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战略管理会计讲解
2.4.战略管理会计的特征
战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广
泛激烈的情况下,为满足传统企业实施战略管理的特定需要而建立的新的管理会
计信息系统。
战略管理会计为企业的经营战略服务,它之所以产生并得到相应发展,既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致企业战略管理理论和
实践不断丰富和发展的产物,也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本
方法不断丰富和发展的产物。
战略管理会计不同于传统管理会计,具有以下特征:
2.4.1.战略管理会计注重全局利益与整体性,注重企业价值最大化和
长远目标
战略管理会计超越了传统管理会计单个企业单一会计期间的界限,要求从整
体上把握其过程,既要合理制定战略目标,又要求企业管理的各个环节密切合作,以保证目标实现,应用于企业集团作战,则它的信息分析完全基于整体利益考
为了顾全整体利益,它甚至会放弃某个成员企业的利益。
这种观念有利于增强企
业内部的协调运作,增强内部组织间的目标一致性,减少内部职能失调,使管理
会计系统具有更多的非财务性质,更利于融入企业的生产经营管理活动全过程。
传统管理会计注重的只是单个企业的发展,企业经营业绩也只表现在当期的利润上,提供的信息主要是对单个企业内部经营决策及经营管理发挥作用。
战略管理会计克服传统管理会计只重短期利益的缺陷,注重企业的长远健康
发展。
传统管理会计以“利润最大化”为最终目标,忽视了企业的长远发展,忽视了市场经济条件下的一个重要因素—“风险”,容易造成行为的短期化,如为了一时的利益面降低质量标准,但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。
战
略管理会计着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,克服了传统
管理会计所追求的当期利益最大化所导致的企业短期行为的风险。
从战略角度来说,管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”,以获得一种持久的竞争优势。
战略管理会计着眼于企业的长期发展,注重企业持续优势的取得
与保持,甚至不惜牺牲企业的短期利益,以追求企业价值的最大化。
它重视市场
开发、新产品研究及定位等,在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投入
资金,以求不断扩大市场份额,保持企业长久的竞争力。
同时企业的投资也开始
站在战略的高度,倾向于以智力投资为主i并从长远利益角度来分析、评价企业
的资本投资;对企业投资方案的评价不再仅局限于财务效益指标,而必须同时考
虑非财务效益方面的指标,如引进人才的未来效益、引进高新技术的未来效益及
新产品的市场份额等;投资决策不仅要采用定量分析法,还要辅之以定性分析法。
而传统管理会计只注重营运资本的控制,对投资方案的评价只限于从财务效益的
角度展开,可见,战略管理会计注重长远性、整体利益的最大化以及具有超前性
等特征。
2.4.2.战略管理会计是一个外向型的综合信息系统
战略管理会计要求传统管理会计观念更新,尤其是对战略决策信息的提供,
要求提供超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息,不仅包括
内部信息和财务信息,更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非
财务信息。
战略管理会计改变了传统管理会计只顾内部、忽略环境变化、用静态
目光看待问题的缺点,站在战略高度,重视企业外部环境与市场,跳出了单一企
业这一狭小的空间范围,将管理会计视角从企业内部扩展到外部环境,提供超越
企业本身的更广泛、更有用的信息。
它时刻关注跟企业息息相关的市场环境对企
业的影响,并根据外界环境的变化及企业经营战略的需要,从企业内外广泛收集、
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现代汽车企业战略管理会计概述
加工、运用各种相关信息。
战略管理会计从全球范围来看待企业的目标和行为,
从价值链角度来变革成本观念,始终面向市场获取竞争者、顾客和产品三方面的
信息,包括财务信息（如成本、价格等和非财务信息（如产品青睐度或品牌忠
诚度等、数量的与质量的、经济的与非经济的、物质层面的与非物质层面的,以
至有关天时、地利、人和等方面的信息,以便管理者采取相应的措施,以获取企
业持续竞争优势为主要目标。
这些信息有的来源于企业内部的财务、市场、技术、人事等部门,有的则来自企业以外的政府机关、金融机构及大众媒体等。
由于战
略管理会计充分收集、分析、运用了与企业战略管理相关的所有信息,而不再局
限于财务信息,将信息范围扩展到与企业战略决策相关的所有信息,如面对竞争
对手,不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息,更要走出企业为本企业提供外
部市场环境及竞争者的信息,通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的
信息,分析企业自身所处地位,特别强调相对指标标的计算和分析,从而使得企
业能充分做到知己知彼,最终做出正确的战略决策。
这对保持甚至增强企业的市
场竞争力大有益处。
而传统管理会计则是一个内向型的财务信息系统,它建立在
传统的企业管理体制上,只注重本企业的内部决策、计划及控制执行,并为本企
业的成本管理、决策及责任会计服务。
由于其仅研究财务信息,而忽视了非财务
信息对企业的影响,是不完整的、不充分的,适用于市场竞争不是很激烈的情况。
在今天科技迅猛发展、竞争日趋激烈的时代,企业要想获得持续的竞争优势,还
必须依靠众多的非财务指标,如产品更新换代信息、知识产权、市场竞争信息及
产品质量、生产弹性、客户满意度等。
而传统管理会计光从本企业考虑,忽视外
部环境所带来的影响,所提供的信息与企业的战略决策缺乏相关性,所运用的信
息只知己而不知彼,己不能满足企业在竞争环境下的信息需求,很容易使企业在
决策中失误,丧失竞争力。
战略管理会计对传统会计提出了强有力的挑战,未来
的会计可能不再是企业内部货币信息的代名词,而是意味着综合信息的收集、整理、加工、分析、使用和披露。
2.4.
