16届3次职代会报告终稿.docx

16届3次职代会报告终稿.docx

《16届3次职代会报告终稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《16届3次职代会报告终稿.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

16届3次职代会报告终稿

迎难而上克难制胜

创新驱动济钢“十二五”转型大发展

——在济钢集团有限公司第十六届职工代表大会

第三次会议上的工作报告

（二〇一一年一月十三日）

总经理　蔡漳平

各位代表，同志们：

下面，我向大会作工作报告，请各位代表审议，请列席的同志提出意见。

一、过去五年特别是刚刚过去的2010年的工作情况

“十一五”时期的5年，我们坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以产业政策为导向，以结构调整为主线，以改革创新为动力，转变发展方式，深化循环经济，努力抵御国际金融危机的冲击；特别是2010年，面对金融危机的持续影响，国内钢铁产能过剩的矛盾加剧，钢材在低价位跌宕起伏，进口铁矿石和国内煤炭价格一涨再涨，内部“十一五”重点建设项目陆续转入试生产，老系统的某些关键设备，如3500mm粗轧机长期带病作业、薄板产线严重亏损、高端客户因为质量问题开始放弃我们等严峻复杂的形势，认真贯彻落实山钢集团、集团党委的各项决策决议，彻底转变思想观念，彻底转变工作方式，彻底转变工作力度，大力提高质量，降低成本，优化品种，开拓市场，钢铁产业与非钢产业都在克服困难中实现新发展。

——主要产品产量比上年明显提升。

去年生产钢801.4万吨、铁842.4万吨、钢材839.4万吨（含重复材80.7万吨），比上年分别提高7.4%、7.8%、8.5%；生产烧结矿1427.9万吨、球团矿135万吨、焦炭345.6万吨，比上年分别提高24.3%、70.2%、32.2%。

——经济效益比上年大幅提升。

去年实现销售收入360亿元，比上年提高22.7%；与上年相比，铁矿石、煤炭、电等价格上涨增加总成本43亿元，钢材价格提高增加收益35.6亿元，两项相抵后增支减利因素仍高达7.4亿元，在一季度和7、8月份出现较大数额亏损的情况下，全年实现利润2.5亿元，比上年增加82.7%。

——外经外贸成效显著。

去年出口钢铁产品58.6万吨，创汇4.2亿美元，进出口贸易总额14.1亿美元，比上年分别提高45.4%、73.8%、70%。

——非钢产业实力增强。

22个纳入绩效考核的子公司去年实现营业收入122亿元，比上年提高18.5%，其中实现社会市场收入55亿元，提高14.6%；实现利润4.2亿元，提高45.1%，成为集团公司增加效益的主导力量。

——职工物质文化生活水平稳定提高。

钢城新苑顺利竣工，4500多户职工住房条件大大改善；在受金融危机影响生产经营十分困难的情况下，全公司职工人均收入比上年增长8%。

部分生产经营绩效特别优秀的单位，职工收入达到了省政府规定的增长上限，充分体现了效益决定收入、多创多得的原则。

以上成绩的取得，是广大职工心系济钢，全公司各个方面同心协力，攻坚克难的结果；是公司党政领导班子坚持依法治企、科学决策、民主决策的结果；是上级领导和社会各界热情关心、指导和帮助的结果。

在此，我代表集团公司向广大干部职工、离退休职工、职工家属、上级领导及社会各界，致以崇高的敬意和衷心的感谢！

过去的5年特别是刚刚过去的2010年，围绕实现各项目标任务，我们重点抓了以下工作。

（一）毫不放松建设发展，主要装备实现了大型化、信息化、现代化的历史性跨越。

5年来坚持建设国内一流、国际先进的板材精品基地的发展方向，即使在国际金融危机爆发、生产经营极其困难的3年间，也毫不放松结构调整，积极优化工艺、产品和生产组织结构，顽强开展工程建设。

4号大高炉、4号大转炉、4300mm宽厚板生产线等拔地而起，标志着济钢主体装备实现了大型化、现代化，与热轧薄板、冷轧薄板等钢板产线，构成了相对完整齐全的板材生产线，为建设国内一流、国际先进的板材精品基地打下了坚实的基础。

总之，“十一五”是济钢发展史上极不平凡的5年。

在给全球经济带来灾难性影响的金融危机面前，济钢人毫不退却、毫不放松，在极端困难的情况下推进生产经营和建设发展。

无论在工程建设领域，还是在生产经营领域，在遇到难以想象的巨大困难和挑战考验面前，一大批领导干部、管理人员、科技工作者和一线职工，承担着超常的压力，凭着对济钢事业的无限忠诚，化险为夷，化难为易，为济钢在困难时刻挺得住立下了汗马功劳，做出了非凡贡献。

