机管理比较
企业危机管理和公共危机管理在外延上还是有着一定的交叉，但这两种管理方式的差异也是十分明显的。
（2）企业危机管理与企业风险管理比较
企业风险管理就是企业危机管理的预警部分。
（3）企业危机管理与企业战略管理的关系
都涉及到企业整体与长远的发展，对企业的生命周期都有相同或相似的理论交叉内容和实践手段，核心目的都是围绕企业的整体健康和长久发展。
从某种程度上说，企业危机管理就是企业战略管理的一部分。
（4）企业危机管理的重点在预防
（5）企业危机管理的核心与关键，在于平衡各个利益相关者的权益。
3）企业危机管理的原则（6F）
（1）事先预测（Forecast）原则
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界!
危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。
在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。
这是危机管理的次一层境界。
（2）快速反应（Fast）原则
危机管理的Fast原则覆盖两个方面：
首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。
绝对不可推诿扯皮，贻误战机。
在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。
同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。
可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。
（3）尊重实事（Fact）原则
任何组织在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。
犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。
从危机公关的角度来说，只有坚持实事求是、不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。
对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。
世上没有不透风的墙，违背fact原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以至给组织造成不可挽回的损失。
（4）承担责任（Face）原则
是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：
一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。
无疑，利益是公众关注的焦点。
危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。
目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。
而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。
（5）坦诚沟通（Frank）原则
危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。
危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：
保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。
危机沟通包含两个方面：
一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。
概括来说，企业组织危机沟通的覆盖范围主要有：
企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体。
可以说，组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。
事实上，陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。
（6）灵活变通（F1exible）原则
企业危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。
事实上，从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。
危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。
譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。
这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光?
或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象?
优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。
又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。
这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。
二、企业危机管理体制
1、企业危机管理的组织机构
1）基于危机管理的企业组织机构构建