3.战略管理会计具有动态性、应变性及方法的灵活性
战略管理会计改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目
光看待问题的缺点,站在战略高度,从全球范围来看待企业的目标和行为,时刻
关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。
例如:
从成本观念来讲,传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等,但对于处于衰落期的行业或因技术
落后而落伍的企业,仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。
成本观念要根本变革。
从综合角度来看,成本既有经营性的又有战略性的,既包
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括有形的又包括无形的。
企业最重要的是具有有效获取、分配、使用资源以及充
分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。
战略管理会计是企业经营战略的产物,
为适应外界环境及企业组织机构的变化,从多方位、多角度来对企业进行综合分
析与研究,其应用方法是多元化的,包括联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”。
以及产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等,为战略管理提供全面、充分的信息,以便企业做出正确的
战略性决策。
而传统管理会计的应用方法主要是对财务指标的计算,具体应用更
多地体现在它的基本职能中,如预测分析、决策分析、预算编制、控制、业绩评
价及考核方法等。
这种方法的单一性是由于其传统的经济管理体制、内向型的管理、信息来源种类的单一决定的闻。
2.4.4.战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围,并要求其具备
较高职业素质
战略管理会计对管理会计人员的要求已不止于财务信息,而是要求他们能够
运用多种方法,对包括财务信息在内的各种信息进行综合分析与评价,向管理层
提供全部信息的分析结论和决策建议。
在战略管理会计中,管理会计人员将以提
供具有远见卓识的管理咨询服务为基本职能。
而传统管理会计由于信息范围狭小,
数据处理方法有限,使管理会计人员难以从战略的高度提出决策建议,只能是计
算财务指标、传递财务数据、跳不出单个企业财务分析的范围。
随着管理会计人
员职能的扩展,新型的管理会计人员就总体素质而言,具有战略的头脑、开阔的
思路、高瞻远瞩的谋略和明锐的洞察力以及准确的判断力,善于抓住机遇,从整
体发展的战略高度认识和处理问题,是一种具有高智能、高创造力的人才。
这对
企业管理会计人员的知识结构也有了更高的要求,并需要和生产、技术、管理各
领域人员的密切配合。
2.4.5.战略管理会计运用了战略性业绩评价尺度
战略性绩效评价是将评价指标与企业实施的战略相结合,根据不同的战略采
取不同的评价指标。
而且战略管理会计的业绩评价被称为整体业绩评价,贯穿于
战略管理会计应用过程的每一步,强调业绩评价必须满足管理者的信息需求,有
利于企业寻找战略优势。
例如企业采取低成本战略,则评价指标应着重内部制造
效率、市场占有率及交货效率;采取产品差异战略,则应注重新产品上市的时间、
新产品收入占总收入的比例等指标。
而传统管理会计的绩效评价指标只注重结果
现代汽车企业战略管理会计概述
不重过程,其绩效评价指标一般采用投资报酬率指标,忽视了相对竞争指标在业
绩评价中的作用。
总之,整体业绩评价制度是一种超越会计的、财务指标与非财
务指标相结合的、可持续发展的评价制度,它有助于衡量、培植和提升企业核心
能力。
2.4.6.战略管理会计重视企业文化建设及学习型企业的培养,重视现
代化信息技术的运用
战略管理会计重视企业文化建设及学习型企业的培养,学习型企业强调系统
思考,强调企业员工的个人愿景与企业的共同愿景——战略目标的协调与统一,注重学习与工作的不可分离性,即把工作学习化和学习工作化。
此外,在信息时
代,多数企业都建立了信息系统,他们可以通过对这些信息系统的操作和控制,
来监控各种资源的运用。
战略管理会计重视现代化信息技术的运用,强调会计信
息系统的整合性与高效性。
现代信息技术的运用为会计分析提供了可靠的基础,
为数据的综合性和及时性提供了帮助,也为改进信息质量和时效性提供了可能,
使之更易于取得时效性和相关性更强的信息。
__
3.2.战略管理会计的功能
为了实现战略管理会计的基本思想,其必须要具备以下功能:
一、系统分析功能。
战略管理会计要适应不断变化的环境,满足用户需求,
发挥自身优势等,为了实现这一系列战略思想,战略管理会计系统要具有强大的
