企业战略作业答案.docx

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企业战略作业答案

任务1

1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。

答:

这不属于企业战略层次应该研究的问题

冠名活动只是一种广告措施而已。

企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已。

所以只是战术的选择。

2.经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。

答:

其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。

兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。

其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

所以是企业战略层次应研究的问题。

3.购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。

答:

是购买设备后的履约问题。

这不是企业战略层次应研究的问题。

企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。

4.企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。

答:

不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。

5西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动

答:

这只是一种促销方案的选择审批问题，是战术选择问题。

促销只会使销量一定程度增加，不会涉及到企业整体经营状况的改变。

任务2

1．单项选择题

（1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A）。

A．政治法律因素B．经济因素  C．人文社会因素    D．科技因素

（2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（ D ）。

A．某旅游点发生地震     B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游     D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显

（3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：

（ B ）。

A．价格     B．规模经济        C．转换成本       D．库存成本

（4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ A）。

A．交易   B．产业集中度   C．转换成本   D．卖方产品标准化程度

（5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A  ）。

A．中国联通         B．中国电信        C．中国网通       D．中国铁通

（6）你认为手机行业最主要的特征是（A　）A．产品高度标准化         B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢   D．行业的进入/退出壁垒都高

（7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。

可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C）A．政治法律因素   B．经济因素   C．社会文化因素   D．技术因素

答案1、单项选择题：

（1）A

（2）D（3）B（4）A（5）A（6）A（7）C

“时代青年俱乐部”是一所新型的培训机构，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。

该培训机构的创办人黄睿是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼人个品质，同时学习集体协作精神的完美运动。

在黄睿看来，这个培训机构是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。

因为如果没有充裕的资金，培训机构就不可能发展。

培训机构开办以来，学生的数目逐年增多。

培训机构的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。

普通课程是培训机构的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。

每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。

虽然这部分的收入占了整个培训机构全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。

特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。

这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“时代青年俱乐部”的合作。

同时，这类课程为培训机构带来丰厚的利润。

但是，在实施特殊课程的时候，黄睿和他的好友们也有疑虑：

这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“时代青年俱乐部”的形象。

另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。

在培训机构成立初期，黄睿并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：

每年暑假开始，培训机构就招生开课，到暑假结束就关门。

但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，培训机构变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。

最明显的是培训机构暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。

他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。

与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，培训机构面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。

分析：

1、时代青年俱乐部要想继续开展下去，就必须把盈利性项目和非盈利性项目结合起来，在非盈利性的理解上不能太僵化，非盈利性机构不是免费机构，因此时代青年俱乐部的运作要遵循市场规律。

2、要想盈利性和非盈利性相结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，要统计分析大中学生中的比重，对增长快的群体调高收费标准，非盈利性项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传，同时，在非盈利性项目上争取保本经营，将规模小，周期短的课程削减，增加规模大、周期长的项目，来适应假期的长短；在项目组合上，在淡季可以面向社会招生，组建微利项目，在普通课程的基础上加以组合，费用也可适当提高。

3、当前时代青年俱乐部的突出问题表现在课程安排和师资队伍的管理上，对于课程的安排，可以利用价格杠杆来调节，对于假期的高峰，应重点推出大规模的项目，并适当提高收费标准，而淡季可以优惠价格进行长短期相结合项目的推广，这样长短周期相结合，有利于避免与特殊课程的冲突。

