基于创新空间的移动商务经营模式策略研究.docx
《基于创新空间的移动商务经营模式策略研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于创新空间的移动商务经营模式策略研究.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
基于创新空间的移动商务经营模式策略研究
基于创新空间的移动商务经营模式策略研究
[摘要]经营模式创新首先要解决的是方向性问题，这是保证企业新经营模式实施成功的重要保障。
本文从技术、组织和市场三个维度构建了移动商务经营模式的创新空间和评价指标体系，在此基础之上提出了移动商务经营模式创新策略选择的系统框架。
将移动商务经营模式创新策略划分为三种情况：
连续性创新与不连续性创新策略、延续性创新与破坏性创新策略、现有模式和新商业模式策略，并以移动价值链的核心成员为例，分析了各成员可采取的各种经营策略，意在为企业移动商务经营模式策略的选择提供依据。
[关键词]创新空间；移动商务；经营模式
[中图分类号]F713.36
[文献标识码]A
[文章编号]1006-5024（2011）05-0064-04
一、前言
经营模式（BusinessModels）又称为业务模式、商务模式或商业模式。
经营模式自电子商务时代一经提出，便引起了管理学领域的广泛关注，因而引发了学者从早期经营模式的概念、要素、分类研究逐渐转向经营模式创新研究。
对一般企业经营模式的创新研究主要集中在创新动力、创新途径和创新实施三个方面。
任何一项经济活动都是行为主体在一定动力的驱使下进行的，经营模式创新动力来源于技术的推动、需求的拉动、市场竞争的驱使、企业高管的重视和多方力量驱动等方面。
关于经营模式创新途径的研究从开始的方向性研究，逐渐过渡到创新程度和商业模式要素的研究上来。
而关于经营模式创新实施的研究则较多地借鉴了战略规划、组织变革和业务流程重组研究的部分思路和成果，形成了基于战略规划、持续改进和IT变革的三种视角。
由于经营模式这一概念是随着网络经济的兴起而被广泛接受的，因此当以移动技术为特征的信息技术再次在商务活动中得到广泛应用时，移动商务经营模式的创新问题顺理成为了一个新的研究热点。
目前，有关移动商务经营模式的研究仍旧沿袭了电子商务经营模式的研究方法，主要从基于时间和空间分类、基于通信技术分类和基于交易对象分类等研究视角，而从经营模式创新的角度考虑移动商务经营模式的构建问题则较少发现。
要创新移动商务经营模式，首先要解决的是创新策略选择问题。
本文将从创新空间一技术、组织和市场的关系角度，探讨企业在创新移动商务经营模式过程中策略选择的一般框架。
二、移动商务经营模式创新空间
随着网络经济的兴起，经营模式的创新成功得益于技术进步、市场开拓或者组织网络优化等方面。
可以说，经营模式的创新依赖于这样的创新空间，即企业经营模式的创新必然在技术一市场一组织的创新空间中进行。
技术是企业发展和竞争优势的支持系统，技术创新需要一定的组织支持，并最终由市场来检验是否成功。
在创新空间中考虑移动商务经营模式策略，涉及到企业对自身技术、现有组织、当前以及未来移动商务市场情况的认知。
在技术维度上，企业必须识别并跟踪移动商务关键技术参数。
移动商务经营模式中主要涉及的技术包括移动支付与移动安全技术、无线识别技术和终端及智能操作系统等。
技术维度评价指标包括生产工艺流程、设备需求、研究开发和相应的技术平台等因素。
在市场维度上，企业应该关注的是客户对移动商务的需求而不是产品本身。