系统分析功能。
首先是外部环境与客户需求的分析。
战略管理会计要适应环境变
化,就要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等,并分析其
中对企业有利和不利的因素。
如客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、
售后服务、价格等对客户需求的不同影响,以确定客户真实的需求特征。
接着是
企业内部优势和不足的分析。
战略管理会计要发挥企业自身优势,就要了解企业自身的优缺点。
这种优缺点分析要从多方面进行,如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。
现代汽车企业战略管理会计的具体运用
二、决策支持功能.战略管理会计系统的决策支持功能是受企业战略管理中
战略定位需求决定的,它建立在上述分析功能的基础之上。
企业进行战略定位,不仅需要各种信息,也需要战略管理会计系统提供决策指导,即需要战略管理会计系统能从战略角度出发,根据已有的信息,找出企业发展的最优途径。
这种决策支持功能基本包括两个方面:
一方面,战略管理会计的信息系统和运行机制应该对企业整体战略的制定、实施和修正提供信息支持和制度保障,通过战略管理会计的预测和决策功能,为企业实施有效的战略管理指明方向。
另一方面,战略管理会计系统要对企业具体的战略步骤的制定和实施提供决策支持作用,如在涉及企业发展规模、目标利润、未来市场份额、合理定价政策、最佳质量成本和客户满意度等方面的决策时,战略管理会计的数据支持和制度保障是必不可少的。
三、设计改进功能.战略管理会计是将企业的整体发展战略规划融入会计管
理之中,它不同于传统会计只是一种事后反映,它应该是全过程积极参与,对企业整个战略实旌的具体步骤具有系统设计和动态改进的功能。
这种从战略角度出发的设计是全方位的,而不是局限于某一产品或部门,而且各个相关系统的信息是相互沟通、促进或制约的。
如成本战略直接影响定价战略,而定价战略又受企业一定时期营销战略的影响,营销战略又决定于企业当时的客户战略,而客户战略的实施又会反过来影响企业的成本战略,等等。
战略管理会计的设计和改进功能主要包括两方面:
其一,战略管理会计的重心是战略成本管理,故有效的战略成本管理系统的设计就尤为重要。
战略管理会计系统要从企业产品开发、生产、销售和使用的全过程出发,设计出有效的战略成本管理制度,用低位成本、差异化成本、质量成本、周期成本或聚类成本等战略思路来指导企业的整个战略实施过程。
其二,战略管理会计的设计和改进功能不只局限于现在,更多是着眼于未来。
它不是盲目地或不切实际地追求“最好”,而是强调在现实的基础上,根据企业当时的战略目标追求“更好”。
所以这种理念更符合“可持续发展”的战略指导思想,即动态战略思想。
四、控制评价功能.在企业作出战略抉择后,战略管理会计系统应将战略分
解为各个切实可行的战术行动,以支持企业整体战略。
控制和评价功能可能是现代会计都具有的,因为会计本身是一个信息系统,最符合控制的特征,如财务数据的结果,往往被人们作为企业业绩评价的依据。
但战略管理会计的控制和评价功能不同于一般的会计控制和评价,是站在企业整体战略的角度来看待问题,其控制和评价也不局限于某项或某期的财务结果,而是从企业长短期发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。
此功能主要包括两方面:
其一,在企业战略步骤的实施过程中,战略管理会计系统应该具有控制、保障各项战术措施得以有效贯彻的功能。
这种控制的核心不在于某项成本或销售等财务指标的高或低,而2l
北京交通大学MBA硕士学位论文
在于是否最大程度符合企业战略目标的实施。
其二,一定阶段后,企业应对其战略目标的实施状况进行评价。
战略管理会计系统应通过完整的信息数据和控制过程中反映的问题,及时对企业战略本身的合理有效性及实施过程中存在的问题做出正确评价,为企业修正或制定新的战略规划提出战略性指导。
总之,战略管理会计掌握着企业战略实施过程中最系统全面的内外部信息和
数据,其各项系统功能相互沟通和相互促进,并表现出其独到和强大的优势,故
具有相当的生命力。
它与传统管理会计的差异就在于绝非简单的数据核算,而是
从企业战略的角度出发来运用和分析这些信息和数据,并从企业内外部深层次的
变动因素来分析现状的成因和发展的事态,为企业实施更有效的战略管理措施指
明方向。
3.3.战略管理会计的功能要素
在上述系统功能的要求下,决定了战略管理会计必须具备如下几方面功能要
素:
一、价值链分析。
按照Shalll【和Govirldarai狮的观点,对于任何行业的企业
来说,价值链（valuechain是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品
