项目质量管理实施细则范本样本.docx

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项目质量管理实施细则范本样本

项目质量管理实施细则

（V2）

江西电信信息产业

3月

第一章.总则

第一条：

为建立信产企业标准化信息系统建设项目管理步骤，规范项目管理过程，增强项目可控性，确保项目达成预期质量目标，方便统一协调资源实现项目标最优化管理，特制订此《项目质量管理实施细则》。

第二条：

项目质量管理，其中质量通常包含产品质量及工作质量，产品质量是指产品使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量确保，它反应了和产品质量直接相关工作对产品质量确保程度。

第三条：

《项目质量管理实施细则》说明了信产企业项目质量目标，对项目质量管理体系作了全方面、系统描述；对内是信产企业项目质量管理体系有效运行法规性文件，对外是向用户证实本企业含有提供优质项目服务控制能力依据，亦是第三方认证机构审核依据。

第二章.质量管理目标

第四条：

企业要对全部正在进行项目进行监管，监管内容不仅包含商机分析把握，还要对项目标进展情况进行监控，和项目标实施是否符合项目管理步骤，项目标实施结果是否达成预期等等。

项目监控是贯穿于项目开启、计划、实施和验收关闭整个过程。

第五条：

项目经理要对项目实施质量进行监控管理，按需对项目质量进行评定，定时向项目管理部门、分管领导、项目责任人通报项目质量监控情况。

第六条：

项目质量管理内容包含：

1）.项目进度

2）.实施质量

3）.系统功效实现

4）.项目回款

5）.项目文档

6）.用户满意度

第七条：

质量评定指标

1）.优质项目达标率100%

2）.产品交付合格率100%

3）.系统无故障率100%

4）.服务履约率100%

5）.用户满意度大于90%

6）.项目文档齐全100%

第三章.项目质量计划

第八条：

制订质量计划目标是为明确项目质量目标，经过对项目关键步骤质量保障和质量控制，加强对项目质量过程监控，保障项目交付质量。

第九条：

质量计划是由项目经理和项目管理部门共同确定，在项目开启前，项目经理就应对项目整体情况进行分析，确定影响项目质量关键步骤，明确关键步骤质量考评标准；如项目标进度要求、实施人员数量、系统功效等；并给出合理质量计划；

第十条：

项目经理能够分配质量责任，列出质量保障方法和质量控制方法，并将责任落实到对应项目控制人员身上。

第四章.质量控制

第十一条：

　质量控制关键是监督项目标实施过程及结果，将项目标结果和事先制订质量标准进行比较，找出其存在差距，并分析形成这一差距原因，质量控制一样贯穿于项目实施全过程。

项目标结果包含产品结果（如交付）和管理结果（如实施费用和进度）。

信产企业质量控制通常是由项目管理部门或项目经理来具体负责实施，

第十二条：

　项目管理部门应该含有质量控制工作知识，如统计、抽样检验、概率方面知识，方便帮助项目团体评价质量控制输出。

使项目团体清楚需要预防和检验工作。

第十三条：

同时质量管理部门及项目经理需要经过项目部分例行实施和控制活动来对项目标质量进行把控：

对应实施和控制活动在项目实施过程中，是必需，评价一个项目标好坏，这也是一个关键衡量原因，常见实施和控制活动应包含：

1）.项目周报/例会：

项目组周报/例会是为使项目经理能够了解、总结项目目前情况，分析是否存在偏差，主动处理存在问题，合理调整工作进度，监控项目风险，推行管理职责。

需要输出项目《周报》，周报内容应包含：

⏹本周工作情况；

⏹下周工作计划；

⏹本周工作碰到问题及提议处理方案，可能存在项目风险；

2）.项目月报/例会：

项目经理进行月报汇报是为对项目进行阶段性回顾并对项目进展进行估计，同时经过上报问题，寻求帮助方便处理问题。

项目经理应将异常进度原因分析对应问题填入项目问题日志，并跟踪项目标处理方案和进展，直至问题关闭。

项目经理每个月向企业及项目管理部门提交项目月报；月报内容应包含：

⏹项目进展情况；

⏹项目滚动计划；

⏹项目异常进度原因分析：

包含已滞后和立即滞后原因分析；

3）.用户沟通会：

项目经理开展用户沟通会是为了促进和用户方交流和合作，以确保促进项目标顺利进行。

项目经理每七天全部要和对等用户方项目经理进行沟通，沟通形式能够非正式；项目经理每个月最少1次召开用户沟通会，向用户方领导汇报项目进展情况，会后要形成会议纪要发送到项目相关方，抄送项目管理部门；用户沟通会有三个关键内容：