（1）危机管理系统的置入：
危机预警部、危机管理部
（2）基于危机管理的企业新型组织结构及组织关系图
2）危机管理小组
（1）危机管理小组是专门从事危机管理工作的组织和机构，是由一群具有活力和创造力的人员组成的机构，具有非常设性的特点。
危机管理小组的职责在于危机处理的目标设定、危机的侦察和分析、危机的辨别、危机的评估、危机的评价、危机的预防、危机的解决及危机的恢复等工作。
（2）管理组成员构成
整体而言，考虑到企业危机所涉及的范围及辐射的广度，危机管理小组成员的组成需要多部门、多学科的人员进行重新编组和整合，以有效地预防和解决危机。
一般而言．企业危机管理小组通常由企业最高决策层成员（副总以上级别人员）、公共关系部经理（多数时候，要同时充当新闻发言人的角色）、安全保卫部部长、危机管理常设机构负责人、法律顾问等人组成管理小组的核心层（现在较流行的做法是，企业将外部聘请的危机管理专家一并列入核心层）。
然后，企业可依据不同的危机类型，决定不同类型的新成员的增补。
比如，财务系统危机则会增加财务总监或财务总会计师等．营销系统危机则邀请业务部门负责人．产品质量危机则增加产品总工程师或者技术开发部经理，另外会聘请组织以外的危机管理专家，或者其他方面的权威专家等进入管理小组。
至于人力资源部、行政部、小组秘书等则主要负责后勤保障工作的及时到位。
通常情况下，一般危机管理小组成员保持在6—10个人是较为理想的构成。
当然，具体需要视危机大小而定。
（3）危机管理小组职责划分
根据日本危机管理的权威研究机构的研究成果，危机管理小组的涵盖面要具有广泛性，应该包括总务、对外联络、宣传、保险、法规、补给、制造、修理、修复、当地派遣等方面。
各个细分小组的具体职责如下图所示：
2、企业危机管理的制度建设
1）企业危机管理的内部管理规制度建设
2）企业应急管理预案体系的建设（与危机管理计划结合）
三、企业危机管理的工作流程
1、企业危机管理的基本工作
1）企业危机管理工作的“4R”模式（时间序列）
罗伯特·希斯（RobertHearth）博士把危机管理分为缩减（Reduction）、预备（Readiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）四个组成部分，我们把它概括为危机管理的“4R”模式。
（1）第一个R（Reduction）——危机缩减管理，这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。
它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。
同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把危机限制在最小范围内。
（2）第二个R（Readiness）——危机预备管理，预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。
同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。
通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。
（3）第三个R（Response）——危机反应管理，这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：
确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。
在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
（4）第四个R（Recovery）——危机恢复管理，危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。
同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使企业反弹得比危机前更好的方法。
有效的危机管理是对4R模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。
在预备模块中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。
在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。
在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。
2）企业危机管理工作的职能划分（职能序列）
（1）危机管理的计划
危机管理计划是一个能够帮助危机系统解决的、具有普遍意义和一致性观点表达的步骤和方案，是克服危机的基石和纲领性的具体内容。
1994年12月3日．联合碳化公司印度波帕尔市分公司泄漏出致命毒气，造成2000多人死亡，该公司负责人文得生立即从美国飞往印度．当历经10余小时飞抵印度时，文即被警方逮捕：
此案例告知我们，没有一个系统而标准的危机管理计划，单凭一腔热情是没有任何用处的。
试想，如果联合碳化公司在危机发生时，立即启动标准而具有流程化的危机管理计划，使整个危机管理系统远作起来，而不只是企业负责人直赴现场，必定会产生另外一种结果。
在美国至印度的10余小时的旅程中．如此严重的危机事件，无论是发展速度还是危害程度都是不堪设想的。
危机管理计划范本
企业危机管理计划书就结构而言，要具备如下一些内容：
．封面
要清楚地标明关键性的电话号码（如企业主要领导人、危机管理小组相关人员的联系方式）、危机管理计划的有效性及相关具体日期等细节。
．授权书