随着社会和经济的发展，企业从物质生产转向提供服务，企业的利润应来源于提供较好的服务，而不是依靠生产和销售越来越多的产品。
移动营销、移动物流、移动支付是目前移动商务份额最大的三个细分市场。
市场维度评价指标主要包括市场目标的选择、目标市场的规模、产品／服务、顾客购买准则、客户价值、竞争定位和市场计划等因素。
在组织维度上，企业必须重新审视核心知识库、组织结构和价值网络，检验这些能力与企业整体战略的匹配程度，对技术能力和技术创新能力的支持度及适应性。
移动商务组织模式主要涉及的组织有内容和应用服务提供商、门户和接人服务提供商、无线网络运营商、支持性服务提供商，以及终端平台和应用程序提供商等。
组织维度主要评价指标包括公司治理结构、组织架构、业务及管理流程、人员配置、激励机制和产业链协作等因素。
移动商务经营模式创新空间如图1所示：
三、移动商务经营模式创新策略
（一）经营模式创新策略的类别
根据移动商务技术组织――市场之间的关系，可将企业的经营模式创新策略划分为三种情况，如图2所示。
1．按照技术与市场的关系，可以区分连续性创新策略与不连续性创新策略。
连续性创新是在已有的市场知识基础上的创新，而不连续性创新则建立在潜在需求的基础之上，要求技术开发与市场开发同时进行。
如中国移动的飞信、号簿管家、12580、无线上网等业务都属于连续性创新策略。
而手机支付、手机证券、手机MM、电子书等业务的推出则是新技术在新市场上的选择，属于不连续性创新策略选择。
2．按照技术与组织的关系，可以区分延续性创新策略与破坏性创新策略。
延续性创新是在现有组织框架内沿着企业组织主流市场中主要顾客的需求曲线来提高已定型产品性能，而破坏性创新另辟蹊径，需要在重构的组织框架内进行。
如移动物流手持终端、移动E物流专用车载终端在企业的应用大大加快了物流速率，满足顾客对快速物流的需求，这是延续性创新的体现；而像移动ERP等的实施则往往带来企业组织架构的变革，就是破坏性创新策略的选择。
3．按照组织与市场的关系，可以区分为现有模式策略和新商业模式策略。
因此，创新未必都通过技术手段来实现，许多商业模式的出现都是由于新的经营理念、新的组织方式。
如，未来的电信业全业务运营模式就是对新市场的开发和相适应的组织架构变革的结果。
未来通信IP，移动宽带化、互联网无线化、互联网移动化已经成为未来发展的方向，这势必要求各运营商用新的视角审视未来市场及竞争的方向，打破企业内部壁垒，形成横向互动，纵向整合，动态发展的组织框架。
（二）移动商务创新经营模式策略的选择
企业经营的逻辑是：
创新需要发散性思维，经营需要收敛性思维，创新经营模式策略的形成需要平衡。
创新意味着使企业有一个愿景，即谋求新的技术、开拓新的市场、建立新的组织。
所以，创新意味着从创新空间原点往三个方向扩散，需要发散思维。
而经营是在创新空间向原点的收敛，即把企业不熟悉的新技术变成企业的日常技术，把新的市场变成成熟的市场，把新的组织变成成熟的组织，所以，经营是典型的集中思维。
因此，按照创新程度，可以将技术、市场和组织划分为3个纬度，基本的、新的熟悉的和新的不熟悉的，并将创新空间中的经营模式细化为基本模式和3个区域新模式（如图2所示），其中靠近原点附近的代表企业的基本模式，创新模式意味着从基本模式的对外扩张，而企业经营是把新模式转变为基本模式。
创新的方向是从原点往外发散，而经营的过程是向原点收敛，把新的经营模式变成成熟的基本经营模式。
我们以移动价值链的核心成员（移动运营商、内容提供商、虚拟运营商、企业用户）为例讨论可采取的经营模式。
