如何加强团组织对人事代理员工的培养工作1doc.docx
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如何加强团组织对人事代理员工的培养工作1
如何加强团组织对人事代理员工的培养工作
——针对人事代理人员现状的调研报告
2007、2008年公司团委分别针对青年技术工人、大学生的现状进行了充分的调研，今年，公司团委采取各级团组织充分调查摸底
研。
截止到2008年底，公司共有
团员839名，团员结构的具体情
况（参见表1-1）。
随着企业生产经营规模的不
断扩大，企业的用工模式也趋向
多元化。
企业中除了原有职工外，还有人事代理工（即劳务输入工）、
农民工等。
从目前来看，企业在一定时期内仍将持续此用工模式。
相对于农民工，人事代理员工的优势在于出身专业技术学校，掌握
一定技能，且年富力强，是我们企业生产经营中所需要的人力资源。
但随之而来，如何做好人事代理人员的相关管理工作也是企业需要
面对的。
随着企业对人事代理人员的需求逐渐增大，如何对其有针
对性的开展共青团工作也为企业共青团组织带来了新的课题。
下面
就共青团组织如何针对人事代理人员开展工作进行以下几方面探
讨：
一、人事代理人员的基本情况
公司现有人事代理人员370人，在其公司的具体分布情况（参
见表1-2）。
1-2人事代理员工在各单位的分布情况
正式员工工资的支付渠道是公司的管理费用，农民工的工资支付渠道是制造成本，而人事代理员工工资的支付渠道是职工工资；农民工与人事代理员工都是与劳务公司签订劳动合同；在人事代理员工中男性有284人，女性有86人；年龄结构主要分布在1980年——1992年，其中1985－1988年龄段人数最多，约占总人数的60％；已签订劳动合同的有264人，实习生有106人；直接生产员工331人，辅助生产员工39人；人员多为技校、中专学历，其中有4人获得大专学历。
人员分别来自江油工业学校、四川锅炉技术学校、东汽技术学校、神钢技术学校、成都水电工程学校、仁寿新科中等职业学校、云南昆明技术学校、德阳二重技术学校以及本企业培训中心技术学校，尤其以四川锅炉技术学校、东汽技术学校、江油工业学校三所学校所占比例最大；人员主要分布在电焊工、铆工、铆焊工、气焊工、车辆钳工、剪切工、数控机床工、压型工、钻工、天车工、电工、冲床工、管系加工、滚石工等13个工种，尤其以电焊工、铆工所占比例最大。
二、人事代理人员思想问题的现状
结合人事代理人员的实际情况，各级团组织通过走访、听取汇050*********0250300货车公司铸锻公司同升紧固件公司同升专汽公司人数
报的方式进行了调研，综合所收集到资料，人事代理人员主要有以下情况：
1、对自身的身份角色认识不足，缺乏对自身职业发展的长期规划。
人事代理人员的年龄普遍较小，大部分是由在校学生直接进入企业，他们由无忧无虑的学生转变为要履行一定责任和义务的劳动者，其人生阅历及社会经验在这个阶段还都有所欠缺。
再加上他们主要是被与之签订劳动合同的劳务公司派遣到企业来工作，并不是直接与企业签订的劳动合同。
他们对于自己将来是否还能在企业长期工作下去不清楚，自身的前途、未来尚不确定，他们对自身的职业规划及发展当然也谈不上。
基于此原因，部分人事代理人员抱着“做一天和尚撞一天钟”得过且过的态度在企业工作着。
2、对企业缺乏归属感，渴望对其劳动者身份的认知。
人事代理人员不属于企业的正式职工，尽管其工作条件、工作强度都与正式职工一样，但其在工资、福利待遇上的差别仍然让人事代理人员心有不甘。
他们认为自己为企业的生产经营贡献了力量，付出了艰辛的劳动，但是感觉付出与回报不成正比，认为应该一碗水端平，应该与企业的正式职工一样同工同酬。
他们渴望同工同酬，归根到底还是在于渴望企业对其劳动者身份的认知。
在日常工作生活、与同事的人际交往中，他们有些自卑，总感觉低人一等。
在日常工作休息或业余休闲时，也往往是和自己的老乡在一起。
在调研中，有位人事代理人员小甘曾亲口说：
“我们终归只是个打工仔，厂里那天说不需要我们了，不和我们签合同了，我们就只有离开，不像你们。
”
在调研过程中还了解到，大部分人事代理人员对自身与劳务公
司所签订的劳动合同的内容都不甚清楚，不了解自身所签订劳动合同中的权利和义务（这也是前期人事代理人员与企业发生劳动争议中的原因之一）。
当然，他们中也有部分人存在着对企业现有劳动报酬、员工福利不满，认为企业目前的薪酬达不到他们的理想要求，加上金融危机，企业没有订单，大部分职工在家待产歇工，而德阳二重公司又在大面积招工，造成我公司部分人事代理员工跳槽。
3、人事代理人员的居住情况。
尽管企业对招聘进来的人事代理人员进行了妥善的安臵，但毕竟住宿条件有限。
人事代理人员逐渐不满足于居住在企业安排的住所中，不少人选择了租住企业职工的住房。
以货车公司为例，全公司租住职工住房有20户，租住这些房屋的主要是恋人、夫妻及同事合租，入住者一般在2人左右。
在5·12大地震后，企业为保证受灾员工的住所对企业职工的房屋进行了调查，很多出租房被清退。
对此，他们也能理解并配合企业的工作，顾全大局。
但随着企业人事代理人员的增多，对住房的需求也会越来越大。
同时，在企业工作几年后，不少人事代理人员也到了适婚年龄，需要组建家庭，如何解决住房便成为其当前迫切需要解决的问题。
而现在的情况是人事代理人员想租生活区内的出租房而不能租（只能采用其他渠道租住），想购买生活区内的商品房但又暂时不能过户。
三、人事代理员工思想问题的原因分析
1、就表面而言，工作环境艰苦、工资待遇偏低以及用人机制的不尽完善是导致青年员工思想问题的直接因素。
从实际情况来看，一方面，人事代理员工普通是在公司一线工
作、生活环境大多比较艰苦，工作时间又长，青年员工找对象难。
