破解变革管理的三大迷思.docx

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破解变革管理的三大迷思

破解变革管理的三大迷思

CCPaulMeehanPatrickLitreAlanBirdGibCarey

2012-9-1913:

56:

28　　来源：

《人力资源开发与管理》2012年01期

　　【内容提要】变革需要时间、聚焦、决心和规划。

不过，纵使有最佳意图，在变革过程中，情况仍然可能偏离轨道。

变革要成功，必须促使人们确实改变行为，这需要勇气与纪律。

任何购买健身器材回家的人都知道，把器材安装摆设好了，并不代表健美效果就会自然实现。

　　变革行动的成功率低，这早已不是什么新闻。

一项涵盖各产业的全球性大规模调查得出结论：

超过七成的变革行动最终以失败收场。

为何变革如此难以生根？

　　贝恩公司针对184家公司的变革管理进行了一项研究，研究发现，约65%的变革行动方案需要员工显著改变行为，但经理人很少事前对此作出周详考虑与计划。

有近六成公司欠缺推动变革方案所需的能力，而欠缺适当人员、组织架构、决策流程、绩效评量与奖励办法的公司，也同样高达近六成。

约63%公司在推动变革时，其领导人和受变革影响最大的员工之间，存在明显的沟通落差。

　　贝恩公司综合这些研究发现，归纳出变革管理的三大迷思。

这些迷思导致公司对变革方案普遍采取流于表面的管理方法。

　　迷思一：

只要把对人员的影响程度降到最低，变革就能成功

　　事实：

变革其实是在帮助大家成功，尽管过程会带给他们不安

　　人人都知道，变革始于号召人员团结于一个愿景之下。

但许多企业在推动变革方案时，却未能赢得上自高阶主管、下至前线员工的广泛支持。

根本原因：

变革搅乱了人们对其职务与职涯发展的期望。

许多领导人并未花足够的心力，规划如何因应那些感受变革冲击最大的员工可能作出的反应。

在历经失去原有的自我掌控时，许多人会尽所能地试图重建一定程度的自我掌控。

这种调适将耗掉他们的身心与情绪精力。

分心的员工无法达到生产力与质量的标准，不仅危及核心业务，也使他们没有心力投入变革行动。

　　变革方案领导人应该采取四项行动来帮助不安的员工：

　　◎一开始就先找出哪些员工将受到最大的影响。

　　◎针对这些员工，尽早进行有效沟通，解释推动变革的理由，并清晰描绘达成变革后的面貌。

　　◎为变革行动提供专门、专注的领导与支持。

　　◎先瞄准变革领导者本身作为变革对象。

　　企业必须在变革行动的最早期阶段，先确保那些将负责领导变革的领导者，赞同及支持变革行动。

举办研习营，由这些领导者共同研拟变革抱负与目标，可帮助领导团队为达成变革后的境界勾勒出更清晰的面貌。

务必邀请那些必须为变革行动提供支持的高阶主管参与这些研习营。

共同研拟变革愿景与目标，可以让这些变革行动的领导者尽早调整他们的期望，并为大型变革行动提供某种程度的可预测性。

　　2010年，德国的医药化工企业默克集团收购了美国的生技设备制造商密理博公司。

两家公司的整合流程采取的第一批行动之一，就是举办多场由两家公司的主管参与的研习营。

与会者在第一场研习营中为合并后的公司勾勒新愿景；第二场研习营则是规划更具体的公司未来面貌（公司在接下来五年的模样）；第三场研习营研议需要采取哪些行动，使公司发挥充分潜力，迈向达成新愿景。