区域I在这一区域，移动商务经营模式创新的目标最靠近基本业务，可能有新的熟悉的市场、新的熟悉的技术，但是此时的创新都是单方面的，没有出现同时创新。
一般以移动商务新技术导致的经营模式创新或者以新移动商务市场开发导致的经营模式创新为主。
因此，新的组织架构的出现较为困难，企业在策略选择上应该选择连续性创新策略。
对于现有移动技术支持的新市场，企业可以自己开发这一新的熟悉的市场，如短信业务到彩信、飞信业务，彩铃业务到无线音乐，手机阅读到移动电子书；对于基于现有市场的新技术，企业可以自主开发或者引进迅速获得，如移动支付平台，服务交付平台。
在移动商务产业链上，对移动运营商来说完成从基本模式到无线网络提供者模式，到WAP网关模式的延伸。
移动运营商提供WAP网关，充当使用WAP终端的用户和不兼容WAP的Internet商家之间信息交换的交流平台。
盈利除了来自网络收费以外，还有一部分来自提供网关服务的收费。
内容提供商主要采用移动用户付费模式。
在这种模式中，内容提供商为用户提供移动互联内容，用户使用内容并付费给内容提供商。
用户付费模式可以适用于各种各样的内容，如新闻、游戏、铃声下载等。
在创新中主要考虑如何特色内容的选择和大量用户群的吸引。
而虚拟运营商则从空中时间的转售模式中获得收入。
通过从不同的移动运营商购买空中时间，然后经过重新包装和定价，通过分销渠道销售给用户。
由于虚拟运营商从移动运营商购买到的空中时间的成本一般是零售价格减去相关成本（如分销成本）以后的价格，所以转售部分的利润空间并不大。
如果想要获取更多的利润，虚拟运营商必须充分发挥分销渠道优势，降低相关销售成本。
作为企业用户，可以选择产品拓展合作模式。
由移动运营商根据集团客户的普遍性需求，自行或委托开发商开发，形成通用性产品（或平台），并委托授权的销售商进行市场推广和销售。
移动运营商提供销售宣传、技术培训等方面的支持。
在销售过程中，销售商具有反馈用户的需求，并提供相应客户服务的责任。
根据业务所涉及的技术要求，部分业务需要销售商能够有一定的技术基础经验，并能承担一定的维护工作，对于此类的合作商又称为销售代理商。
区域Ⅱ在这一区域，创新的目标逐渐远离基本业务，企业可能发展现有技术的全新的市场业务、企业可能在现有市场中开发全新的技术、企业发展的新业务涉及新的市场与新的技术，新技术与新市场都是熟悉的，但此时新的组织框架难以形成，而仅限于部门的局部调整，因此，在策略选择上以不连续性创新和延续性创新策略为主。
对于移动运营商来说，主要采取移动门户模式。
移动运营商充当门户网站，把众多的用户和众多的提供商连接在一起，方便用户查找合适的提供商的同时，也让提供商有机会通过门户的宣传自接接触用户。
移动运营商作移动门户，收入来源比前面的模式要更广泛。
收入首先来自用户的流量费和服务费。
用户使用无线互联网就要向运营商付费，移动门户带来的精彩内容吸引用户更多的使用无线互联网，增加了运营商流量费用的收入。
另外，用户使用了移动门户的服务，也要付给运营商服务费。
收入的第三个来源是内容提供商。
无论是导航，还是推荐，移动门户都为内容提供商做了推广，由此可以获得收益。
内容提供商涉足移动广告模式。
有些内容提供商在自己的站点上给其他公司做广告，显示它们的名字或有关它们产品的一些具体信息，然后向这些公司收取费用，从而达到赢利的目的。
虚拟运用商考虑内容和增值服务模式。
内容服务和增值服务部分的收入应是此阶段虚拟运营商的主要收入来源，因为只有通过创新性的内容和增值服务，虚拟运营商才能在竞争日趋激烈的移动通信市场中赢得一席之地。
随着3G业务的发展，此类业务收入的比重将会大幅度增加。
