美邦供应链的分析.doc

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邦

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应

链

的

分

析

姓名：

马雨薇

班级：

10级商学6班

学号：

41006010606

前言：

美特斯·邦威是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。

美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市。

主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。

“美特斯·邦威倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。

目前，美邦作为时尚休闲服的领头人之一，受到各界越来越多的关注，对其品牌进行分析的人也越来越多，而此次，本论文也将会从供应链的角度对其经行分析。

关键词：

美特斯邦威供应链快时尚

摘要：

现如今，美特斯邦威作为本土快时尚的领导者，其经营发展速度越来越迅猛，集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”，但是。

面对着发展迅猛的美特斯邦威品牌，其内部经营也随着时间出现了一些问题，此次就是通过分析品牌美特斯产业供应链，来找出其经营管理的不足之处，并提出改进的方法。

使美特斯邦威能够更好地发展下去。

美特斯邦威集团有限公司简介

1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。

目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、成都、西安等17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。

2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。

借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。

面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。

美特斯邦威的供应链结构

行业竞争的日益激烈和消费者对服装时尚要求的日益提高，对国际休闲服零售业的供应链管理能力带来了更大的考验，对休闲服零售商的快速响应能力提出了更高的要求。

在国内各大服装品牌中，美特斯邦威是首家把供应链管理提高到战略高度，并打造了适合自身发展的强大供应链体系的企业。

美特斯邦威的供应链结构包括以下几个方面：

一生产外包与特许加盟模式。

二高效的信息管理系统。

三第三方物流及仓储情况。

可以用一句话来概括：

去掉两头，只留品牌。

美特斯•邦威，没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。

把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯•邦威”这个品牌节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。

在美特斯•邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。

而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店。

加盟后，商品由美特斯•邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。

这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯•邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。

筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威IPO的首要目的。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯•邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。

因此美特斯•邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：

商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

而这其中的商品企划、产品设计、直营店以及加盟销售额的75%，这些正是处在供应链“微笑曲线”的两端，是属于附加值最高的部分，美特斯邦威把“微笑曲线”的中端也就是成衣制造100%外包出去，同时它也避开了成本巨大且自己所不擅长的物流业务。

美特斯邦威清楚地知道自己在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。

该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。

因此美特斯•邦威极为重视信息系统的升级和开发。

图一美特斯邦威供应链模式

图二“微笑曲线”

美特斯邦威的供应链特点

美特斯邦威的休闲时装行业背景基本上决定了其供应链上各环节的特点。

1.注重品牌建设、品牌推广和市场营销

2.营销网络建设成为重中之重

3.着力于打造符合行业特征的产品设计能力

4.坚持生产和物流运输环节外包

基于以上四点理由，美特斯邦威根据自身特点和周边地区的资源禀赋情况，因地制宜地采用了适合其发展的外包模式。

产品的设计和销售环节被保留在美特斯邦威可掌控的范围之内，而生产和运输环节都不同程度地外包于第三方。

美特斯邦威供应链现状

供应链管理的目的是通过各个节点之间的密切合作，尽可能消除一切浪费和不增值的环节，以最小的成本最大限度地满足顾客的需求，使得供应链整体效益最大化，同时保证每个成员获得各自比较满意的效益，使供应链成为真正的“共赢链”。

然而对于服装行业来说,尤其是一个以快时尚著称的服装企业美特斯邦威并没去有效地控制它的库存。

中金报告分析，美特斯邦威公司2011年底存货金额约为25亿元――仍处于较高水平，其中2011年春夏季及以前的过季产品约有15亿元。

庞大的存货意味着公司积压了大量的服装产品，且随着时间的推移，这些积压服装的价值正逐渐下降。

美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。

美邦服饰昨日公布的今年一季度报告显示，期内，公司营业收入下滑15.72%至约22.24亿元，净利润更是大幅下滑46.99%至约1.26亿元，每股收益0.13元。

值得注意的是，这种下滑趋势似乎在短期内也得不到遏制，美邦预计，今年上半年其净利依然将下滑30%~50%。

一位行业人士对《第一财经（微博）日报》记者分析称，美邦一季度难看的业绩与其加盟收入下滑也有很大关系，且终端销售平淡。

据该人士了解，该公司的加盟商整体信心不足。

美特斯邦威供应链管理问题

（1）服装供应链运作效率低下。

美特斯邦威供应链各流程单元间和各流程单元内部不平衡，供应和需求出现不匹配和不平衡，整个供应链流程很难达到在合适的时间，以合适的质量、合适的数量，运送客户所需的产品到合适的地点这样一个理想的水平。

