成本控制考核办法.docx

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成本控制考核办法

制度标题

成本控制考核办法（试行）

主责部门

财务部

生效日期

2005-08-10

发布文号

盾建[2005]33号

制度编号

DJ（0067）–CW（005）–Ⅰ–1.0

      第一章 总则 

      第二章 控制考核流程 

      第三章 控制考核内容 

      第四章 控制考核的关健点 

      第五章 附则 

      附件1：

项目成本费用对比表 

      附件2：

成本控制核算流程图 

      附件3：

目标责任与实际考核成本核算内容 

       附件4：

项目部×月（季）成本考核评定表 

       附件5：

项目部×月（季）份工料机台班用量比较表（自营工程） 

      附件6：

项目部讫止×月工料机械台班用量统计比较表（自营工程） 

      附件7：

×月（季）间接成本（现场经费）目标与实际比较表 

      附件8：

分包工程月度台帐 

      附件9：

项目部考核（×季）汇审表 

      附件10：

项目成本构成比率分析 

      附件11：

材料工具归属成本费用类别说明表 

      第一章 总则

      第一条　【目的】 为了规范和加强对施工项目的成本管理，合理地降低成本费用，落实项目成本责任制,促进公司成本考核工作的持续改进，市场竞争力和经济效益的提高，根椐国家财经法规、制度的有关规定，并结合我公司目前的生产经营实际情况，制定本办法。

      第二条  【方式】 通过借助财务管理会计和预算平台，制订整套有别于财务和预算体系的项目内部成本控制、核算、考核责任制度，以季度为一个内部考核周期，对工程项目成本同时实行“量”与“价”的控制考核，稳妥地建立起统一完整的内部施工定额体系和内部成本（价格）考核体系。

      第三条　【对象、单位、范围、标准】 成本控制考核：

（一）以单独签订中标承包合同的工程项目为控制考核对象，以单独归集施工成本费用的工程项目部（项目部与土建部一同列为考核对象，以下简称项目部）为核算考核单位。

（二）以项目部可控的项目成本为考核范围，进行“量”与“价”的考核，便于明晰和确认各岗位成员的经济责任与权益。

     （三）以施工定额和目标责任成本为控制考核的标准，把施工项目中人、材、机等资源要素的实际消耗量和实际考核成本，分别与上两项标准对比，得出节超数量、节超金额，并评估分析正常或产生差异的原因，对项目经理以及各岗位人员责、权、利的明确和落实到位，提供考评依据。

      第四条 【工作的组织】 公司成本控制考核工作在总经理领导下，分工如下：

（一）由总经济师主持组织各资源要素管理部门（职能部门职责及绩效考核制度，公司另行发文），对中标项目预算成本进行分解、目标责任成本的制订修正、组织考核、评估分析和处理意见的形成上报。

（二）各资源要素管理部门必须以项目部（含土建部）为单位，及时准确地登记和掌握本部门所管理的资源在项目上的实际消耗量，建立台账；对项目部所制订的成本管理措施和实施细则的可行性、有效性及执行情况进行评审，及时地向决策层提供信息，同时对项目部所上报的资源消耗明细数据进行复核审查，填表汇总并签署意见后，递交财务部。

     （三）由财务部负责对各资源要素管理部门所提供的各项目实际成本进行审核。

    （四）由人力资源部负责对项目部管理人员工资含量的考核奖罚兑现工作。

       第五条　【分级管理原则】 公司成本控制考核工作，分二级：

由公司对项目部（材设部对材料设备成本的掌控业绩另行考评）实行考核为一级；再由项目部相应地制订考核办法细则（上报公司审批后），对班、组室实行考核为一级。

按分级归口管理的原则，建立和实行全公司、全员、全过程成本费用管理目标责任制，使得责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，人人关心成本，处处节约成本，逐步形成和确立起一种与公司利益共享、风险共担的观念。

      第六条 【责任人】 项目成本管理是项目管理的核心，施工成本控制考核是项目成本管理的中心环节，项目经理（包括土建部经理）在公司法定代表人授权范围内对公司中标的工程项目实施项目管理，是项目施工成本管理第一责任人。

     第七条 【指标下达层次】项目经理对公司下达的施工定额和目标责任成本指标负责，项目部各岗位人员对项目经理下达的定额指标和责任成本负责，如此将施工定额和目标责任成本层层分解落实，划清责任，直至考核奖罚兑现到人。

     第二章　控制考核流程

     第八条【中标预算成本与财务成本的对比分析】由总经济师主持组织相关业务部门，在项目中标后项目部人员进场之前，先对经济标书中分部分项综合单价和项目总价的内容进行工、料、机分析，按财务成本的核算口径，分解（附件1：

一．①+②）出项目的中标预算成本；每月末，对各在建项目，按当期完工形象进度向财务提供分解的预算成本，目的是为给财务部门从总体上反映和分析工程项目的成本节超情况提供参照对比依据，也便于在确定目标责任成本时提供基础数据。

      第九条【目标责任成本和施工定额的制订】按公司和项目部二级制订，流程如下（见附件2）：

（一）在项目开工前，在总经济师的主持组织下，由各职能部门按其所管理的资源要素，依据公司已制订的内部施工定额、分解出的项目中标预算成本、项目的地质条件，以及承包合同在工期、质量方面的要求，并参考施工考核期间的物价水平等因素，综合测定出该考核项目的人工、材料、机械台班、水电的定额消耗量（如以每米），直接成本；再加入测定的现场管理费，制订出目标责任成本　（见附件3，4），报总经理室审批后，作为公司对项目部执行项目责任成本考核的依据和标准。

（二）公司在下达生产计划的同时，在总经济师主持下，组织各职能部门按生产计划对应地下达施工项目人工、材料、机械台班、现场管理费等（附件4，5，6，7）消耗定额和责任成本指标。