⏹将项目标进展情况、项目标问题和对策、项目目标估计通报给用户方；

⏹搜集用户方最新需求和提议；

⏹指出项目中需要用户方支持工作；

⏹获取用户方对项目标认可。

4）.项目进展通报：

项目进展通报目标是向企业领导、用户方汇报项目运作状态，方便企业领导和应用单位、建设单位立即了解项目情况。

每个月提交《项目管理-项目状态汇报表》给企业领导、应用单位、建设单位、实施单位及项目管理部门。

《项目管理-项目状态汇报表》信息起源为：

项目周报/例会、项目月报/例会、项目沟通会、项目质量监控汇报和项目健康检验汇报等。

项目管理部门依据这些信息定时维护项目档案中项目信息，提供项目标实施信息。

5）.项目评审会：

经过和需求分析评审、概要设计评审、具体设计评审、测试汇报评审、验收评审等活动规范项目管理过程和保障项目质量。

项目经理、项目管理部门或参与项目相关部门参与评审活动；

6）.项目变更控制：

项目变更控制目标是确保变更稳定性、可行性，避免变更给项目造成混乱，用规范性预防变更随意性。

7）.里程碑报完工：

项目里程碑报完工目标是对项目关键进展点（里程碑）实际完成情况进行独立第三方监控，项目关键点通常能够是：

到货验收、试点完成、软件布署、验收、终验等等。

项目里程碑完成以后，项目经理要将里程碑完工依据文件提交给项目管理部门；项目管理部门负责对各里程碑完成依据进行存档登记，并更新项目进展数据；

第五章.项目验收质量考评

第十四条：

阶段验收和项目验收：

项目验收是指按项目要求，完成项目阶段验收、上线试运行验收或上线正式运行验收，输出阶段项目结果或移交项目结果，按标准进行验收，获取验收方验收签字。

依据项目协议、项目任务书及企业相关文件形成验收清单；验收材料应满足项目文档管理要求。

第十五条：

项目总结汇报：

项目经理提交项目总结汇报目标是回顾项目标整体实施情况，并进行项目经验总结，反应整个项目标质量情况。

项目初验/终验后一周内，项目经理应向企业项目管理部门提交《项目管理-项目总结表》，抄送相关领导；《项目管理-项目总结表》内容有：

⏹对项目标整体目标达成情况进行分析

⏹对过程、产品和生产率度量数据进行分析

⏹进行项目经验总结、提出改善提议

第十六条：

项目阶段考评及收工会：

项目阶段考评及总结目标是对项目初验或终验时目标达成情况、质量情况和创利能力进行整体评价，以作为项目组组员绩效考评依据。

项目管理部门应在项目完成上线试运行验收和完成上线正式运行验收（即项目验收证书完成用户方盖章手续）后2周内完成项目阶段考评，项目阶段考评结果要通报项目组、项目经理。