另一方面，由于种种原因，当前我们企业基层一线的工资待遇普遍增长较慢，总体水平偏低，而现在的人事代理员工受大环境的影响，往往把工资待遇的高低看作是自身价值的体现，并且对工资不能离退休职工一样按年增长、经常加班却没有加班费、机关与基层以及不同工作岗位之间的工资差距拉不开、多劳多得体现不明显等现象持有异议；加之一些班组由于管理等原因而出现不同程度的态度恶劣、简单粗暴，扣罚款重，极大地伤害了人事代理员工对企业的感情。
再者，有不少人事代理员工都是来自家庭条件较差的农村，为上学他们多方借款，迫切需要挣钱还债。
此外，近年来，虽然企业用人制度改革不断取得实效，但仍然存在一些不完善的地方。
比如：
有的单位在选人用人上统筹协调力度还不够大，任人唯亲、论资排辈的现象仍然存在，公平竞争、唯贤是举的人才使用氛围尚未完全形成；有的基层领导在管人上方法简单粗暴、不科学，没有形成一套奖优罚劣的合理机制，人的积极性没有很好地调动起来；还有的对人事代理员工重使用轻培养，不能很好地协助他们对自身的成长、培训、发展做出合理的职业生涯规划等。
2、深挖根源，市场经济的负面作用和不良的社会风气是导致青年员工思想问题的根本因素。
由于受到国际金融危机、多元文化的消极影响以及信息时代的冲击等社会大环境的影响，人事代理员工的市场经济意识日益增强，重功利、讲实惠的观念愈来愈强，导致他们的价值判断标准从理想主义转向现实化、实用化。
这是当前我们企业一部分人事代理员工
如何建立高绩效的研发项目团队1
如何建立高绩效的研发项目团队
组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使工作团队（WorkteamOrTeamworking）在目前的企业界成为人们所热衷讨论的话题，它和经营过程重构（BPR）一样是自九十年代以来企业界和理论界的一个热点。
企业的研究和开发（R&D）是企业的未来，这点已经毫无疑义。
企业如何保证研发项目的快速和顺利的完成，现阶段研发项目团队也就成为理论界和企业界关注的重点。
如何更有效地对团队绩效进行管理和激励，是摆在大家面前的难题。
笔者根据自身在企业的经验和感受，对研发项目团队的绩效管理进行探析。
一、团队的定义及其特征
1、团队的定义
斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组[1].他对团队的理解主要是团队的协作效应。
麦肯锡顾问卡曾巴赫（Katzenbach）则是从团队的任务角度提出团队的含义：
"团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2]."他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。
对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异，我们认为：
团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
2、团队的特征
作为一支高效团队，斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：
一是明确的目标。
团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。
团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作;三是相互间信任。
每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑;四是共同的诺言。
这是团队成员对完成目标的奉献精神;五是良好的沟通。
团队成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能。
高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导。
高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属;八是内部与外部的支持。
既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作
效应，因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。
工作群体与团队的差别之处：
第一，关系期望。
团队相对于工作群体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。
在团队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。
第二，沟通结构。
团队相对于工作群体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。
第三，运作方法。
因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。
第四，亲近程度。
在团队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。
而多数工作群体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。
二、绩效管理的概念和发展趋势
绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。
如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么它就是一种管理员工贡献的方法。
绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。
知识经济时代的绩效管理出现出以下发展趋势：
趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。
在整个管理过程中，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。
趋势二，从静态导向到互动导向过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。
趋势三，从薪酬导向到发展导向过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。
趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。
趋势五，从硬性导向到柔性导向过去的绩效评价更多地采用固定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。
趋势六，从单向导向到多向导向绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。
三、建立高绩效的研发项目团队
（一）研发项目团队取得高绩效的条件
（1）研发项目团队中成员的相互信任
对于研发项目团队，信任的重要性是无可质疑的，主要体现以下几个方面：
1它横越团队的整个生命循环过程。
新团队需要信任才能起步;信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂;当团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传（利普耐克等，2002）;
2促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本;
3团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高;
4团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权;
5团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度;
6团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。
（2）合适的研发项目团队规模规模越大，使人顺从的无形压力也就越大，以至人们产生了大家意见一致的错觉。
当团队规模大到一定程度时，就会有部分人没有角色可演，结果他的性格特征也就变得越来越不明显，使得团队中个人变得不成熟而不能做出积极的贡献。
另一方面，过小规模的团队，则会造成信息传递的不充分，而且更加容易出现权力独断者。
因此，理想的团队规模只能是各种对立因素折中以后的结果，当然也应根据研发项目的难度有直接关系。
（3）实现研发项目团队内部的信息和知识的共享互补性的技能使成员间拥有的信息和知识的重叠度低，而每个人拥有的人力资本都是异质的，这使团队通过内部知识和信息的共享带来潜在收益成为可能。
但要实现团队内部的信息和知识的共享，关键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息要求来说是必要的，它才会有意义也更有可能。
若一方的信息和知识对另一方的职业发展没有相关性，则成员间的信息和知识的共享将成为空谈。
（4）适当的研发项目团队授权适当的团队授权有以下几作用：
l从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速做出既快又好的反应，可以加快决策的速度;促使管理人员更有效地利用时间;最大的使用组织内可以利用的经验和才能;提供更有效的决策方案，提高了组织的创新力和顾客满意度。
2从管理人员角度看，团队授权使团队领导的影响和效率增强了，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。
3从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训;它有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织的归属感。
（5）保持研发项目团队成员适当的流动性在挑选团队成员时，许多人加入团队是出于经济方面考虑，若加入团队后没能够得到预期的效用，人员的流出也是必然的;必须考虑一定的淘汰机制，激活人力资源，对不能适应团队发展的成员进行相应的淘汰。
（二）建立研发项目团队的绩效管理体系
我们认为由团队领导来考核团队成员的努力，而不是传统的由相关部门领导或人力资源部来考核，因为他们比较了解团队成员的工作情况及其在团队中的重要程度。
所以据此建立研发项目团队的绩效考核体系。
1、先做好绩效计划
绩效计划是设定研发项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与研发项目团队目标结合起来。
在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。
为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企业应成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：
总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源部经理。