    （三）项目部按公司下达的消耗定额和责任成本指标，必须相应地制订出分部分项工程人工、材料、机械的掘进单位（每米）消耗标准和具体的落实控制措施，即主要从定额消耗量上加以控制。

在每季末（开工前）根椐公司生产计划和消耗定额指标制订出下季（开工当月）的定额和成本控制计划，报公司各主管部门，成本定额控制计划和目标责任成本计划，包括以下内容：

    1．人工工时的消耗量。

    2．材料（主要材料等）定额领用量。

    3．机械台班量。

    4．现场管理费。

    5．以上四种计划消耗量的综合价

  （四）项目部制订出本部的间接费用控制办法，并按公司下达的目标责任成本中的间接费用指标（附件7，除*号考核目标项中的工资项外），在季末，制定出下季的间接费用控制计划报公司综合箮理部。

  （五）项目部须建立完整的人工、主材、机械消耗台班账，记载完工验收进尺的施工日誌，用于考核奖罚兑现，落实责任到班组和个人：

节约消耗、超额完成施工任务有奖；否则须罚，促成班与班之间在成本节约上的良性竞争。

      第十条　【实际（用量）考核成本的归集审核】　从项目中标开始,在财务经理主持下即着手组织对项目实际考核成本的归集审核工作：

（一）工程项目成本的归集由以下三部份的成本构成：

项目部、土建部、分包单位。

（二）项目开工的前期费用应在土建部和项目部之间区分清楚，并分开入成本账。

     （三）在施工过程当中，人、材、机的实际用量和项目成本费用的归集核算，按权责发生制、收入与费用配比原则，在分清受益期，分清项目部与土建部成本项目费用的同时，对分包工程（作统计项目），以项目部和工程部所审定的中间结算书为依据，确认考核当期的分包项目成本。

    （四）财务部负责对职能部门所提供的成本项目汇总数据，在及时、真实、完整、准确性方面加以审核后，提交总经济师交总经理室审定。

      第十一条 【目标责任成本（定额量）与实际考核成本（用量）的对比分析】 按以下步骤办理：

（一）每季末，由总经济师主持组织各部门业务人员，按项目当季的完工进度、内部施工定额来确认各项目当季的目标责任成本数据。

（二）每月末，项目部、材设部必须完成当月采购入库、领出、拨料的签字手续，5号前，财务部完成对各项目部上月工程人、材、机等成本的归集核算工作；相关部门在10号前，完成本部所管成本项目的统计汇总工作，交财务部审核。

    （三）分包成本是工程项目总成本的一部分，作为项目的统计内容，列入工程项目成本（附件1，4，8）。

   （四）年末，项目跨年度时，对项目部的成本核算也要与财务同步进行一次年终决算，以盘点和评估各个项目自开工以来的成本节超和成本管理的实施情况。

      第十二条 【评估处理】每季末开始至下季首月的15号前，在总经济师主持下，组织各职能部门对上季所实际消耗的成本要素进行量、价汇总（附件4、5、6、7、8），形成对各项目部成本控制考核差异的评估意见，并提出处理办法和奖罚建议（附件9），报总经理室审批后，予以执行，实行项目成本目标动态控制：

（一） 按目标责任成本与实际考核成本（附件4）；按中标预算与实际消耗、施工定额标准与实际消耗（附件5、6）两两间进行对比计算和分析，得出目标与实际成本各项目之间的当期差异数和累计差异数。

（二）评估分析差异属正常范围，则继续执行成本控制流程；评估确认差异较大时，则通过分析找出原因，分清责任后加以处理，如属项目部管理力度不够，则责成项目部采取相应措施，达成目标责任成本的实现；如确属目标定的偏高，则对目标责任成本加以修正。

   （三）评估分析差异产生的原因，如项目部措施得力，管理到位，施工定额和目标成本都有一定的节余，则应视节余数额，给项目部管理人员增加一定额度的工资含量，作为奖励；如属项目部自身管理措施落实不到位，则应就成本超支额承担一定的责任，核减项目部管理人员的工资含量（附件4、9）。

   （四） 以上因成本原因所产生的奖罚处理意见（附件4，9），在影响和形成工资含量时，还应同时综合项目质量、安全、进度、环境和文明施工（以上四项考核指标的考评细则，由公司相关部门另行发文规定）的考核情况后作出。

    （五）所有评估考核指标，最后都汇总（附件9）体现为项目部当期所应享有的工资含量指标额（审定实发额），是可供项目部管理人员分配的工资额度，由考核项目成本、质量、安全、工期、环境与文明施工的实际情况后综合确定，工资含量由人力资源部门分单位分项目建立明细账，采用分季中间结算、年终决算、项目竣工后清算兑现的方式，从而与个人收入挂钩。

      第十三条【数据库】到项目竣工时，根椐以往所填数据，自然汇总形成了竣工项目工、料、机械台班、水、电等用量统计比较表（附件6），竣工项目成本评定、构成比率分析表（附件4、10），从量、价两方面都建立起了公司已完工程的项目成本数据库，以便为将来项目的对外招（分包）投标和内部施工定额的完善以及项目的成本控制与考核提供有效可行的历史参考数据。

      第三章  控制考核内容

      第十四条  【内部施工定额】“定”就是规定，“额”就是数量，是指公司在一定的施工技术和施工组织条件下，项目施工过程中，在人力、物力、财力的利用和消耗方面所应执行和贯彻的标准。

包括：

劳动定额、材料消耗定额、机械设备利用定额、工具消耗定额、费用定额等,是进行项目成本控制考核和分析的依据，也是公司在投标报价时作项目盈亏风险评估的重要参考依据。