的整个经营过程中各种价值创造活动联结的结合”。
把价值链作为战略管理会计的基本功能要素,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面
具有不可替代的功能。
价值链分析的重要意义表现在几个方面:
一方面,分析企
业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。
例如,通过正确分析
购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格
标准,最大程度减少企业损失。
另一方面,通过将企业价值链和供应商、客户价
值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。
例如企业可以
通过和供应商、客户合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产
品满足客户新需求。
此外,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,
可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创
新提供战略指导。
=、swoT分析。
战略管理会计系统可通过sWOT分析,帮助企业了解外部
环境、客户需求和内在优势与不足,以确定企业近期和长远的战略发展方向。
SwOT分析是一个识别企业关键成功因素的系统分析程序,它通过对企业内在优势和劣势、外部的机会和威胁的分析,确定企业可选择的总体发展战略及关键的成功因素,并为这些关键因素制定相关衡量指标等,建立起战略控制的信息系统。
现代汽车企业战略管理会计的具体运用
三、作业管理和成本动因。
正确的企业作业链的确定是企业有效实施价值链
管理的基础,正确的成本动因把握是企业有效实施战略控制的保障。
作业管理的
基本思想,是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营
过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。
故在战略
管理会计系统中最关键的是正确把握企业作业活动和正确认定各项作业成本动
因。
成本动因可分为结构性和执行性两种。
前者是指涉及企业发展规模、范围、
布局、技术和多元化等所产生的成本,对企业整体发展具有战略意义;后者主要
涉及供应、质量管理、劳动力投入、作业成本核算、作业预算、短期生产决策和
上下游产品联系等所产生的成本,虽然执行性成本动因大多属于战术层面,但由
于战略目标的实现最终依赖于战术的有效实施,故执行性成本动因是企业战略管
理会计的重要组成部分。
四、成本规划与修正。
保持成本领先是战略管理会计追求的目标之一,成本
规划从企业产品设计开始,以客户满意和市场价值增值最大化为导向,通过对客
户需求、市场价格分析判断和目标利润的合理确定,对企业价值链的全过程实施
成本战略指引计划,并适应环境的变化要求而不断修正。
有效的成本规划是许多
日本企业赶超欧美企业的重要战略手段。
对于企业战略管理会计来讲,成本规划
的必要性在于它将成本置于首要确定的位置，为以后产品设计、生产提供了控制目标。
适应环境变化而适时修正成本规划是其不断完善的过程，成本规划修正强调通过价值工程、及时供应与生产、全面质量管理等有效方法的运用，在确保产品功能日趋完善和客户满意度提高的基础上，不断持续、逐渐地控制和降低成本。
五、战略预算与评价。
战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能，必须要建立完备的战略预算。
这种预算与传统预算可能在形式上是相似的，但其本质有较大区别，主要体现在预算目标、预算期的确定、预算项目和预算管理体制的权限划分等多方面．如企业日常的现金预算是保持现金的平衡，资本预算是资金的安排计划，等等；而战略预算并不拘泥于某项资金的安排或成本标准的完成，它更着眼于企业持续发展的要求下，如何进行企业现在和未来总资源的最佳规划，所以它更具有趋于中长期的特点。
当然，战略预算的直接目的是将其战略目标分解为企业各期的预算任务，再通过企业当期预算制定和分解来落实到每个部门和个人，利用预算控制，形成切实可行的战略部署。
所以，战略预算的实质是企业“预算的预算”。
在企业战略预算思路指导下，企业的日常预算编制也会在理念上受到影响，如以价值链分析为基础的预算制度、以作业活动为依据的“基础作业预算制度”和通过swoT分析不断修正的预算制度等等。
另外，战略预算必须辅以必要的考核评价体系，这不但使得管理过程有章可循，而且对责任的归属和效率的提高具北京交通大学MBA硕士学位论文有重要意义。