项目管理部门关键考评项目实施三个方面：

项目目标达成情况、项目管理情况和项目标创利能力。

第十七条：

项目收工会

1）.项目经理组织召开项目收工会；

2）.收工会参与者关键包含：

项目管理部门人员、项目经理、用户方代表、项目组组员、项目相关方；

3）.项目责任人主持项目收工会并通报项目考评结果；

4）.项目收工会要形成会议纪要，通报项目组并提交到项目管理部门存档。

第六章.项目监管

第十八条：

项目健康情况检验：

项目健康情况检验目标是项目管理部门定时审查项目是否正常，并立即进行预警。

1）.项目责任人每个月最少1次进行项目健康检验，提交《项目健康检验汇报》到项目管理部门，并抄送项目管理部门、项目组；

2）.在《项目健康检验汇报》中，项目责任人应该给出项目健康情况结论，即四个状态之一：

可控（亮绿灯）、目前可控（亮蓝灯）、失控（亮黄灯）、严重失控（亮红灯）；

3）.项目健康情况四个状态含义见下表：

状态名称

状态灯颜色

含义

可控

绿灯

项目目前可控，没有显著遗患。

目前可控

蓝灯

项目现在没有问题，不过项目存在风险，可能会转化为问题造成项目滞后。

失控

黄灯

项目已滞后，项目风险已经转化成问题，不过项目问题是能够处理。

严重失控

红灯

项目出现了严重滞后，或项目标用户满意度很低，项目出现问题现在还没有处理方案。

4）.不一样等级项目健康检验力度不一样，企业级项目要进行较为正式检验；对于项目健康情况为大问题（亮黄灯）和重大问题（亮红灯）项目，企业领导将组织工程协调会，方便协调各方力量立即处理问题。

