沃尔玛物流配送doc.docx
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沃尔玛物流配送doc
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无与伦比的物流配送中心
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零售连锁物流 沃尔玛 物流配送 物流配送中心
沃尔玛物流配送中心
摘要：
沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。
之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。
无与伦比的物流配送中心
通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身。
沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。
之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。
这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。
早在1969年，沃尔玛就在公司总部所在地，建立起第一间物流配送中心（DistributionCenter,DC），集中处理其高达40%的商品配送。
随着沃尔玛不断地发展壮大，物流配送中心的数量也在不断地增加。
第二个物流配送中心成立于1975年，约1?
4万平方米，它承担了商品的仓储功能，充当了一个转运站的角色，统一接收供货厂商送来的大宗货物，经检测、编配后再转移到沃尔玛的送货卡车上。
到20世纪80年代末，沃尔玛的物流配送中心已增至16个；20世纪90年代初达到20个，总面积约为160万平方米。
如今，沃尔玛已建立起100多个物流配送中心，为全球5300多家门店提供物流配送服务。
沃尔玛集团全球销售的80000多种商品的85%都由这些物流配送中心集中供应，而其竞争对手只有50%~65%的商品集中配送。
==沃尔玛物流配送中心的规划原则
在建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛就意识到：
有效的商品配送是保证达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
沃尔玛早就清楚地意识到：
物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货（降低采购成本）变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济，更便于各门店的接收，使各门店能一次性地收到各自需要的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。
沃尔玛在美国本土的成功经验是：
任何地点都要有同样的物流配送运营体系。
一般来说，货物会送到沃尔玛各区域物流配送中心，再送到终端客户手中。
沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本、减少时间、提高效率。
在美国，沃尔玛有完整的物流配送体系，全天候24小时配送，并且各物流配送中心都采用了最新的储运及物流信息技术。
虽然沃尔玛有不同类型的物流配送中心，但它们的成本都非常低廉，工作效率却很高。
比如，沃尔玛的服装物流配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。
沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货厂商降低成本。
沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的物流配送中心：
“一个面积为110000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。
你再把自己能够想像到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。
”
这应验了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一句话：
“比对手更好地控制成本。
”沃尔玛把货品送到门店的物流配送成本只相当于销售额的3%，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%。
也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，由于沃尔玛无与伦比的物流配送中心，就可以比竞争对手多得2%的利润。
==沃尔玛六大类物流配送中心
（1）沃尔玛干货物流配送中心
主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。
目前这种形式的物流配送中心在沃尔玛最多。
（2）沃尔玛食品物流配送中心
包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
（3）山姆会员店物流配送中心
这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的物流配送中心。
由于这种门店1983年才开始建立，数量不多，刚开始有些门店使用第三方物流配送中心的服务。
考虑到第三方物流配送中心的服务费用较高，沃尔玛后来用自行建立的山姆会员店物流配送中心取而代之。
（4）沃尔玛服装物流配送中心
不直接送货到店，而是分送到其他物流配送中心，再统一组装配套配送。
（5）沃尔玛进口商品物流配送中心
为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他物流配送中心。
（6）沃尔玛退货物流配送中心
接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣门店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
==沃尔玛物流配送中心的作业流程与运营管理
在沃尔玛的日常物流配送作业中，大宗商品通常由铁路送达沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。
每店一周约收到1~3卡车货物。
60%的卡车在返回物流配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品（俗称为“公交车方式物流”）。
这样的集中配送为沃尔玛节约了大量的物流成本。
据统计，早在20世纪70年代初，沃尔玛的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。
同时，集中配送还为各门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并能更好地控制存货。
如今，沃尔玛物流配送中心的运行完全实现了自动化。
每个物流配送中心约10万平方米，相当于10个足球场大，占地约60平方公里。
物流配送中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。
每种商品都有条形码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。
商品在物流配送中心停留的时间总计不超过48小时。
物流配送中心每年处理数亿次商品的进出库，而99%的订单都准确无误。
我在自己的专著、论文和全国巡回演讲中，常称沃尔玛的物流配送中心为“神奇的无与伦比的配送中心”。
总之，沃尔玛的物流配送中心夯实了其“天天低价”的营销策略基础。
==沃尔玛物流配送中心对其经营的主要贡献
美国经济学家斯通博士，在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例：
沃尔玛是1?
3%，凯马特是3?
5％，西尔斯则为5％。
在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康地发展的重要程度是75%的话，那么物流几乎占了余下的25%。
因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。
沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。
例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次；沃尔玛的门店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。
若急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及!