由哈佛大学的卡普莱（Kapl趾和诺顿（Nonon教授提出的平衡记分卡就是一种广受推崇的业绩评价体系，将它用于企业的战略预算评价是再适合不过的，因为它并不局限于某个财务指标，而是从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，具有明显的战略思想。
通过有效和具有激励效应的预算考核和评价，能发现战略预算本身及其执行过程中存在的问题，为以后的动态修正和有效控制提供指弓l，并能极大地促进广大员工的积极性【lol【州嘲。
__4．现代汽车企业战略管理会计的具体运用随着市场经济的发展，优胜劣汰的竞争机制要求现代汽车企业不能只考虑自身的成本和效益，还必须重视竞争者的经济信息和发展情况，这样就使得汽车企业的管理会计向战略管理会计过渡成为一种必然。
既然，战略管理会计已成为现代管理会计发展的趋势与方向，我们就应该将它好好地加以应用。
而管理会计是一门应用性很强的学科，它来源于实践、又必须应用于实践，研究与发展汽车企业的战略管理会计，不应只停留于纯粹的理论研究，而应在管理实践中使其得到丰富和完善。
现代汽车企业战略管理会计是将战略管理思想导入现代汽车企业的经营管理活动中为组织内部各级管理人员预测、决策、规划、控制和评价考核提供依据，并协助汽车企业达成战略目标。
在现代汽车企业中推广与应用战略管理会计，能够更好的指导现代汽车企业的经营与管理，为企业的经营战略服务，使汽车企业获得持久的竞争优势。
下面让我们来关注汽车企业战略管理会计的具体应用。
4．1．汽车企业战略管理会计目标4．1．1．
4．1．3．战略管理会计目标确定：
事业计划启动东风汽车有限公司在2003年合资之初，中村克己总裁就向世人宣告了一个志在必得目标，也被简称为23计划：
“将商用车规模与效益做成世界第三，乘用车品牌价值做到国内第一。
公司中期目标是2007年整车销售量达到62万辆，其中商用车达到32万辆，乘用车达到30万辆。
”，这是东风汽车有限公司的战略规划。
为了达成此战略规划，动用了大量的人力几乎是全员参与，包括生产、制造、销售、研发、财务、采购等等，在东风汽车有限公司开始全面推行事业计划的编制。
事业计划即企业的中长期行动纲领，以相关数据图形描述企业战略目标的执行方北京交通大学MBA硕+学位论文案。
由于合资初期中外双方管理理念的不同以及文化差异，编制过程中出现了大量的沟通障碍与理解差异，中方管理者对日产的管理理念还不能适应，具有中国式的管理方式，认为事业计划无非是应付一下，提供的数据缺乏事实依据，不能满足战略管理及精细化管理的要求。
而日方人员已经过较长时间的战略管理会计理念的熏陶，强调精细化管理，先制订战略目标，并数据化，然后按目标行动。
东风汽车有限公司事业计划的编制过程其实就是汽车企业战略管理会计目标的制定过程。
现在，多数汽车企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，利于社会财富的稳定增长。
丽企业战略管理是一个循环过程，包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。
因此，从服务于汽车企业整体战略管理的角度来研究，汽车企业战略管理会计的目标可分为基本目标和具体目标，其基本目标应立足于汽车企业的长远发展，将企业价值最大化作为其最终目标，权衡风险与报酬之间的关系，追求长期持续的企业整体经济效益提高。
而其具体目标体现在以下四个方面：
一、协助企业制订战略管理目标。
高层管理者必须分析汽车企业的内外部环境，寻求一个能够利用优势、抓住机会、弱化劣势及避免和缓和危险的战略目标，通过对企业优势、劣势、机会和威胁的分析比较，明确企业宗旨，树立企业目标，选择企业战略，制定企业政策。
二、协助管理当局编制战略规划。
汽车企业战略制定以后，首先要建立一个战略实施计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，是指在时间安排和资源分配上有保障。
三、协助管理当局实施战略规划。
制定战略规划后，应根据战略目标来调整企业的组织结构、人员安排、领导方式、财务政策、生产管理制度以及企业文化等，目的是通过这些战略措旖使企业战略的实施更有效率。
四、协助管理当局评价战略管理业绩。
对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价，评价所得的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业各级领导者采取必要的纠正行动。
战略实施如果不加以控制，往往会出现于原计划不同的进度和结果，导致企业战略实施出现偏差，此时，管理者应重新检查或调整战略实施的计划体系或实施措施，检查企业的政策、战略、目标是否正确，以重新考察企业的宗旨。
如果造成这种偏差的原因是企业内外部环境中的关键因素发生了重大和根本性的变化，那么整个企
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