第十九条：

项目QA监控：

项目QA监控目标是为了检验项目是否遵照管理步骤和规范要求，以确保项目实现质量、成本和进度目标。

1）.项目QA针对工作结果产生过程实施质量保障方法，分析质量问题产生原因；

2）.项目经理随时检验工作完成情况，尽可能消亡质量问题发生原因；

3）.对于企业级项目，项目管理部门指定QA进行监控；

4）.企业级项目QA每个月向项目责任人提交《项目QA监控汇报》，抄送项目组和项目管理部门。

5）.项目QA监控共有六个监控活动，其中有两项是必需完成监控活动，其它四项为可选，具体见下表：

项目监控活动名称

是否必需完成

项目里程碑进展监控

必做

项目过程规范度监控

必做

项目问题监控

可选

项目软件问题监控

可选

项目成本监控

可选

用户满意度监控

可选

第二十条：

重大工程项目协调会：

重大工程项目协调会目标是立即组织项目相关方处理企业级项目中出现重大问题。

1）.重大工程项目协调会视情由项目经理申请召开，以协调资源、处理重大问题、推进项目实施；

2）.会议由企业领导主持，关键是问题项目及重大项目问题处理；

3）.会议由项目管理部门负责组织，包含议题准备、会议通知、会议纪要、问题跟踪等

第二十一条：

项目验收催办：

经过通知、催办、预警和告警方法使项目经理尽早发觉和处理影响项目验收问题，以确保项目按时完成。

1）.项目管理部门每七天向符合验收催办条件项目经剪公布《项目验收催办单》；

2）.符合验收催办条件是指：

距离计划初验/终验时间小于等于8周，或初验/终验时间滞后项目；

3）.验收催办有通知、催办、预警和告警四种方法：

⏹当距离项目标计划验收完成时间小于等于八周，大于四面时，则进行“通知”（亮绿灯），项目通知只进行一次；

⏹当距离项目标计划验收完成时间小于等于四面，则开始进行“催办”（亮蓝灯），项目催办每七天一次；

⏹当项目验收状态为已滞后，不过滞后时间小于等于2周时，项目处于“预警”（亮黄灯）状态，项目预警每七天进行一次；

⏹当项目验收滞后时间大于2周时，则项目升级为“告警”（亮红灯）状态，并一直连续到该验收任务完工。

第七章.项目步骤管理

第二十二条：

项目开启

✧项目建档

对于已经正式开启项目，项目管理部门依据《项目开启申请》和《项目任务书》中内容建立项目考评基准。

项目考评基准将作为项目进展通报和项目阶段考评基准。

项目档案内容关键包含：

⏹项目标基础信息：

项目名称、对应协议号、项目等级、项目实施单位、项目责任人等；

⏹项目协议约定里程碑时间：

计划采购到货时间、计划项目初验时间、计划项目终验时间等；

⏹里程碑计划时间：

计划采购到货时间、计划项目初验时间、计划项目终验时间等；

第二十三条：

项目健康检验

项目健康检验目标：

经过进行项目可视化检验，对项目健康情况做出判定，确定项目处于以下四个状态之一：

可控、目前可控、大问题、重大问题，从而进行预警，促进项目团体在项目实施过程中立即采取有效方法，规避风险，处理问题，实现项目目标。

项目健康情况四个状态含义见下表：

状态名称

状态灯颜色

含义

可控

绿灯

项目目前可控，能够估计项目后期计划也可控。

目前可控

蓝灯

项目现在没有问题，不过项目存在风险，可能会转化为问题造成项目滞后。

失控

黄灯

项目已滞后，项目风险已经转化成问题，不过项目问题是能够处理。

严重失控

红灯

项目出现了严重滞后，或项目标用户满意度很低，项目出现问题现在还没有处理方案。

项目责任人每个月最少一次对项目健康检验情况进行，并将检验结果形成《项目健康检验汇报》，每个月3日前提交项目管理部门，抄送项目组。

✧检验步骤

图44项目健康检验步骤

步骤描述：

1.项目责任人关键经过三个信息起源了解项目标相关信息：

⏹项目协议、项目正式开启申请（项目任务书）

⏹最新已归档项目计划

⏹上月项目健康检验汇报

2.项目责任人需提前一天向项目组发出书面健康检验通知，并经过《项目健康检验单》要求项目组提供要检验文档；

3.项目责任人依据项目运行情况作出必需评价和分析，形成《项目健康检验汇报》；

4.对于项目中出现问题项目责任人要记入《项目问题日志》；

5.项目管理部门对《项目问题日志》中问题进行跟踪直至问题关闭。

6.对于项目问题抵达估计目标时间没有处理时，此项目标健康情况“亮黄灯”；项目经理重新估计此问题目标处理时间，假如第二次抵达目标时间还没有处理问题或此问题严重影响到项目进展时，则此项目标健康情况“亮红灯”。

QA将此问题上报高管协调处理，项目责任人无法处理，逐层上报。

✧结论判定依据

结论判定依据

结论

依据

说明

可控

绿灯

目前质量、成本、进度目标完成情况和《项目任务书》中确定基准目标相比偏差不超出5%，项目对风险问题进行了有效跟踪，预见现在风险和问题对目标最终实现没有影响，则认为项目可控。

以上做出判定前提是：

项目策划时明确了项目标质量、成本和进度目标，项目任务书和项目计划中没有要求，一律视为“重大问题，不可控”。

亮红灯。

目前可控

蓝灯

目前质量、成本、进度目标完成情况和《项目任务书》中确定基准目标相比偏差超出5%，但不超出15%，项目对风险问题进行了有效跟踪，预见现在风险和问题假如得到立即处理，将不会影响目标最终实现，则认为项目目前可控。

大问题

黄灯

目前质量、成本、进度目标完成情况和《项目任务书》中确定基准目标相比偏差超出15%，即使对项目风险、问题进行了有效跟踪，但风险可能无法避免，问题较难处理，预见现在风险和问题假如没有得到立即处理，将影响目标最终实现，则认为项目有大问题。

重大问题红灯

目前质量、成本、进度目标完成情况和《项目任务书》中确定基准目标相比偏差超出15%，即使对项目风险、问题进行了有效跟踪，但风险可能无法避免，问题较难处理，预见现在风险和问题假如没有得到立即处理，将影响项目验收，则认为项目有重大问题。

✧管理要求

对于不一样等级项目标检验对象及要求

项目等级

不一样等级项目标健康检验要求

企业级项目

项目责任人于每个月3日以前完成项目健康检验。

依据经过同意最新有效《项目任务书》中质量、成本和进度目标，制订《项目健康检验单》（QA帮助），提前1天发出书面通知，采取面谈和文档化检验相结合形式，检验项目质量、成本、进度目标完成情况，将检验结果形成《项目健康检验汇报》，汇报中应包含检验内容、检验结果和结论、问题分析、改善方法。