市委、市政府，历城区委、区政府，为济钢“十一五”规划项目的建设提供了坚强有力的支持，历城区济钢周边片区工程项目建设指挥部做了大量艰苦细致的工作，做出了巨大贡献。

对此，我们永远不会忘记！

都会清晰地记在济钢发展的史册上！

（二）以强化内部管理、堵塞管理漏洞、全面提升成本竞争力为目标，先后打响扭亏增盈翻身仗和成本翻身仗。

去年年初，面对原燃料涨价、产线盈利能力低的被动局面，我们向全体职工发出了以壮士断腕、背水一战的精神，“坚决实现扭亏增盈目标”的号令，确立了“以市场需求为导向，以成本控制为手段，以生产组织协调为总抓手，以全线盈利为目的”的工作指导思想和“零失误、零缺陷、零事故”的遏制各类事故多发的工作原则，完成了山钢集团交给我们的上半年利润目标。

下半年，针对增支减利因素大幅增加的严峻形势，从8月份开始在全公司打响全员、全过程、全方位的成本翻身仗，重建济钢在行业内的总成本领先优势。

积极实施“阳光采购”，去年降低设备、备件和材料采购成本1.9亿元，降低率16%；降低设备检修外委施工费用近3000万元；原料采购创造机会效益1.6亿元；深化产销研一体化运行机制，按照“产品有市场、盈利有空间，系统有保障”的原则，充分发挥协同效应，抢抓机遇，确保了市场效益最大化。

各单位、各部门以国内同类设备最好水平为对标对象，以最低的成本、最高的质量为追求，通过工艺改进降成本、通过过程控制降成本、通过功能优化降成本、通过点滴节约降成本，取得显著成效。

8月份以后成本降低率逐月提升；9月份再次扭转亏损局面，实现了下半年不亏损的目标。

成本翻身仗打响5个月以来，长期不松动的制造费用开始下降；炼铁成本在行业排名11月份提升到第12位，1个月位次前移13名；非钢产业的经济效益逐月提升。

（三）在质量危机中打响质量攻坚战，形成了以客户价值为中心，以管理能力和创新能力为手段的新版质量方针。

面对客户供给我们的210吨铁水包耳轴断裂，险些酿成机毁人亡毁灭性后果的质量危机；面对因为我们提供的产品质量屡屡出现严重问题，使高端客户开始放弃我们的信任危机，提出了“一个缺乏质量追求的企业是没有希望的”和“企业生产管理要以质量管理为核心”的理念，果断作出了打一场质量攻坚战的决定。

在全公司的共同努力下，主导产品的改判率和质量损失都完成了攻坚战降低30%的目标，二季度质量损失比一季度降低2300多万元，质量攻坚战4个月质量损失降低额就达到3000万元以上。

济钢人勇于面对自己的问题，用壮士断臂的决心改进质量的态度，取得了客户的信任。

一些离我们而去的国内外高端客户，又开始接受济钢的产品。

（四）坚持市场化取向，以效益为中心，以济钢的前途命运为重，以职工的长远利益、根本利益为重，调整考核导向和评价标准，改革体制、机制。

集团公司党政领导班子，面对影响济钢生存发展的内部问题，坚持市场化取向，以效益为中心，以济钢的前途命运为重，职工的长远利益、根本利益为重，调整考核导向和评价标准，改革体制、机制。

广大干部职工从公司的大局出发，坚持个人利益服从整体利益，积极拥护、支持改革，使公司的改革改制方案措施顺利推进，取得了良好的效果。

针对个别领导班子面对生产经营的困难局面，缺乏信心、缺乏措施，缺乏带领职工队伍战胜困难、走出困境的决心和勇气，果断采取了解体其领导班子的组织措施；针对一些单位的主要负责同志，在离任审计时因为主观原因导致严重潜亏和其它形式经济损失的问题，在严肃追究责任给予党纪政纪处分的同时，制定了一批堵塞管理漏洞、实行失职、失误责任追究的管理制度；为了加强物流管理，降低物流成本，重组形成了大物流中心；为了缩小铁前系统各工序与降低生铁成本这个最终目标之间的夹角，形成有效合力和协同效应，把原来的4个厂合并组建了炼铁厂；把一、三炼钢厂合并成为炼钢厂；把三条中厚板生产线合并为中厚板厂；把材料处、装备部并成装备部等。