同时，沃尔玛的货架总能保持充盈，并能随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手，所有这些都使得沃尔玛享有不可替代的竞争优势，在零售业市场中拥有独特的核心竞争力。
早在1990年，沃尔玛就有14个物流配送中心，如今已发展到100多个，这些物流配送中心规模已多达10多万平方米，作业高度自动化，每天可配送150卡车货物，卸下160卡车货物，向150家门店运输。
1993年，沃尔玛只有2440家门店，却可获利23亿美元，而美国第二大零售商凯马特虽有4274家门店，却亏损97万美元。
其实，沃尔玛的利润是以其配送体系所创造的低成本为基础的，所销售的商品85%是由沃尔玛自己的物流配送中心提供的，其配送成本一直以来都低于行业平均配送水平的50%。
==沃尔玛在美国本土的物流配送中心
沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服务，日处理量为20多万箱。
每个配送中心分为三个区域：
收货区、拣货区和发货区。
在收货区，用叉车卸货，先把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描器识别运输单和货物上的条形码，确认匹配无误后才进一步处理，有的要入库，有的则要直接送到发货区，称为直通作业，以节省时间和空间。
在拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。
白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签，然后用手持式扫描器识读。
根据标签上的信息，计算机随即发出拣货指令。
在货架的每个货位上都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数量。
当拣货员完成该货位的拣货作业后，按一下“完成”按钮，计算机就可以更新其数据库。
在发货区，装满货品的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。
每个配送中心约有10万平方米的建筑面积，200辆车头，400节车厢，13条配送输送带，配送场内设有170个接货口。
每个配送中心都是24小时全天候运转。
沃尔玛的配送中心一般都设在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或称为“运输半径”为320公里。
商品有4万多个品种，主要是食品和日用品，旺季库存7000万美元，淡季4000万美元，年周转库存24次。
畅销品占60%，库存超过180天为滞销。
零售店库存为其销售量的10%。
沃尔玛的供应商将商品送到沃尔玛的物流配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印标有门店代号的标签。
整包装的商品直接由货架送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。
一般情况下，商圈内的门店要货，当天就可以将商品送出。
在沃尔玛的物流配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。
物流配送中心有600名～800名员工，提供24小时不间断的服务。
这些商品通过长约13?
7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。
激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家门店定购任务的卡车。
任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200000件商品。
沃尔玛的集中物流配送中心是相当大的，而且都是平房，之所以都是平房，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能快速流动，以最大限度地缩短配送周期，加快物流速度。
沃尔玛希望产品能够从一个门进去，马上又从另一个门出去。
如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的物流配送中心都是非常巨大的平房。
沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常快速地进行流动，对它的处理不需要重复进行，都是一次到位。
比如说，在某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。
如果处理好几次，这个成本就会提高。
沃尔玛采用这种传送带，运用货物无缝衔接的物流形式，就可以尽可能减少物流成本，加快物流速度。
沃尔玛所有的物流系统都是基于UNIX系统的配送系统，通过传送带、巨大的开放式的平台、产品代码以及自动补货系统和激光识别系统来进行。
所有这些加在一起，就为沃尔玛节省了相当可观的物流成本。
沃尔玛每星期可以处理的产品是120万箱。
沃尔玛的门店众多，每家门店的需求各不相同，这家门店也许需要这种产品，那家门店可能又需要另一种产品。
沃尔玛的物流配送中心能够把产品根据门店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。
这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的门店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?
传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，黄的，员工可以根据信号灯的提示，来确定商品应被送往哪个门店，并来拿取这些商品，将取到的商品放到一个箱子当中。
这样，所有这些门店就都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货物。
沃尔玛的物流循环没有结束，也没有开始，它实际上是一个循环的过程，是一个圆圈。
在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环可以涉及到任何一点。
顾客永远是第一位的，因此，沃尔玛的物流循环就从顾客的需求开始。
比方说，顾客到沃尔玛美国的一家门店给孩子买尿布，物流是循环往复的，在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。
系统当中的可变性使得卖方和买方（工厂与门店）可以对顾客所买的东西进行及时的补货。
这个系统与物流配送中心联系在一起，物流配送中心从供应商那里就可以直接拿到货。
沃尔玛的物流配送中心实际上起一个中枢的作用，供货厂商只提供商品给物流配送中心，而无须直接供货给门店。
如果提供给每家门店的话，那就太困难了。
