强企重在精细化管理.docx

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强企重在精细化管理

 强企重在精细化管理

             ——全面推行精细化管理第三阶段动员会上的讲话

为了提升公司经营管理水平，提高经济效益，2006年4月份，我公司开始推行以“全面提升管理水平、提高经济效益、改变公司形象”为主题的精细化管理工作。

4月初至5月中旬的精细化管理的宣传、教育、动员阶段，我们开展了形式多样的宣传和培训，对公司员工进行了广泛的动员，制订和印发了《全面推行精细化管理实施方案》（以下简称《实施方案》）；5月份至9月初的查找问题阶段，修订了公司管理制度汇编，绘制了公司各项业务的流程图，各单位根据《实施方案》的具体要求，结合本单位实际情况，制定了精细化管理的实施细则。

管理制度的进一步完善和各项业务的流程化为精细化管理后续工作的开展提供了制度上的保障，各业务部门实施细则的制定明确了我们后续工作的主要内容，为精细化管理的全面实施打下了良好的基础。

在前期的工作当中发现，我们有些部门对精细化管理不甚了解，提出的实施细则偏离了我们的工作目标，甚至有极少数同志对这项工作的推行有强烈的抵触情绪，消极工作，思想上重视不够，工作中拖拖拉拉，影响了公司精细化管理整体工作的开展。

在今天的会议上我们要深刻分析和总结前期工作当中出现的问题，进一步明确推行精细化管理的目标，提出下一步工作的具体要求。

一、前期工作中反映出来的问题

1、推行精细化管理的目标不明确。

在前期的工作当中有些人对推行精细化管理的目标理解不够透彻，换句话说，就是不知道我们推行的精细化管理是什么，工作目标都没有弄清楚，又怎么能够根据自己的具体工作去做相应的目标细分呢？

推行精细化管理没有一成不变的模式可以借鉴，不同的企业和不同的管理部门在推行精细化管理的过程当中要结合自身特点开展具体工作，根据我公司的实际情况，我们要围绕提升管理水平，降低成本，提高企业效益这个中心来开展现场管理、预算与成本管理、资产管理、人力资源管理、科研技术管理、质量管理、基础管理、安全管理、企业文化管理等具体工作，从点滴抓起，从细节入手。

2、推行精细化管理的意识不到位。

有人说“推行精细化管理是领导的事情，领导怎么安排我们怎么做”；

有人说“企业都这样了，不在增加军品任务上下功夫，却大做表面文章，精细化管理能拯救企业吗？

”。

以上两种观点说明我们的宣传、培训工作没有做到位，精细化管理工作还没有被我们的员工普遍接受和认同，大多把这项工作当成一项任务在干，甚至还存在抵触情绪，没有主动思考、大胆创新、积极实践。

我们企业历经五十多年的发展，形成其特有的历史传统、企业文化和管理模式，在相当长的历史时期，我们面临的是封闭的市场环境，作为特种行业受到“审批制”的保护，无所谓竞争，在对外交流过程中大多数情况下处于“甲方”的地位，上述明显计划经济的特征渗透到我们员工的意识当中，体现于生产经营管理当中的概念式和教条化，缺乏针对性、前瞻性、可操作性，缺乏对管理过程的计划和控制。

目前剧烈的市场竞争要求我们的企业管理必须注重事前评估、过程控制、事后反馈和跟踪服务，要求我们的领导和每一位员工充分认识到精细化管理的重要性和必要性，改变“等、靠、要”的惰性思维，改变企业粗放式的管理，实现集约式管理，积极参与到精细化管理的变革当中。

3、推行精细化管理的态度不端正。

在管理制度修改的时候，没有结合具体工作的实际操作情况进行科学化、规范化和合理化的修改，应付了事，最终导致了规章制度是一码事儿，实际操作是另一码事儿。

在业务流程图绘制和修改的过程当中，部分单位没有按照要求参照现行的管理制度，结合工作实际来绘制流程图，照搬照抄原有的流程，不考虑是否具有可执行性和合理性。

我们一直强调，管理制度的修改不能脱离实际工作现状，高屋建瓴，也不能停留于现状，裹足不前，公司的管理制度要具有规范性、科学性、合理性、前瞻性、可行性；业务流程要与管理制度相一致，管理制度和业务流程的实施要能够促进工作的有效开展。

管理制度和业务流程是精细化管理实施的重要内容，我们的管理人员和广大职工要充分认识到制度的保障作用和业务流程的规范作用，任何忽视和抛弃制度和流程干工作的态度，会使我们的工作无章可循，增加工作的复杂性和难度系数，阻碍精细化管理的有效实施。