对于师资队伍要结合项目一起来管理。

对盈利性的要有优秀而稳定的教师队伍，而非盈利性项目则可以利用假期找兼职教师；另外在解决营运资金短缺方面可以采取一定的营销策略。

利用专业设备和培训基地，设立假日探险俱乐部，与学生的上课时间避免开。

从长远看时代青年俱乐部在管理上需要进一步改革，对非盈利性的普通课程、微利组合课程和盈利性的特殊课程，随着规模的扩大，可以实行部门化管理和事业部制管理。

对非盈利性项目给予一定的补贴，并努力将其办成自力更生项目。

统一协调这三个部门之间的合作关系，使其相辅相成，共同发展。

随着品牌价值的不断提升。

时代青年俱乐部的未来将变得越来越光明，走上规模化稳定发展的道路。

任务3

CBABD

新浪是一家中国在线媒体及增值资讯服务提供商。

为个人及政府企业用户提供网络媒体及娱乐、在线用户付费增值/无线增值服务和电子政务解决方案等服务。

于美国东部时间2000年4月13日在纳斯达克交易所挂牌上市。

拥有多家地区性网站，提供各类信息分类，以网络媒体为主要特征的综合门户。

事实上，过去的4年我们并没有参与任何收购。

”12月22日晚，新浪收购分众户外数字媒体的电话会议上，新浪CEO曹国伟对那些不太了解新浪的分析师这样解释说。

　　这其实是新浪这些年来一贯给公众的印象：

在2005年盛大突击收购新浪股票之后，新浪几乎已成了众声喧哗的中国互联网业最缺乏新闻的公司。

而自2006年5月接替汪延就任新浪CEO以来，长于财务运作和精细化管理的曹国伟更是将大部分的精力和资源全部收缩到互联网广告的战线上。

两年来，新浪已经越来越像一家纯粹的互联网广告公司—特别是随着无线增值业务的趋势性衰退，广告收入已经成为撑起新浪的支柱：

2008年第三季度，新浪的广告营收总计7620万美元，占其总营收的72%。

　　但这显然不是新浪和曹国伟的最终算盘。

当广告业务的增长被视为新浪未来的支柱时，它同时面临着收入模式过于单一的问题，这也是投资机构和分析师们、包括新浪管理层不可能意识不到的问题。

而“如何定位新浪”也被提到议事日程上来。

从某种意义上来说，收购分众户外数字广告业务，是新浪自身对这一问题的自我回答—在分析师电话会议上，曹国伟已公开承认：

新浪的长期战略是发展成为中国领先的新媒体公司，而不单纯是一家互联网公司。

　　更确切地说，新浪正在试图扮演“领先的新媒体广告公司”。

这样它至少在规模上成了中国仅次于中央电视台的第二大媒体广告平台，并牢牢地据守了新媒体广告的霸主地位。

如果归结新浪近两年以来的历史，可以看到一个清晰的逻辑：

将全部资源和精力集中起来，把互联网广告业务做得扎实强大，然后寻找下一个大交易的机会，彻底改变新浪的业务结构。

　　经历了自2006年以来的悄然变化，新浪终于成为一家不折不扣的“广告为王”的公司。

而背后发生根本改变的，是新浪自2003年以来形成的“应用为王”的战略意图。

　　从2003年开始，新浪进入了它历史上收购最为频密的阶段：

2003年1月新浪以2080万美元并购国内移动增值服务商广州讯龙，年底又收购了上海财富之旅酒店预订网；2004年新浪再度收购移动增值服务提供商Crillion，并在当年7月完成了新浪成立以来一笔在当时前所未有的大规模收购—将即时通讯平台UC纳入自己的麾下。

一年之后，新浪又推出了自己历时一年半研发的“爱问”搜索平台，声称“爱问”弥合了传统搜索在智慧和互动性上的不足，将为门户网站提供新的搜索标准。

　　可以清晰地看出当时的新浪曾有怎样的野心：

随着移动增值业务（SP）在2002年的崛起，新浪一举成为最重要的移动增值服务商之一，并不惜通过大举收购建立壁垒；而它也希望同时入侵到在线服务、搜索引擎和即时通讯等多个领域，与包括携程、XX和腾讯在内的各个领域的竞争对手进行厮杀。

如果说腾讯是现在的“全民公敌”，那么至少在三五年前，新浪也曾试图扮演过这个“全民公敌”角色。

　　当然，新浪也旋即尝到了快速收购和扩张带来的整合之痛—其中的大部分业务在经过了数年的发展之后仍然反响平平，开始被投资者质疑浪费过多的资源而偏离了核心竞争力。

在2006年管理层权利更迭之后，曹国伟主导的新浪管理层对当时的新浪业务结构进行了“减法”式调整：

“爱问”搜索项目几乎被停止，游戏部门和即时通讯平台UC的人力和资源也被大规模缩减，从此被划进非广告收入的边缘业务另册。

与此同时却加强了对提升广告收入和流量有明显效力的“合纵连横”，诸如与Google展开的搜索合作，以及将房地产等垂直频道外包给专业网站等。

一个曾试图既扮演雅虎，又扮演腾讯、XX和携程的新浪消失了。

　　站在这个角度上再度审视新浪与分众的跨平台合并，似乎它更接近一个更早时期的新浪—这种跨媒体平台的运作早在2001年新浪就曾尝试过。

2001年9月，新浪宣布购入阳光卫视29%股份，并为此支付800万美元现金，及约460万股新发行的股票。

彼时新浪正式成立不过3年的时间。

　　今天已无从评定收购阳光卫视股份的成败，它对于新浪与分众的交易也并无借鉴意义—此时与彼时的动机并不相同。

此番新浪收购分众户外数字广告业务，更多是出于对长期增长性不无乐观的预期以及背后赤裸的“广告为王”驱动。

2001年新浪收购阳光卫视的行动，除了出于对资本意志的考量之外，更多是因为当时的新浪仍然怀有“内容为王”的梦想：

1999年的科索沃战争报道和2000年的奥运会直播奠定了新浪在当时作为新媒体翘楚的地位，它试图将自己的内容影响力扩张到更多的领域。

时过境迁，今天最新的媒体形态已不是新浪。

从“内容为王”到“应用为王”，最终又到了“广告为王”，新浪已完全不同了。

任务4

DCCBA

1:

答：

俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。

结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件

2:

价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：

现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。

任务5

“企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。

通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。

通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理想的管理理念有个深刻的认识，对一些成功的企业经验有所了解。

给我们以启发和思索。

同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。

这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。

下面，重点谈一下企业发展战略的制定创新.