本计划书要通过书面授权，以便危机时首席执行官或者分管主要领导有限度地发挥主观能动性。
．概括性原则
本危机管理计划手册的核心宗旨是什么?
目的是要达到什么样的结果?
本宗旨要确保所有需要阅读本计划书的人、需要阅读策略计划的人和使用计划的特定人员和组织领悟到。
．签署认可性原则
考虑到本计划书本身具有保密性．加之所有牵涉危机管理者的通读性和无异议性，故所有阅读本计划书的人，都应该在本计划书上签字并记录阅读日期。
．确定危机处理团队
危机处理团队是整个危机处理的核心和灵魂。
本计划书须确定整个团队部由哪些部门和个人构成，在团队中充当什么样的角色，具有什么样的权限（如动用企业资源的权限），应该向谁负责。
比如，小组组长是谁，新闻发言人是谁以及他们的后备人选等等。
．后勤保障
这是为了确保危机控制中心或者危机管理团队不能够在危机管理过程中再产生新的危机。
比如，危机控制中心所在地是否安全；危机管理团队的身体是否健康．在处理危机过程中饮食和睡眠是否充足：
需要多少条对外联络的电话专线、传真和多少台电脑，以及是否都能够随时保持畅通。
．对外主要联络关系人清单
列举该清单的主要目的是争取外界的信心和必要的理解与支持。
这里应该分为四个部分．即具有关联性和影响力的主要媒体联络清单、主要政府单位和官员以及行业协会的联络清单、主要受危机影响的群体联络清单、主要专家学者的联络清单（以获得专业术语及科学知识的了解以及必要的观点和态度的声援与支持）。
．事前、事中和事后应收集的资料
事前资料收集方式的主要目的有两个，即充分了解危机的危害程度和发作趋势，同时做最充分的信息收集以作为应对危机的策略和支撑点。
事中资料的收集则为危机管理提供动态性的信息，以便计划的调整。
事后资料的收集则是为进行危机管理效果的评估和危机报告的撰写服务。
资料可以通过公开的信息渠道来获取，更多的需要通过企业进行实地调查和人员访问的形式来获取。
．政策支持协调
政策支持协调主要体现以下几点：
即对危机管理的目标的轻重缓急进行排序；危机计划的全部目标和任务的描述；权利和责任的进一步划分，谁能够改变危机管理计划，以及如何改变；不同类型计划之间如何联系，以及运用计划的条件。
．计划管理细则
计划管理细则主要确定：
谁制定计划及制定什么样的计划，谁维护计划，如何改变计划，计划修订的程序和审计的程序，计划的演习和指导性培训。
．危机管理的解决
危机管理的解决主要是指危机计划的反应和实施．囊括于危机管理的整个过程中．主要包括危机事件的处理、危机影响因素的处理流程等。
．危机管理的后事处理及恢复计划
危机管理的后事处理及恢复计划主要包括：
（1）如何与外部的保险机构、专职的危机反应机构共事以便危机得以最后妥善解决，如何进行修订和评估危机的状况，如何正常地结束危机的反应活动。
（2）如何在危机警报彻底解除之后，启动短期和长期的危机恢复计划，使企业彻底地从危机的阴影中解脱出来，并逐步强化消费者的信心，进一步增强企业和品牌的美誉度。
（2）危机管理的组织
（3）危机管理的领导决策
（4）危机管理的控制协调
2、企业危机的预警预防
3、企业危机管理中的领导决策
1）危机管理领导者的基本素质与能力
（1）危机管理领导者的基本素质
有领导他人的意愿；情绪稳定；能够顶住压力；果断；控制危险发生；自信；谨慎持重。
（2）危机管理领导者的基本能力
亲临其境，感同身受；沟通、立即沟通、坦诚沟通；沉着布置、各司其职；使用得心应手、配合默契的危机管理团队；一心三用、时刻思考下一步；不要被别人牵着鼻子走；保持创造性的活力；事先做好危机反应计划；细节。
2）危机决策
（1）危机决策的特征
与常规决策相比，危机决策有以下特征：
目标取向不同（集权决策）；约束条件不同（时间紧迫、信息有限、人力资源紧缺、技术支持稀缺）；决策程序不同（非程序化决策）；决策效果不同（模糊决策、非预期决策）；
（2）危机决策的阶段划分：
危机事前决策与危机事中决策
四、企业危机管理中的危机沟通
危机沟通是指以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。
危机沟通可以降低企业危机的冲击．并存在化危机为转机甚至商机的可能。
如果不进行危机沟通，则小危机则可能变成大危机，对组织造成重创，甚至使组织就此消亡。
危机构通既是一门科学也是一门艺术，它可以取得危机内涵中的机会部分，降低危机中的危险成分。
1、企业危机管理中的危机沟通战略与沟通战术
1）企业危机管理中的危机沟通战略
危机沟通管理大师威廉·班尼特首创出一套在国际上较为认可的企业危机沟通战略、这里可以作为我推介给大家的危机沟通战略。
如图所示。
（1）否认
否认明确表示某事件对社会造成的危害并非企业所为。
但作为补充，一般企业都会加上一句：
若该事件是因公司所引起的，公司必然会负起相关的责任。
（2）逃避责任
危机发生之后，企业企图逃避危机事件中应该担负的责任，前提是符合道德原则，具体为：
1．被激惹下的行为。
2．不可能的任务。
这是非公司能力所能够控制的，而非公司不愿处理，所以不应该把责任归咎公司。
3．事出意外。
强调危机事件纯属意外，而非本公司“意愿”或“有意”之举。
4．纯属善意。
危机发生绝非公司意图，而实际上此举系出自公司一片“善意”。
因此，企业所承担的责任应该降至最低，由此减轻企业形象的破损程度。
（3）减少敌意
公司因错误的行动而造成本身的危机．可通过以下六种不同的企业形象修补战略，以降低外界对其负面的评价。
1．支援与强化。
对受害者表示愿意承担责任。
或者用过去的企业绩效和曾经对社会的贡献等良好形象来消减社会公众对企业的不良评价。
2．趋小化。
以事件不严重来降低社会对公司错误行为所产生的批判性情绪及负面感觉，淡化危机。
3．差异化。