二、精细化管理的内涵

1、精细化管理的概念。

精细化管理首先是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。

精细化管理，是企业为提高效率、效益为目的，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

精细化管理的首要特征是注重细节，“天下大事，必作于细”，具体表现为领导决策的科学性、工作计划的全面性、组织方式的合理性、流程控制的精确性、激励考核的执行性。

推行精细化管理，首先工作态度要精心，工作方式要细心，整个过程要尽心。

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。

2、精细化管理的目标。

结合我公司实际，我们推行精细化管理的整体目标是“提升企业管理水平，降低生产经营管理成本，提高经济效益”，以达到实现“一流的团队、一流的管理、一流的产品、一流的企业”的美好愿景。

《实施方案》提出了精细化管理的具体要求：

在生产上“精谋细划”，在经营上“精打细算”，在管理上“精雕细琢”，在科研技术上“精益求精”，在职责定位上“精确定位”，以实现经济效益上的明显改观，公司内外形象的彻底改善。

“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。

”推行精细化管理，“细”是前提，“精”是加工过程，“细”指我们对每一个环节进行细致入微的分析，“精”指对细致分析的结果进行提炼，保留和完善必不可少的环节，摒弃多余的环节，向管理要效益，时刻以降低成本和提升管理水平为直接目的，提高经济效益为根本目的。

3、精细化管理的实现途径。

（1）管理制度规范化。

制度是管理的基础。

公司现有的管理制度汇编、质量管理程序文件、员工守则和各单位的工作制度构成了我们的管理制度体系，精细化管理的内在要求决定了我们必须建立一套完备并且可操作的管理制度。

应制定以“计价管理、客户管理、采供管理、账期管理、售后管理”为主要内容的业务管理制度；以“质量管理、周期管理、成本控制、设备维护”为主要内容的生产管理制度；以“员工聘用、绩效考核、岗位培训、薪酬分配”为主要内容的人力资源管理制度；以“投资管理、预算管理、资金管理”为主要内容的财务管理制度等企业基本法。

这些制度应含义清晰、表述明确，能定量化的尽可能采用定量方式并用数据和图表来表示，使制度通俗易懂，理解单一。

针对各管理部门，应制定部门工作职责，明确各管理部门的工作内容。

简单地说，就是明确某一个部门是“干什么的”。

要特别注意各部门职责不能交叉，避免职责不清而责任不明。

工作职责的履行是建立在各管理岗位履行岗位职责的基础上，因此还应以岗位说明书的形式制定岗位职责，明确各岗位的工作内容、领导关系及任职要求。

各项管理制度要随着生产条件和企业环境的不断变化而进一步发展和完善，为公司的生产经营管理提供强大的制度保障。

（2）具体工作流程化。

流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细分为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。

精细化管理，必须贯穿流程管理的思想，以流程化为方式，以“工作流”为载体，从流程的启动、分配、作业、监控、评价等细节工作形成连续的“流水线”，把各岗位紧密衔接起来，实现无缝管理。

特别要要求对每一个产品都要在作业前进行技术、工艺审核，在作业中进行质量控制，在作业后进行产品质量的评估确认。

工作流程应科学论证，确保正确并符合企业实际。

工作流程应以框图为形式并配以流程说明书，以求直观地展示整个业务工作过程及各工序之间的关系。

制定工作流程的目的是使企业业务工作避免因人而异、因时而异、因产品而异，始终在规范有序、优质高效的状态中运行。

简单地说，就是明确某一项业务工作必须“按怎么样一个程序来完成”。

对于每一个具体的工序，应当制定作业指导书。

作业指导书的作用是使操作者明确某一项操作作业“具体做什么”——操作内容，“具体怎么做”——操作顺序（先做什么、后做什么）、操作的技术、工艺要求，“具体做到怎么的结果”——产品质量标准，使得操作作业标准化并确保产品合格。

精细化管理要求执行工作流程与贯彻9001质量管理体系结合起来，不断改善与完善，不断推进与提高。

（3）工作指标数据化。

精细化管理强调精确化、数据化。

虽然我们近年来在加强企业管理上下了不少工夫，采取了不少措施，但仍处于经验型、粗放型阶段，管理流程缺乏量化、细化、精确化的控制和考评，在一定程度上削弱了管理效能，影响了经济效益。

精细化管理就是把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，建立全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，在各层面尽快形成“职责无缺项、工作无漏洞、岗位有标准、事事有规范、人人有责任、天天有考核”的工作体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控、在控。