一般项目

项目责任人于每个月3日以前完成《项目健康检验汇报》。

依据经过同意最新有效《项目任务书》中质量、成本和进度目标，检验项目实际完成情况。

汇报中最少要包含“检验结论”。

实施检验时所采取方法、步骤不限。

对于企业级项目检验结果处理要求：

检验结论

处理要求

可控，亮绿灯

激励项目继续朝好方向前进。

目前可控，亮蓝灯

要求项目经理组织制订问题处理方法，纳入《项目问题日志》，QA跟踪问题处理直至关闭。

大问题，亮黄灯

要求项目相关方必需召开风险和问题评审会，评定影响，制订并实施有效处理方法，纳入《项目问题日志》，QA跟踪问题处理直至关闭。

重大问题，亮红灯

要求项目相关方必需召开风险和问题评审会，评定影响，制订并实施有效处理方法，纳入《项目问题日志》，项目责任人（QA帮助）跟踪问题处理直至关闭。

角色和职责

角色

职责

项目责任人

每个月完成《项目健康检验汇报》，反馈给项目管理部门。

对于企业级项目要求提前制订检验单。

QA

帮助进行项目健康检验。

对于企业级关键项目，要帮助高管制订检验单，发出书面通知。

接收《项目健康检验汇报》，纳入项目档案管理，公布给项目干系人；对汇报中包含项目问题处理情况进行跟踪，对于亮红灯问题，报给项目责任人协调处理，项目责任人无法处理，QA进行逐层上报，直至问题关闭。

项目经理

接收项目健康检验，依据《项目健康检验通知单》要求，提供“此次检验需要提供文档”；对《项目健康检验汇报》中包含项目改善、问题、风险方面具体活动负责。

依据汇报结果，制订问题处理方法，形成并维护《项目问题日志》，同时，接收QA对问题处理情况跟踪监督。

✧输入输出文档

输入文档：

《项目健康检验通知单》

《项目健康检验单》

输出文档：

《项目健康检验汇报》

《项目问题日志》

第二十四条：

项目QA监控

✧项目QA监控要求

1.对于企业级项目，项目管理部门会指定QA进行监控；

2.企业级项目QA每个月1日前向项目责任人提交《项目QA监控汇报》，抄送项目组和项目管理部门。

3.项目监控共有六个监控活动，其中有两项要求项目QA监控必需完成，具体见下表：

项目监控活动名称

是需要完成

项目里程碑进展监控

必做

项目过程规范度监控

必做

项目问题监控

可选

项目软件问题监控

可选

项目成本监控

可选

用户满意度监控

可选

✧六个QA监控活动

Ø项目里程碑进展监控

图45里程碑监控步骤

步骤描述：

1.项目开始阶段，项目管理部门依据《项目任务书》填写《项目里程碑监控表》基础信息。

企业级关键项目监控到项目个性化关键里程碑；其它项目只监控到项目初验、项目终验这两个里程碑。

2.项目实施过程中，项目经理提交项目周报和项目月报，里程碑完成以后提交里程碑完成汇报。

项目管理部门维护项目信息，修订项目里程碑监控表上信息。

3.QA每个月公布《项目QA监控汇报》，在汇报中对项目里程碑计划、实际完成情况、里程碑偏差情况等信息等进行通报。

Ø项目过程规范度监控

图46项目过程规范度监控步骤

步骤描述：

1.每个月1日之前，项目管理部门和项目经理一起依据项目计划确定本月应开展管理工作；

2.项目经理根据计划开展工作，并在下月1日之前提交工作产品；

3.项目管理部门依据项目经理工作开展情况及提交工作产品，统计项目过程规范度;