考核委员会是对研发项目本身的进展和成果进行考核，同时也对研发项目团队领导进行考核;研发项目团队成员由团队领导进行考核。
2、要重视绩效辅导
绩效辅导是指在日常工作中对绩效的监督与沟通，以改善员工的知识、技能和态度的目的。
绩效辅导是连续的、非正式的、双向的、为项目团队成员提供不间断的反馈。
辅导的主要目的是及时帮助项目团队成员了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。
在必要时，由团队领导指导项目团队成员完成特定的工作任务，并使工作过程变成一个学习过程。
3、绩效考核
建立研发项目团队的绩效考核指标。
为突出重点目标，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意，应考虑权重。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。
权重是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同考评主体评价时的相对重要程度。
研发项目团队成员考核的主体是团队领导和其他成员。
确定单项指标的评分值：
权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。
每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。
权重可以作为资源分配的导向依据。
绩效考核维度主要有：
1）绩效维度（权重80%）：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果
2）能力维度（权重10%）：
指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括：
★人际交往能力（建立关系、团队合作、敏感性）。
★影响力（说服力、影响能力）。
★沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通）。
★判断和决策能力（创新能力、解决问题能力、推断评估能力）。
★计划和执行能力（准确性、效率、计划和组织）。
3）态度维度（权重10%）：
指被考核人员对待事业的态度和工作作风，包括：
★工作纪律性：
工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
★服务态度：
对相关人员服务过程的态度。
研发项目团队的绩效考核时间，原则上是以研发项目的周期为基础的，根据研发项目的周期将考核的时间与研发项目的阶段对应，每完成一个阶段就进行一次考核。
当然也可进行月或季度考核，应以研发项目的性质为准。
笔者所在的服务企业考核时间取的是前者。
态度、能力
指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的研发项目而有所取舍。
由于考核的指标基本是定性指标，我们考核打分均分为A、B、C、D四级打分：
等级ABCD
定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标
得分10075500
4、进行绩效强化
通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。
绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核价结果都需要通过绩效面谈，对员工进行反馈。
根据研发项目的大小建立一定的项目奖励基金，项目完成有项目完成奖;考虑到对团队成员的激励，从奖励基金中拿出50%（可调整）作为项目阶段奖励，按项目完成阶段设定一定的奖励。
研发项目团队成员在未达到阶段成果时只能拿相应岗位的基本工资。
绩效考核的评定结果主要有几方面作用：
更加合理调整和配置团队成员;提薪、奖励;教育培训、自我开发、职业生涯。
5、绩效发展
绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。
通过确认长处、发展需求、准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。
加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。
四、小结
通过研发项目团队的绩效管理，在团队内部建立和实现达到高绩效的条件，只有这样才能从根本上保证研发项目的顺利和及时完成。
理论和实践都已证明，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。
企业的研究和开发是企业的未来。
而实行研发项目团队是搞好项目研发的非常有效的手段。
根据笔者在相关企业的经验，研发项目团队绩效管理实施的好坏，关键在于管理人员对绩效管理体系的认识是否到位，是否具备相关的素质，这是建立研发项目团队绩效管理体系最难的地方，特别是团队领导的认识和素质至关重要。
因此，企业在建立研发项目团队绩效管理体系之前，首先要进行广泛地培训和研讨。
最后需要指出的是，本文只是在团队管理方面做些尝试性研究。
实际上，团队管理涉及的内容远不止本文所讨论的这些内容，如何培养团队精神，如何实现团队内外部有效的沟通和信任，团队人员的挑选和培训，团队的冲突管理和协作，如何实现有效的团队学习等问题都是值得研究的。
我们希望借此文能起到抛砖引玉的效果，引起更多人对团队管理的关注，为中国企业成功地运用团队提供更多有益的思路和建议。
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