这些体制改革动作之大，涉及人员之多，业务之复杂，在济钢历史上是空前的。

由于得到了广大职工的理解、拥护，经过这些单位干部职工的创造性努力，实现了平稳过渡，发挥了整合效应，为扭亏增盈和成本翻身仗取得突破性进展，发挥了重要保证作用。

对直接面向市场的终端产线，按创效优先的原则，重新设置了绩效考核指标，引导这些产线的干部职工，从思想观念到实际工作，都直接面向市场需要，追求有盈利潜力的产品结构，致力于提升产线竞争力。

对非钢产业各子公司，实行工资收入与经济效益直接挂钩，在全公司绩效考核兑现问题上，不折衷，不照顾，不讲客观，真正做到职工收入随效益高低、绩效优劣而增减，从而激发了广大职工创新创效的积极性。

（五）创新理念、创新管理，积极探索转型发展之路。

集团公司新一届党政领导班子成立后，深刻认识到“十一五”规划项目建成投产、淘汰落后产能之后，济钢转型发展的紧迫形势和极其艰巨繁重的任务。

为了给转型发展作必要的认识准备和管理准备，提出了一些新的理念，引导干部职工谋划济钢未来。

主要领导同志在深入进行调研的基础上，就济钢转型发展问题，提出了“发展方式上由追求产量扩张向追求品种、质量、效率、效益提升转变；产业结构上由注重钢铁主业发展向拉长产业链、多元发展转变；盈利模式上由主业靠产量创利、辅业靠内部市场向主业提升产品档次、辅业向外打造新的利润增长点转变”、“打通薄板线，提升厚板线，拉长产业链”的工作指导意见。

我们基于对核心竞争力决定企业的生存发展能力的认识，对核心竞争力实施管理。

根据开发核心竞争力的需要，使公司科技工作的各专业、各方面协同努力，在大科技工作格局下，使有限的科技资源为快速开发形成核心竞争力而有效地互动起来。

在去年的实践中，已经初步建立起两级研究开发与技术创新体系；集团公司一级开发体系中，对公司核心竞争力开展联合研究管理，形成了以技术中心为主体的工艺、产品、质量技术研究开发与技术创新中心；以济钢国际为主体的工程创新中心；以自动化部为主体的信息化、智能化研究开发与技术创新中心；以规划部、资产管理部为主体的产业创新中心；营销部门与现代工业设计相结合，形成客户价值创新中心，并带动我们内部的产品、产业和商业模式全面创新。

这种新机制的形成，必将为广大科技工作者献身济钢研究开发与自主创新事业，实现自身价值，提供更加广阔的人生舞台。

我们深刻认识到，原有管理体系缺少对出资人权益履行管理职能，不仅使出资人管理职能欠缺，更重要的是不适应把非钢产业培育发展成为济钢主体产业的转型发展需要，于是成立了资产管理部。

还针对质量管理体系存在的机制不顺问题，重新组合配置了质量管理职能，组建了质量管理部等等。

以公司几个部门为依托，成立了虚拟的商学院、科技学院、软件学院和产业研究院，伴随着学习、交流、研究活动的开展，一些新思想、新观念、新思路相继形成。

比如，关于现代商业模式的研究与思考，正在激励出越来越多的加快济钢转型发展的新思路、新举措。

营销部门扛起贸易、订单带动济钢转型发展的旗帜，致力于深耕高端行业、开发高端客户、全面提升产品结构，实践“产品＋服务”的营销模式，形成的市场前线指挥部工作机制，正在为非钢产业带来越来越多的发展商机。

资产管理部成立后，着手解决历史遗留问题，建立管理制度；加强非钢产业生产经营调度，提升经营效益；加强了非钢产业项目的研究开发。

产业研究院坚持走出去、请进来，协调发挥公司内部各方面的力量，集中解决产线亏损的结构性问题，热轧、冷轧薄板产线改造、完善、提升的方案已经确定实施。

在这些思想观念的引导下，全公司都在致力于创新管理，追求实际工作出现新业绩。

能源动力厂扎实开展可靠性管理工程，在整个“电闪雷鸣、狂风暴雨”的夏季，杜绝了停风断水事故，这在济钢历史上是不多见的。

随着这些机制扎扎实实地发挥作用，这些虚拟机构有可能成为把济钢打造成学习型、研究开发型、自主创新型企业的先导力量。

经过公司上上下下的共同努力，在“十一五”完成装备水平大型化的历史性跨越后，“十二五”的转型发展思路