（4）工作手段信息化。

工作手段信息化是企业现代化和市场化的内在要求。

必须有效地利用现代高科技手段，集先进管理理念与现代网络技术为一体，利用信息技术改造落后的工作手段和工作方法，从而实现管理的科学化、现代化；加强信息整合，实现部门、应用系统和设备之间的有效协调，利用共享的数据、畅通的信息流，通过“科技加管理”，提高精细化程度。

工作手段的信息化包括生产作业条件的信息化、财务管理系统的信息化、绩效考核体系的信息化等涵盖企业生产经营管理多方面的内容。

工作手段的信息化是精细化管理各项标准实施的内在要求，合理运用先进的工作方法和信息技术，能够规避工作当中的随意性和主观性，使我们的决策和实施更加客观和切合实际。

（5）绩效考核严格化

我们公司的绩效考核体系，从体制上说相当完备，涉及到了公司生产经营的各个方面，但是从效果来看，没有能够很好地调动员工工作的积极性。

问题出在哪里？

我们的执行环节！

首先我们天天倡导要“以人为本”，却很少在绩效考核和实际工作当中予以体现；其次“奖惩分明”贯彻不力。

企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。

建立一套以“人本管理”为基础的系统的、完备的奖惩机制。

精细化管理要求我们的考核机制必须是闭环考核。

闭环考核要一级对一级，层层考核。

闭环考核既要有岗位作业最终结果的实绩考核，也要有作业过程的跟踪考核，只有这样，才能发现岗位作业过程中的经验和失误纰漏，揭示定标的误差和缺陷，为调标、升标提供依据。

同时，闭环考核必须做到认真细致、客观公正、民主公开。

精细化管理的推行要求我们必须赏罚分明。

古人云：

信赏必罚，其足以战。

我们的绩效考核机制要发挥两种作用：

一是激励作用，一是制约作用。

这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的稳定性，形成长效机制。

让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠；让企图混天度日的、粗心大意给企业带来不良影响，甚至破坏企业生产经营的得到应有的惩罚。

只有严格考核，将奖励和惩罚落到实处，才能保证规章制度的严肃性，最大限度地调动员工的积极性和主动性。

精细化管理推行的驱动力是与收入挂钩。

企业在市场经济条件下运作，一项制度、一种管理方法在好，如果不与员工收入挂钩，也会显的苍白无力。

只有运用经济杠杆的驱动作用，实现责、权、利的统一，才能保证其长久的生命力。

三、全面推行精细化管理第三阶段的步骤和具体要求

1、步骤：

在推行精细化管理的前两个阶段，我们制定了《实施方案》，明确了我们的工作目标和具体工作部署，各单位也制定了各自的实施细则，第三阶段的主要工作是认真贯彻和执行《实施方案》，落实各自的实施细则，具体分为以下四个步骤：

第一步，分析诊断。

各部门、每位员工都结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。

按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制定出针对性强、操作性强的改进措施。

第二步，实施整改。

针对查找出的问题，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，能合并的合并，能撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能；根据各部门的工作者职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配合工作人员，该充实的充实、该精简的精简，实现员工工作的快节奏、高效率。

同时，根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范繁荣操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。

第三步，整合提炼。

实施整改完成以后，要“回头看”，认真评估实施效果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全力推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏，实现管理水平的有效提升。

在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理方法。

第四步，持续改进。

针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

2、具体要求：

（1）观念引导，加强学习。

企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。

要广泛宣传，营造氛围，培植意识。

精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。

各部门充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，采取“走出去”、“请进来”等方式，向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；倡导员工学习《精细化管理》系列书籍，动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，使精细化管理成为员工的自觉行动。

（2）目标细分，责任到人。

目标细分是工作开展和实施的基础。

目标细分首先要求目标分解的精细化，既把年度目标依次分为季度目标、月度目标、周目标、日目标。

每一天要做什么，都要心中有数；其次要求目标落实的精细化，要将目标任务分解到分管领导、部门及个人，不拖拉，不扯皮，以确保总目标的实现。

（3）积极整改，过程控制。

在整改过程当中不要瞻前顾后，要有“敢于捅娄子”的精神，大胆找出工作中存在的不足之处，全面分析，严格按照《实施方案》的具体要求积极整改。

精细化管理注重对过程的控制。

要细分工作环节，制定科学合理的工作计划，按后按照“事事高标准，处处严要求，工作无差错，小事不放过”的精细化管理要求，在每个工作环节中把每一个细节做好。

（4）事后监督，厉行考核。

建立层次分明的监督体系，每项工作完成后，每一级主管领导和主管部门要认真执行监督程序，做好监督工作，将完成情况和工作计划进行比较，依照考评体系的标准做出评价，将优奖劣惩落实到位。