企业用户可以选择集团合作模式。
集团用户可以直接向移动运营商提出业务申请，移动运营商提供业务所需的端口和相关的技术支持。
集成商负责提出业务方案，并组织方案的实施和业务的维护；销售代理商通过对集团客户的了解和分析，向其推荐移动运营商的通信网络和业务解决方案。
移动运营商则获得相应的通信费用，集成商获得系统集成费和客户设备维护费，销售代理商则获得相应的酬金、一定比例的通信费或集成费的分成。
区域Ⅲ在这一区域，创新的目标远离基本业务，企业对新的业务和新的市场至少一项不熟悉，或者完全不熟悉。
成功的可能性低，大规模的进入有风险。
但从行业龙头企业来说，为了保持企业长远发展优势和行业领先地位，又不得不尝试。
该模式必然会带来技术、市场和组织的重大变革。
在策略选择上为不连续性创新策略、破坏性创新策略或者新运营模式策略。
移动运营商考虑中介和可信赖的第三方模式。
移动运营商提供捆绑服务、作为银行的前端、为供应商提供安全保障和支付服务、充当信任的第三方。
在这种模式下，运营商的作用已经渗透到商务活动的全过程。
收入来源也极其广泛。
内容提供商考虑营销促进模式。
内容提供商可以把无线互联网作为一种营销的媒介，通过它来推广自己的核心业务。
提供营销内容的主要目的是吸引用户使用公司的核心业务，从而提高公司核心业务收入。
潜在的顾客会通过无线互联网看到公司的品牌和产品，这样他们就会主动联系公司并购买产品或服务。
由于通过无线互联网提供营销内容的成本一般不高，新成立的公司可以通过这种模式赢利。
虚拟运营商考虑客户服务收入模式或捆绑销售综合模式。
有着分销渠道的虚拟运营商可以将移动通信服务与传统产品的销售进行捆绑或者反捆绑进行销售，一方面，为传统产品的销售提供了新的渠道；另一方面，也增加了移动通信服务的销售量。
企业用户考虑合作运营模式。
合作商拥有成熟的业务模式和系统时，可以与移动运营商以合作运营的方式进行合作。
合作运营商提供业务平台并负责平台的运行和维护，移动运营商提供相应的网络资源。
双方明确分工和合作方式，包括业务目标，拓展方式和分工，以及业务销售酬金分成等。
业务拓展方式可以选择由移动运营商或合作运营商直销或者转交销售代理商销售的方式，并按照统一的酬金政策计算相应的酬金。
这种合作模式的延伸性发展也许会触及监管政策的边缘。
各种创新的经营模式经市场运作成熟后，都将逐渐演化为企业的基本模式。
经营策略的选择是相对的，破坏性创新策略突破后就转化为延续性创新策略，不连续创新完成后将进入连续性创新，新的运营模式成熟后成为企业的基本业务经营模式。
根据对当前和今后移动商务市场需求、移动技术能力和组织状态的考察，企业调整、优化自身的技术能力和组织结构，从而制定恰当的移动商务经营创新策略。
四、研究展望
本文旨在从创新空间的角度对移动商务经营模式的构建提供一个策略选择的框架，解决经营模式创新的方向性问题。
但由于企业不可能完全掌握其周围环境、自身的优势和劣势、未来发生变革的几率以及可能的方向，因此，企业必须根据新的信息和新认识调整经营策略，对经营策略进行动态管理。
本研究仅从策略选择的角度考虑了移动商务经营模式的创新问题，未来的研究可以从以下几个方面考虑：
（1）从技术、市场、组织三个维度建立价值实现矢量，对移动商务经营模式关键要素进行指标化分解。
研究影响移动商务经营模式的关键因素；
（2）构建适应需求的移动商务经营模式，实现客户价值向企业价值的转化；（3）建立基于经营模式的产品设计应用工具，根据市场需求，开发具有盈利能力的产品；（4）建立并细化创新指标测量体系，对移动商务经营模式的创新程度进行评价。
升级会员 