区分和强调自己与竞争对手对危机事件处理的差异，目的是彰显本公司的处理方式较竞争对手更周全、更有利于弱势群体和社会大众。
4．超越。
展示或巧妙表述。
公司对社会的贡献远远超过对社会或消费者无意的伤害。
5．攻击原告。
进攻是最佳的防御，以攻代守，再辅助配合以拖待变的战略。
此举不但可以减少原告所带来的冲击，更可以模糊状况的严重性，从而使焦点转为孰真孰假的探究，当真假大白的时候，时空背景早已经转变。
6．补偿。
此战略是最符合诚实和道德原则的。
尽管企业可能要对受害者付出补偿费、但企业勇于承担责任的良好表现．对公司长久形象的塑造不无稗益。
（4）亡羊补牢
企业表达要采取恢复危机状态前的行动。
对所发生的错误，除表示负责与道歉外，还承诺防止该错误再度发生，还需要在语言或者行为上进行更正。
（5）承认／道歉
指公司主动认错、承担责任，并期待和寻求原谅。
但此种战略可能会产生另一项不利的结果，即企业可能会面临着法律诉讼。
不过一个勇于承担责任、诚实、负责的企业形象却可以在承认与道歉中得以展现。
（6）更改公司名字
此举意在放弃公司过去污点的历史，此战略可同时搭配促销销售渠道的转移等措施来重建公司的形象。
2）企业危机管理中的危机沟通战术：
（3w+4R）8F==vl或v2。
（1）3w
3W是说在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事：
我们知道了什么，我们什么时候知道的，我们对此做了什么。
寻求这些问题的答案和一个组织做出反应之间的时间，将决定这个反应是成功还是失败。
（2）4R
4R是指在收集正确的信息以后，就该来给这个组织在这场危机中的态度定位了：
遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovry）。
换句话说，与危机打交道，一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来类似事件发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这场危机。
（3）8F
8F则是沟通时该遵循的8大原则:
事实（Factual）：
向公众沟通事实的真相；第一（First）：
率先对问题做出反应，最好是第一时间；迅速（Fast）：
处理危机要果断迅速；坦率（Frank）：
沟通情况时不要躲躲闪闪．体现出真诚；感觉（Feeling）：
与公众分享你的感受；论坛（Forum）：
公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断；灵活性（F1exibility）：
对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变;反馈（Feedback）：
对外界有关危机的信息做出及时反馈。
（4）V1和V2
如果3w、4R和8F都做得正确,你的组织在危机中合成为v1，即“勇于承担责任者（victim）”的形象便凸显出来。
这个结果很不错，公众会认为你很负责任、会想尽办法解决问题并且让他们满意。
相应地，他们会对你从轻处罚或抱怨，甚至还可以原谅你。
相反，如果你不能做好3w、4R和8F,你很可能会被当做v2，即“小丑和恶棍”（villain）的形象。
公众将认为你的行为和言辞避重就轻、不上心和不负责任。
这反过来最终会导致雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。
2、企业危机管理中的内部沟通
危机的内部沟通主要是指包含企业领导干部在内的所有员工的沟通。
危机管理的第一步，就应该从企业内部开始。
通过企业内部沟通，至少可以达到以下作用：
激发员工对企业处境的同情，并通过危机增强企业的责任感；有效避免不真实、不完整的谣言和猜测由内向外传播；保持企业的有效运转，使员工不因猜测而疏于日常的工作，减少危机的破坏程度；通过危机展示企业抗击风险、坚强不屈的形象。
针对内部沟通，要做到如下几点；
1）树立全员危机管理意识。
企业要让员工明白危机公关对于企业的重要性，并告知他们如何掌据必要的公关技巧，如何与企业融为一体。
鼓励员工就企业的一些行为和事务发表认为必要的见解和主张。
2）告知企业员工究竟发生了什么危机。
一个企业保持信息的畅通具有非同寻常的意义。
当在危机发生的时候，更应该告知员工，企业目前到底面临什么样的危机，会对企业产生怎么样的影响，竞争对手可能会趁机给我们什么样的打击。
3）告诉员工该怎么做。
危机来临的时候，企业内部的思想和步调必须保持统一，是石能够有不同声音出现的。
因此，生产该怎么继续．外界咨询该怎么回答，着装和神态该如何表现等．都应该有个标谁。
3、企业危机管理中的政府沟通
政府和行业协会本身就代表着权威和信任。
从某种程度上说．一个企业能否与政府保持融洽和谐的关系，对企业的发展具有极为重要的意义。
闪为一个融洽和谐的政府关系，不仅可以使企业获得政策、审批及资源使用上的便利，而且政府还会积极帮助企业协调一些事情。
而当企业危机来临的时候，政府和行业协会甚至起着裁决生死的作用。
当危机来临的时候．进行政府沟通的最基本做法，就是在第一时间，及时将企业发生的真相、缘起、企业拟采取什么样的措施以消减危机等用书面报告的形式呈报给政府和行业主管部门。
在报告上，企业要以适合的方式介绍企业在行业中的地位，以及为当地就业、税收、公益及让会发展所做出的贡献，以此博取必要的基本认同。
企业主要领导要主动出面向政府和行业协会的主要领导进行汇报，以显示对危机事件的重视程度，并获取最大的同情和重视。
如有可能．企业还
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