因此，沃尔玛的物流配送中心可以为供货厂商减少很多成本，他只需要送到物流配送中心就可以了。
沃尔玛的进货渠道很多，在美国也有专门进货的物流配送中心。
比方说，若希望在一个固定时间内进货，就可以采取大批量的进货方式。
沃尔玛有一个内部配送系统，所有相关货物都要通过这个系统送达，有效地降低物流及采购成本。
==沃尔玛自营车队确保物流低成本高效率
多亏了沃尔玛等公司的货车运输业，华盛顿县和本顿县的一些城镇，才变得越来越繁荣。
——美国前总统比尔·克林顿《我的生活》
沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售，它建立了自己的运输车队，专司货物配送，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的物流配送服务。
沃尔玛的车队一年能运送75000吨货物。
同时，通过建立运输网络，一辆卡车能够到不同的物流配送中心去。
沃尔玛还把车队和司机当成向顾客展示公司形象的重要渠道。
沃尔玛的机动运输车队使其供货系统拥有无可比拟的优势。
沃尔玛拥有2000多辆运输卡车，保证货物从仓库到任何一家门店的时间不超过48小时，相对于其他同行业门店平均两周补货一次，沃尔玛可保证门店货架平均一周补货两次。
沃尔玛运输策略，主要是通过集装箱运输，因为低于集装箱容量的运输是不经济的。
沃尔玛也有夜间运输，事先制定运输计划，与用户做好沟通，确保配送程序非常准确，避免多余的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库。
车队是物流的核心之一，对供应链的成功运营意义重大。
车队的燃料费用相当昂贵，还需要请司机。
在整个物流过程当中，成本最高的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的成本也就越多，让利给消费者的部分也就越多。
如果你到过美国，在公路上可能就会看到沃尔玛的车队，你会看到它有多大。
16米的加长货柜，比集装箱运输卡车更长更高。
沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。
它们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于节省物流成本。
沃尔玛的车队有3700多名司机，5000名非司机的物流员工。
车队每一次运输可以达7000到8000公里，而且是300万公里无事故。
这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中很重要的一部分。
沃尔玛采用全球定位系统（GlobalPositioningSystem，GPS），来对车辆进行定位。
因此，在任何时候，调度中心都可以知道车辆到什么地方了，离门店还有多远，同时它也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到门店，沃尔玛可以精确到以小时为单位。
知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个运输系统的效率。
卡车在路上跑的费用是很高的，而且驾驶员也比较危险，可能会出事故，因此，对于运输车队来说，既要保证人车的安全，也要确保公路的畅通，来减少出事故的概率。
沃尔玛运输原则是“安全第一，礼貌第一”。
在运输过程中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机必须给予及时周到的热情帮助。
卡车司机们都非常遵守交通法规。
沃尔玛定期对车辆进行检查。
沃尔玛每辆卡车上都明显地标有沃尔玛车辆编号，如果看到沃尔玛司机违章，包括闯红灯等违章驾驶，有关人员就可以根据车上的沃尔玛编号来进行处罚。
而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛司机的，说他们非常有礼貌，而且严格遵守交通规则，还表扬这些司机对于其他开车人及时、周到、热心、友善的帮助。
这些都证明，沃尔玛的司机素质很高，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，而是成了他们的一种自觉行为。
对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省物流成本。
沃尔玛物流配送中心全天候24小时不间断地工作，它们与供货厂商和门店两边都约好时间，都按照运行的时间表来进行。
货即使晚上送到，也都能立即卸货。
这样可以对时间进行很好的管理，进而节省时间、提高效率。
沃尔玛供应链成功秘诀之五：
与供应商稳定双赢的战略
合作伙伴关系
==沃尔玛的供应商关系管理
在一种纳什均衡的情况下，所有局中人的预期都能得到满足，他们所选择的策略都是最优的。
——1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什（JohnF?
Nash）
沃尔玛主张实地考察供应商以确保及时交货
沃尔玛的整个供应战略，非常完整、非常系统，有着完善的评估体系和良好的执行能力。
沃尔玛是一家总部采购加强型的机构，采购部已被培养成像工业采购一样，同供应商一起分析成本结构，共同努力找出降低成本的有效途径。
如果是工厂供货，沃尔玛就到工厂实地考察，如果是代理商供货，沃尔玛就实地考察代理商的仓库，沃尔玛很强调到实地去核查库存能力和生产能力。
在实地考察过程中，沃尔玛也考评了供应商的新品开发能力。
沃尔玛可以与供应商合作一起开发产品，分析原材料成本。
沃尔玛总是先设置配送中心，围绕着配送中心一天车程的运输半径，再设计门店的选址；沃尔玛总是要求供应商，先送货到沃尔玛的配送中心，再由配送中心派送到各门店，这是沃尔玛历来的开店策略。
所以，早在1996年，沃尔玛就在深圳建立了盐田配送中心，在天津也建立了配送中心。
来到中国之后，对供应商的要求，依然是非常的严谨。
比如说，在所有的中国外资零售商当中，沃尔玛可能对按时交货的时间管理是最苛刻的。
当所有的订单，由门店汇总到总部的采购部，采购部再下订单给供应商的时候，在通常情况下，除了生鲜物品和日配物品之外，供应商一般都得将货品先送到配送中心，需供应商送货，先与沃尔玛配送中心预约，比如说好今天下午15点送到深圳盐田配送中心，如果你是16点才去，可能你要重新排队。
在深圳和天津，沃尔玛的供应商经过十年的磨合已经适应了沃尔玛的经营模式，专门设立了沃尔玛配送车队及沃尔玛供货小组，配合沃尔玛的交货时间管理，但是在上海要做到这些可能还需要有个过程。
另外，沃尔玛对订单的要求非常高，一张订单发出去，供应商必须在24小时之内给予确认：
能不能按照订单上面的时间送货；能不能按照订单上面的数量送货。
如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛就给你重新开订单。
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