供应链各流程单元的需求信息都直接从下游传递上来，而不是根据最终顾客需求制定计划，这使得需求预测的扩大化更加加剧。

结果是，供应链上各流程单元无法同步响应市场需求变化，而是各自朝着不同的方向运作，同时各成员企业的库存也围绕着期望库存水平上下波动，严重影响了美特斯邦威供应链的运作效率。

（2）信息资源缺少共享。

信息反馈速度慢。

从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。

供应链中的不同环节因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，通常依赖库存缓冲环节来维持，保证面辅料或商品供应过程的物流通畅，并对变化的消费需求做出快速反应。

各环节中所需的关键数据只有部分地集成和共享，故而使供应部门、生产部门无法充分地获取来自市场的反馈信息。

因此，供应、生产和需求缺乏必要的沟通，企业内部与外部之间的信息共享不够，难以真正按市场需求安排生产。

因此，不仅增加了库存成本，也不能满足消费者的需求。

（3）配送能力严重缺陷。

美邦原有渠道配送资源能够配送到门店和大区。

做电商后，对原有物流配送进行升级，形成了七大配送中心为枢纽，以各销售子公司为节点的完善的物流配送体系。

但美邦的致命缺陷是室内配送用的是第三方外包物流，自己的物流体系不支持宅配。

（4）服装业供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。

美特斯邦威供应链某些节点企业为了自身利益的最大化而损害其他节点企业的利益，严重影响了各节点之间的长期合作关系。

例如，在面料流行趋势、面辅料设计等方面，面辅料供应商很少听从设计师或销售人员的意见，而设计师们往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装设计创造力受到很大制约，进而影响市场销售状况。

美特斯邦威服装品牌经营者与品牌代理商之间，抗多于合作。

品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，最终导致将成本转嫁到消费者头上，削弱产品的竞争力，将会严重影响产品在市场上的占有率。

（5）服装分销网络不健全。

美特斯邦威具有一定量的分销渠道但比较分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明；或者自建销售网点太多，由于规划不合理而造成浪费；或是网点太少而影响最终的销售量和经济效益。

美特斯邦威供应链问题解决措施分析

根据以上对美特斯邦威供应链的分析可以看出，该公司的供应链还是存在较大较严重的问题，虽然目前来看表现还不明显，但是假以时日必然会给整个供应链乃至整个公司的运作带来不利的影响。

因此，针对这些问题，有以下几点可行的解决措施：

1、针对美特斯邦威供应链运作效率低下这一问题，主要的解决对策主要是简化流程，实现快速反应。

高库存直接影响企业的资金流，甚至会导致企业资金链断裂。

服装具有强烈的季节性和短暂的流行周期，在短时间内要完成包装、运输、库存、配送和退货等物流环节的大量工作，时间压力非常大。

如果市场反应速度慢，服装企业将付出惨重的代价。

同时，供应链上企业多、产业链长，上下游的企业群体较难控制管理，并且资金链长、回收期慢，在成本、风险控制等方面提出更高的要求。

所以为实现供应链的快速反应，必须简化原有的供应链，建立新的供应链。

例如：

当进行初步的预测及计划并进入运营之后，各个节点要根据市场实际需求与预测及计划的偏差不断地进行调整，以便能够快速适应市场变化，以防预测及计划偏离实际需求导致产品滞销或者是脱销。

当预测和计划于实际需求一致时或者接近实际需求时，便能实现供应链总成本的降低，并最大可能提高消费者的满意度。

而美特斯邦威如今的库存成本过高，而且库存结构也是不正常的，从这个角度来看，美特斯邦威现有的供应链没有实现快速响应市场的需求，导致库存过高。

2、为实现资源共享，加快资源的反应速度，可建立“一对多”的库存管理方式。

供应链共享信息包括有产品、订单、销售、需求、库存等信息，美特斯邦威供应链中，IT技术在供应链上下游之间还未形成真正链接，信息共享不完全，以致产品的销售情况没有实时传到各个节点，产品库存超过安全库存，形成库存成本过高这一现象，根本没有达成现实的销售，库存和现金流问题严重制约了企业发展。

因此美特斯邦威可以建立“一对多”的采购——供应平台，在该平台加盟店、直营店与其企业可以直接交流，实现真正的信息共享。

或者美特斯邦威可采用供应商管理库存的库存管理策略，这一策略主要也是要实现信息共享，让供应商实时掌握销售商的库存状况，以出现美特斯邦威的库存危机。

3、供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础的。

而很明显美特斯邦威供应链的问题主要在于销售这个环节。

主要是没有处理好与直营店和加盟店的关系。

美特斯邦威与加盟商之间的关系强调加盟商的订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。

美特斯邦威的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。

第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。

在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。

早些年也会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等。

但是被加盟商认为价值不大而被取消。

这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。

而同时，美特斯邦威在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。

在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美特斯邦威给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，