让所有领导团队成员参与这些研习营，将大大提高变革转型的成功可能性。

　　在这些研习营中，领导人研拟了可以引起整个组织共鸣、栩栩如生的说明与描绘，把分析概念转化为诉诸情感的故事。

举例而言，当一家医疗保健公司推动大变革，以改善顾客满意度时，首先着手处理医院的挂号流程。

在研习营中，该公司的领导者共同为新愿景想出了一个比喻：

饭店的挂号。

人们会事先预订饭店房间，为何不把相同模式应用于医院的挂号流程呢？

生动的比喻不仅可帮助员工想象变革内容与目标，也可以驱动变革管理的速度，使项目团队在有明确的目标下，可以自行作出大部分决策，而无需来自高层领导人的意见。

　　迷思二：

变革有太多非理性的东西，因此难以预测

　　事实：

变革的风险是可预测、可衡量、可管理的

　　对于变革转型到底会如何影响组织，大多数公司投入太少心力事先思考。

变革行动领导者在试图降低风险时，往往聚焦于使用他们最熟悉的工具（例如奖励措施），而未使用其他许多可以帮助降低风险的工具。

他们也往往未区别何时该用哪种工具。

　　每个变革方案都有它独特的风险种类与程度。

贝恩顾问公司找出三十种可能破坏变革行动的潜在风险，例如倡导与支持的不足、变革负荷过重。

这些风险往往会在整个变革过程中以可预测的形态发生。

但在每个阶段，只有几项风险会决定变革行动的成败。

例如，在变革行动的开始阶段，若负责倡导与支持的高阶主管，未能清楚评估组织的实现变革能力，他们就无法作出好决策，把变革推动至下一阶。

　　透过风险评估，公司可了解变革行动面临的潜在风险，找出四五项构成最大威胁的风险、发生的顺序，以及最能有效降低每项风险的工具。

风险评估的第一步，是了解一个企业的失败模式：

在以往的变革行动中，哪些做得好或不好，最大的风险是哪几项，管理团队便能聚焦于降低这些风险。

　　接下来，领导者应该根据风险评估，制作“热图”：

找出变革过程每个阶段受到最明显影响的人员以及组织的潜在麻烦点。

制作简单版本的“热图”，是德国默克集团与其收购的密理博公司能够成功整合的关键之一。

其经理人对组织内所有团队的员工，绘制简单的两层面热图：

第一个层面评估各员工在达成整合目标方面的重要性；第二个层面评估各员工将因为变革而可能感受到的冲击程度。

这使得该公司的管理团队得以聚焦于支持那些重要性最高和受影响程度最大的员工群。

他们帮助厘清角色，制定优先要务，提供专门的变革管理支持，这些全都有助于整合的成功。

　　迷思三：

只需要优秀的领导和日常管理

　　事实：

重大的变革会改变游戏规则，成功的模式往往和想象不同

　　当企业历经重大变革转型时，管理法则和游戏规则将随之改变。

当人们处于重大变化之中，挣扎于了解这些变革对他们的影响时，以往领导组织的有效方式很可能不再管用。

　　举例而言，在承受高度压力下，人们通常只能处理（听进、了解、记住）他们接收到的信息的20%左右。

研究显示，在这类情况下，人们的注意力集中时间将缩短，全神贯注的时间只有十二分钟左右（正常情况大约是一小时）。

这意味你传达的重要变革讯息，必须更简短、简单、明确。

此外，在必须应付变革的情况下，员工首先想知道，你对于变革将如何影响到他们充满关心，这样，他们才会聆听有关变革方案的细节。

　　问题是，在员工承受高度压力的境况下，多数公司仍然仰赖平常的、制式的沟通管道，例如网络播放、公司通讯刊物、公司电子邮件系统等等，但员工真正需要的是直接听到负责推动变革方案者的沟通。

另一个常见的错误是：

管理团队在沟通时，往往使用员工无法了解的语言，讲得繁密，充满术语。

　　变革领导者必须在沟通方法上作出三项调整。

第一，沟通讯息应该简洁、明确、扼要。

与其讲冗长的七八点，不如简化成三个关键重点，时间最好别超过十二分钟；第二，在开始说明重要讯息之前，先快速令员工感觉你是可靠、值得信任、有同理心的讯息传递者。

员工通常在头三十秒，就断定领导者是否可靠、值得信任。

他们判断的根据并不是领导者的专业知识与能力，而是他们的关怀与同理心程度；第三，员工需要直接听到他们信任的经理人传递信息。

德国默克集团购并密理博公司后，一开始主要通过电子邮件和公司网站，向员工沟通此购并案及未来整合的细节。

但稍后，该公司对三千九百名员工进行问卷调查，以了解其整合策略的成效。

结果，有过半数员工表示他们不了解变革的细节。

这是整合行动可能失败的强烈警讯，于是公司立刻调整沟通方法，并立即见到员工的认知明显改善。

　　有效沟通只是个开始，最终还是需要员工改变旧的思考与工作模式，变革才能成功。

贝恩顾问公司的研究发现，企业通常把九成的心力投向组织“推动”变革的活动上：

设计与实行新流程、训练方案、新组织架构，以及沟通新的工作方式，但极少投入心力于“拉动”正在尝试新工作行为的员工。

应用行为学的研究人员发现，在鼓励新行为方面，相较于事前的敦促与推动（例如制定新流程、修改职务角色说明、训练方案等等），用结果来拉动（例如实时的回馈、肯定与积极的强化）的成效更显著，后者的成效比前者大四倍。