四、推行精细化管理需要注意的几个问题

1、推行精细化管理要防范几个陷阱。

（1）数字陷阱：

精细化是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。

企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。

同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。

（2）效率陷阱：

推行精细化管理要防止盲目的规模化和全面化。

精细化不代表所有的工作都要一锅端，不代表工作没有侧重，要抓住重点，分步实施。

为了追求精细化，往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现。

这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，还在于决策者的经验与知识，这又是偏离精细化的一个问题点。

（3）执行陷阱：

精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。

但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。

往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

2、推行精细化管理要以专业化为前提。

精细化管理是用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。

它以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段,把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

专业化是精细化的前提。

我们知道,在同等条件下,要想把事情做得精，就必须把有限的资源投入到最能产生效益的事情上去。

“与其多挖井而不及泉，不如深挖一井”，这句话准确到位地描述了把有限资源集中投入的思想，把这种原理运用到企业上,就是要企业走专业化的发展道路。

对公司来说要明确公司的核心产业、主导产品和发展方向；对每位员工来说要明确自己的核心业务和奋斗目标。

这也是精细换管理中“精”的具体体现。

3、推行精细化管理要认真落实以人为本的理念。

精细化管理要充分挖掘人力资源，调动员工的积极性、创造性，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。

首先我们每推行一步精细化管理，都要对员工进行教育，讲清道理，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为，从而达到统一思想，统一行动的目的。

激发员工以满腔的热情投入到自己的本职工作之中，以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性。

离开了广大员工的认同和支持，精细化管理就无从实施，再好的理念和措施也将成为空谈，因此各级领导要充分重视“人”的作用，采取各种方法挖掘员工的创新力，从干部职工的切身利益出发（包括近期利益和长远利益），只有员工看到了实惠，看到了希望，才能成为理解、支持、参与精细化管理的原动力和主体，才能给企业带来更多的效益和竞争力，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。

4、推行精细化管理要科学定位，循序渐进。

我们实施科学化、精细化管理，不是要抛弃流程再造、9000、学习型组织另起炉灶，恰恰相反，而是要将这些管理思想和方法融会贯通，兼收并蓄。

说到底，精细化管理、流程再造的协同与集成、9000质量管理体系的规范化、学习型组织的系统思考等管理思想，同时也是精细化管理的题中应有之义，它们一脉相承，相融相通，需要我们在工作中举一反三，触类旁通。

推行精细化管理是一项长期的、复杂的管理工程，不可能是一蹴而就的。

精细化管理没有终点，要一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。

五、总结

最后，我对大家在今后的精细化管理工作提出四点希望：

一要严格要义，精细流程，强势推进。

各单位要深刻理解精细化管理的要义，从完善、细化规章制度和工作标准入手，通过对现有规章制度的整合，形成一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程，以及各个专业要求的工作标准和管理制度，做到每一人、每一事、每一天、每一处都有标准，同时，要不等不靠，全面铺开。

二要把握关键，摒弃形式，真抓实干。

推进精细化管理，关键在主要领导和领导班子，要形成认识一致、理解透彻、态度坚决的良好氛围。

遇到问题处理要果断，对推进精细化管理不执行的要坚决处理，不能姑息。

在摒弃形式上，存在的最大问题就是不严不细，同时，不能搞花架子，对此，要有正确的理解和认识。

不争论、不议论、不推诿、不埋怨，看好自家的门，干好自己的事，要真抓实干。

三要统一认识，坚定信心，扎实推进。

精细化是一种科学的管理方式，能够改变我们的行为，在这个过程中，人人都是管理者，人人又都被管理，要注重过程管理和自主管理，使大家做到领导在与不在都一样。

各单位要研究问题，掌握事物的发展规律，把各项工作认真全面地排一排，围绕创造美好的生活环境、和谐的政治环境、丰富的文化环境、安全的工作环境开展工作，不利于工作的事情不要做。

四要结合实际，统领工作，全面提升企业管理水平。

要用精细化管理统领各项工作，与原先的企业管理、安全工作、动态考核等有机结合起来。

要根据实际，延伸工作，通过推进精细化管理，进一步挖掘劳动组合、资源配置、工艺流程等方面的潜力，提高企业的管理水平。

同时，要加强监督，促使精细化管理工作的健康、规范、扎实推进，实现“提升企业管理水平，降低生产经营管理成本，提高经济效益”的目标。