4.下月1日前QA出具《项目QA监控汇报》，在汇报中通报项目过程规范度。

Ø项目问题监控

图47项目问题监控步骤

步骤描述：

1.项目实施过程中，项目经理经过月报等路径上报项目过程中存在问题；

2.QA经过对项目标跟踪监督发觉项目过程中存在问题；

3.每个月1日前，QA出具《项目QA监控汇报》，对项目实施过程中出现问题进行通报。

Ø项目软件问题监控

图48项目软件问题监控步骤

步骤描述：

每个月1日前，QA出具《项目QA监控汇报》，对项目实施过程中出现软件问题进行通报。

对于项目软件问题上报、处理和跟踪提议使用问题上报平台系统，处理步骤以下：

1.项目实施过程中，项目管理部门组员、项目经理、项目QA等经过项目管理部门缺点管理系统上报项目实施中发觉软件问题；

2.项目管理部门、项目实施单位对问题进行处理，并在缺点上报平台中进行回复处理；

3.工程项目助理对缺点上报情况、回复情况、关闭情况等信息进行汇总整理，并将汇总完成信息报给项目QA；

Ø项目成本监控

图49成本监控步骤

步骤描述：

1.项目开始阶段，项目管理部门依据项目计划书建立项目成本基准；

2.项目实施过程中，项目经理经过项目周报、项目月报上报项目人工成本投入情况；

3.QA经过财务部门搜集项目费用投入情况；

4.QA每个月公布《项目QA监控汇报》，在汇报中对项目成本计划、实际人工成本、实际费用、成本超额程度等情况进行通报。

Ø用户满意度监控

步骤描述：

1.QA选定用户调查对象，经过电话回访、问卷调查、现场调查等方法对用户满意度进行调查；

2.QA对调查结果进行汇总分析；

3.QA和相关部门、用户进行沟通，对用户反馈问题进行跟踪、处理；

4.QA每个月1日前，公布《项目QA监控汇报》，通报用户满意度情况。

✧输入输出文档

输出文档：

《项目QA监控汇报》

第二十五条：

项目阶段考评

项目完成初验和完成终验后全部要进行考评，考评时由项目组和项目管理部门提供项目实施情况基础数据，项目责任人依据《项目任务书》中项目目标实施情况对项目进行评级，并给出最终评价。

评价结果是全部参与项目人员获取绩效和项目奖励依据，也是委任项目经理关键依据。

项目完成初验、终验并推行了正式交付手续后，由项目责任人对其是否达成预期要求进行评价。

初验后项目评价侧重于项目实施部分，终验后项目评价侧重于全部需关闭工作。

项目等级共有4个等级，每个等级含义见下表：

等级名称

含义

A级

将难度很大项目做得很成功，给企业带来了正面效益或潜在收益项目

B级

很好克服了项目困难，在项目时实施或项目管理上有很好成绩项目

C级

项目有部分过失，不过项目基础表现正常项目

D级

项目有重大过失，对企业造成了重大负面影响项目

✧项目阶段考评步骤

图412项目阶段考评

✧步骤描述

1.项目责任人在项目完成初验和完成终验（即项目验收证书完成用户方盖章手续）后2周内完成项目阶段考评；

2.项目阶段考评时，项目组、项目管理部门应向项目责任人提供项目实施基础数据；

3.项目责任人据依据考评标准对项目进行评分，并给出评级和评价；

4.项目阶段考评结果要通报项目组，抄送给项目管理部门存档。

✧项目评分方法

1.项目评价步骤

项目评价三个步骤：

项目要素评分、项目评级和评价、评价归档和通报。

项目要素评分：

项目责任人就项目三个要素总体情况进行评分，三个要素是：

项目目标达成情况、项目管理情况、项目创利能力，三部分各占50分、40分和10分。

项目责任人根据评分依据得出三要素得分和总分，并将得分落入《项目自我评价汇报》。

项目评级和评价：

三要素考评总分在一定范围内对应项目评定不一样等级（某分数段±浮动分数对应某等级）。

项目责任人能够参考对应关系给出项目标评级结果，也能够从更高层次考虑，跳出参考范围来评定项目考评等级，但对超越分数浮动范围项目评级，应在项目评价一栏进行尤其说明。

评价归档通报：

项目管理部门对项目评价进行归档，同时通报项目最终评定结果，通报方法能够是会议或Email形式，对于关键项目提议采取较为正式会议形式。

2.项目三要素评分措施

项目目标达成情况：

项目目标达成情况加权算法由项目组确定，并在《项目任务书》中明确指出，作为项目结束后考评依据。

项目管理情况：

项目管理情况取对应各项要素得分之和为该项得分。

项目创利能力：

从企业搜集存档项目协议额度（分软件协议额及项目总协议额），用以评价项目规模；从财务部搜集成本支出原始数据，计算投入产出比、利润空间等指标。

依据分配权重完成本项得分。

3.评价依据和提供者见下表：

评价依据

提供者

项目总结汇报

由项目经理提供

项目硬件部分实施情况

由项目经理提供

项目软件部分验收情况

由项目经理提供

项目软件部分实施情况

由软件经理提供

项目协议回款实施情况

由项目经理提供

项目协议实施总体情况

由项目经理提供

项目过程规范性实施情况

项目管理部门提供

项目健康情况

项目责任人提供

团体满意程度

由项目组员提供

项目实施情况，汇总项目里程碑监控表上项目关闭信息和项目QA监控汇报

由项目管理部门提供

✧