一、企业发展战略的本质

“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。

战争讲究战略也讲究战术。

战略与战术都是谋略，但也有区别。

战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。

1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。

从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。

军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。

企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。

“企业战略”是一个总称，可进一步划分为企业发展战略、企业营销战略，企业技术开发战略等。

企业发展战略是对企业发展的谋略。

谋划企业发展也有战略与战术之分。

企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略。

企业发展战略有四个特性：

一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。

必须具备这四个特点，缺少一个也不能叫“企业发展战略”。

企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。

企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。

前者指导后者。

前者是纲，纲举目张。

二、企业发展战略的意义

技术对企业发展而言是重要的。

企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。

生机勃勃的企业是“术”的世界。

企业发展战略也是“术”。

它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术之术。

国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：

我们已进入战略制胜时代。

研究企业整体发展问题很重要。

企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。

局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。

解决好整体问题是企业发展的基本条件。

要时刻把握整个企业的发展。

“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。

研究企业长远发展问题很重要。

企业是一个有机体，存在着寿命。

投资、经营者都应该树立“长寿公司”意识，不能对企业的未来漠不关心。

为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。

企业不但面临当前问题，也面临未来问题。

对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。

预测未来是困难的，但不是不可能的。

谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。

人无远虑，必有近忧。

不重视企业长远发展，只知道火烧眉毛顾眼前，就等于拿企业的寿命开玩笑。

研究企业发展的基本问题很重要。

树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。

要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。

企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。

但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。

假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。

在研究企业发展的整体性、长远性、基本性问题时运用谋略很重要。

运用谋略是为了取得事半功倍的发展效果。

任何企业的资源都有限，不能硬拼实力。

谋略具有重大价值。

对企业而言，谋略虽然不是财富，但却是财富的源泉。

谋略讲究灵活机动、出其不意。

“空城计”本身不是谋略，最初想出这一招才是谋略，这一招再用恐怕就不灵了。

谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和知识堆砌。

智慧之中包含着经验和知识，但经验和知识并不是智慧，智慧是对经验和知识的灵活运用。

先知为智。

只有智慧才能产生谋略，只有谋略才能使企业跨越发展。

三、企业发展战略内容

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，它没有固定的内容，也没有固定的结构。

然而，企业发展战略的基本要素还是相对稳定的。

一般而言，企业发展战略应涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

谋划企业中长期干什么，就是要定好位。

企业要发展，定位很重要。

市场已发生很大变化，连皇帝的女儿也愁嫁！

“大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。

也不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。

应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。

定位是为了解决核心业务问题。

有些企业开展多项业务，但核心业务不能多。

可以搞多元化经营，但不可以搞多核心化经营。

用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。

企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。

定位的方法很多，定位无定势。

谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。

“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业的使命。

不善用资源，再好的定位也没用。

要树立大资源观。

不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。

谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。

战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。

从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。

战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。

战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。

四、企业发展战略制定

制定企业发展战略没有固定顺序。

一般而言，它要经过意识、调研、*案、咨询、决策等五个阶段。

企业发展战略始于意识，只有首先感觉或理解到发展战略有必要，才会下功夫研究它。

认识到发展战略有必要并不容易，因为企业领导人往往想不到企业发展还面临整体性和长远性问题，也想不到现有发展思路还不太高明或存在重大毛病。

为了拥有好的发展战略，企业领导人必须首先挑战自己的“想不到”。

一旦认识到（哪怕是初步的）企业发展需要战略，就要进行调查研究。

这种调研必须视野开阔、思维灵活。

社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。

思考这些问题必须冲破现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否则，只能是一次走过场。

在调研基础上要形成一个企业发展战略*案。

企业发展战略*案不需要很具体、很系统、很严谨，但需要捉住企业发展的主要矛盾，并提出解决这个主要矛盾的核心对策。

提出企业发展战略*案对有关人员是一次重大考验。

它要求说者富有责任心和事业感，富有智慧和勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要排新妒异、反驳为快。

为防止发展战略失误、提高发展战略水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家意见。

鉴于自身能力有限，有些企业采取委外办法研究企业发展战略。

即使采取这种办法，在战略咨询服务机构提交发展战略研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。

确定发展战略对企业具有里程碑意义。

为了企业的长远利益，战略决策要“公”字当先，不唯书本，不唯经验，不唯上级指示，也不唯职务权力，只讲究实事求是。

确定企业发展战略要充分发扬民主、依靠集体智慧，也要事先征求有关员工意见。

五、企业发展战略创新

象技术、管理、营销等需要不断创新一样，战略也需要不断创新。

企业发展战略创新就是研究制定企业发展新战略。

企业发展战略要保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。

企业发展战略创新是为了应对内部条件或外部环境的重大变化。

任何企业发展战略都是针对外部环境与内部条件制定的。

当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该调整或重新制定发展战略。

我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。

在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。

企业发展战略创新也是为了提高战略水平。

企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。

企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往还特别大。

智慧有多少，战略有高低。

企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。

企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。

企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定政策和策略，等等。

可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。

要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。

企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。

从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。

企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。

企业战略管理作业5学习体会

学习企业战略管理的体会

战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。

它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。

　　认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

　　在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。

某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。

但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。

从情况分析