　　某家银行大举投资于向客户交叉销售的方案，它设立一个系统，提醒柜台行员哪些客户是适合进行交叉销售的对象；它也对柜台行员施以交叉销售训练，并且对成功完成交叉销售的行员提供奖酬。

但这家银行并没有研拟如何改变员工行为，以促进交叉销售的计划。

　　当行员运用新的说辞对客户进行交叉销售时，若头一批客户没有反应，行员多半会气馁而不再积极于交叉销售工作。

该银行发现，这项方案进展有限，于是决定提供支持计划。

当看到某位柜台行员尝试向一位客户进行交叉销售，但客户不耐烦，对新产品不感兴趣时，站在附近的现场经理便会对这位行员作出鼓励，例如，经理可能会对行员说：

“你刚才处理得很好，没有表现出防卫的态度。

记住，这只是五位可能购买的客户之中的一位而已。

”

　　这种实时回馈往往能鼓励行员继续努力交叉销售。

当她成功地对更多客户卖出新产品时，绩效评量的提高将会更加激励她。

在早期阶段对员工作出实时、切要、一贯的肯定与积极强化，往往比长期的奖酬更能有效改变员工的行为。

　　建立支持脊柱

　　变革必须仰赖变革支持者的成效。

这里所谓的变革支持者，是指那些针对结果，做出回馈与强化，形成“拉动”作用的人。

在前述银行的例子中，那位现场经理就是柜台行员的变革支持者。

但这种支持效果是瀑布式的层层流程，任何一层出现了黑洞，将会导致下层的变革行动停止，因此，你必须由下而上地建立“支持脊柱”。

　　你无法“指派”支持者，而是应该瞄准那些需要改变的员工，看看他们的上一层级中，谁是他们信任、可以对他们提供有效沟通与拉动作用，此人就是他们的变革支持者。

接着再往上一层，找出这位变革支持者本身的变革支持者。

就这样层层向上，建立完整的支持脊柱，从前线员工至高阶主管，让每个层级清楚他们扮演的角色。

对支持脊柱的每一个变革支持者施以训练和指导，使他们熟悉自己的角色。

　　公司必须持续监测支持脊柱的健全性。

人们往往很快地把注意力转移到其他优先要务上，或是停止认真看待变革行动方案，这就会形成黑洞。

当情况显示某个（些）变革支持者欠缺成效时，必须对他们施以指导，若有必要，换掉他们。

　　“变革瀑布”是这种支持脊柱的应用之一：

在每个组织层级，从最资深的人员开始，管理阶层召开会议，说明领导者如何达成他们的决定，并征询意见。

每个层级的变革支持者主持会议，说明变革方案，并征询意见回馈。

由于这是在整个企业实行，因此务必触及每一位组织成员。

每一个人都直接从即将担任其变革支持者的人（通常是他们的直属上司）那儿听到这些变革信息。

　　这种“变革瀑布”与多数公司推动变革时实行的沟通模式全然不同于：

组织所有人参与视讯会议，听远距的公司执行长谈变革计划。

当他们转向他们的上司，请上司作出厘清说明时，上司回答：

“我也不清楚，我也是刚刚和你们一起得知这事。

”

　　在德国默克集团和密理博公司的合并整合行动中，每位上司与他们的直属部属举行一连串的辅导会议，而且是从组织的最高层级开始做起。

每个层级的变革支持者在这些会议中，解释合并后的公司愿景，说明变革细节，并回答与会者提出的问题。

他们厘清职务角色，订定优先要务，向来自密理博公司的员工解释德国默克集团的核心价值观。

这些与会的直属部属回去后，本身变成变革支持者，对其直属部属召开类似的会议。

这种流程层层向下，贯穿整个组织。

这种井然有序、注重细节的做法，使合并后的公司在专注于推动整合成功的同时，也保护了公司的核心业务，并维持其领导力的信任度与可靠性。

　　【作者简介】PaulMeehan，贝恩公司驻香港办事处合伙人、亚太区总裁；PatrockLitre，贝恩公司驻亚特兰大办事处合伙人；AlanBird，恩贝公司驻伦敦办事处合伙人；GibCarey，贝恩公司驻芝加哥办事处合伙人。